導讀：《跟豐田學員工管理》這篇文章原創于2009年1月，后來，我也到過豐田的多個生產基地；今天，再次細讀這篇文章，仍然能感覺到豐田員工管理的大智慧、大思想。
由若松義人先生編著的《誰都能成為*員工》是我見到過無數不多的好書，該書全面闡述了豐田員工管理和豐田員工培育的哲學，多次細讀這本書后，便將這本書在員工培育和管理上的幾個獨特的觀念進行摘錄、整理、修飾、提煉，撰寫出《跟豐田學員工管理》這篇文章，與您共饗豐田人才之道。
豐田生產方式是當今全世界各行各業學習的楷模，豐田的成功，核心是人才培育和員工管理的獨特哲學。記住豐田的名言：“制造產品就是在培育人才”。“先培育人才，再經營事業，商機由此而生”。
去年冬天（2008年），我在長春做《精益管理實訓營》培訓，一汽大眾的培訓部主管詢問：“請問老師，豐田公司員工的獎金并不是很高，為什么豐田員工的改善行動力卻如此之強呢？”
要回答這個問題，就得了解豐田對員工的管理方式，許多人誤認為TPS（JIT）就是直接引進豐田式的經營手段和管理方法，其實，豐田式的改革是從人員培育與人員管理方式開始的，這樣，改革才能作為一種文化扎根于企業中。也難怪豐田生產方式創始人大野耐一先生說：“當持續改善已經成為豐田員工的一種工作習慣，就證明豐田式生產已經獲得了成功”。
豐田員工管理(li)的(de)獨特(te)模式是什么呢？我們(men)從以下三點進(jin)行探(tan)討：
一．讓員工學會動腦筋
大野耐一先生說：“如果所有工作都由領導者鋪平道路，這豈不是無法發揮現場工作人員的智慧了嗎”？
先詢問大家一個問題，“員工為何懶得動腦”？得到的可能有“工資太低、員工素質差、員工不關心企業”等等答案，看看豐田的說法：“員工懶得動腦的原因是管理者直接下達命令，告訴員工照管理者說的去做”。
直接告訴員工怎么做這樣或許可以早日看到改革成果，然而，這樣的改革無法真正幫助企業成長，如果各項工作都為員工鋪平道路，員工就不會再獨立思考問題。即使短期內能夠看到成效，管理者一旦離開，企業便會迅速恢復原來的狀態。
豐(feng)田生(sheng)產(chan)方式最看重的正是讓員工“自(zi)己(ji)尋找答(da)案”。
舉個案例：“這條生產線有7名員工，效率太低，請想辦法減少到5名”。一位豐田的基層管理人員接到上級的命令，他感到手足無措。于是他只好請求上級給出具體的指示，但得到的答復卻是“請你自己尋找答案吧”。
這位(wei)基(ji)層管(guan)理者起初完全不知該從何處(chu)下手，于(yu)是只好到(dao)其他(ta)生產線參觀，然(ran)后再征求上級的意(yi)見(jian)，如此循環(huan)反(fan)復，直到(dao)尋找到(dao)理想的解(jie)決方案。這位(wei)豐田基(ji)層管(guan)理者切(qie)身體會到(dao)：“讓(rang)員工(gong)自(zi)己尋找答(da)案，上級加以指(zhi)點，這種做法非常有利于(yu)員工(gong)個(ge)人的發(fa)展”。
豐田改革活動的支柱是“創意提案制度”，讓員工感到貢獻智慧能實現自身的價值，為了讓員工學會動腦筋改善工作現場的不合理，豐田提出了“多提方案比提出好的方案更有價值”的口號。
有些企業無人提出改進方案，這是因為管理者無視員工發現的小問題或來自員工的點滴啟示。有些企業的負責人經常抱怨：“我們公司的員工不開動腦筋思考問題”。而員工也頗為不滿：“我們公司的管理者根本聽不進員工的意見”。在這種情況下，員工和企業就不會發生任何變化。
因此，豐田(tian)的(de)高階管理者經常(chang)告誡部屬，“不允許對員(yuan)工的(de)提案(an)，用評論家的(de)口氣提出質疑”。“沒有(you)代替方案(an)就別輕言反對”。正是這些卓越(yue)理念的(de)支(zhi)持，使豐田(tian)的(de)員(yuan)工更(geng)愿意“挖掘”自己的(de)智(zhi)慧去改(gai)善工作(zuo)現場。
二．“人性化”管理
是否日系企業嚴格的管理制度沒有人性化？是否日系企業森嚴的等級制度不把員工當人看？多數提問得到的答案幾乎都是肯定的。事實上，日系企業是最會把員工當人看的，日系企業是最懂得以人為本的，日系企業員工的能力是高于其他企業員工能力的。
什么是人性化管理？什么是以人為本？
先分析一(yi)個(ge)案例(li)：某企業(ye)交(jiao)付(fu)給客(ke)戶的(de)(de)產(chan)品(pin)經(jing)常無法正常運轉(zhuan)，經(jing)檢查發現(xian)，絕大多(duo)數(shu)情況(kuang)都是(shi)零(ling)件的(de)(de)組裝出現(xian)問題(ti)。而導(dao)致這一(yi)問題(ti)的(de)(de)原因是(shi)在(zai)裝卸和運輸的(de)(de)過程中，是(shi)輕微的(de)(de)撞擊導(dao)致零(ling)件的(de)(de)脫落(luo)。
有三種解決方案：
第一種是用貨車運輸時派員工同行，卸貨后，在交貨之前重新檢查一遍產品零件的組裝情況。
第二種是提醒作業人員注意，把產品組裝得更加牢固。
第三種是改進工藝，使零件不會在撞擊中脫落。
選擇哪種解決方式？多數企業會選擇前兩種方式，通過強化產品的質量檢查以及提醒作業人員注意來解決，但這種解決方式顯然是“不人性化”的，這將增加作業人員的注意力和困難度。
所謂“人性化”，主要指不使員工以艱難的姿勢作業，以及不讓員工從事危險作業。豐田生產方式始終貫徹這一內容。
真正豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手”。例如，上述案例如果對零件本身進行改進，從而使缺乏經驗的人也能輕而易舉地完成安裝工作。
從這一意義而言，教會作業人員安裝的竅門，或是提醒他們邊思考邊安裝，是不能稱之為“人性化”的。因為作業中邊思考邊判斷，是很容易出現錯誤的。
或許我們可以把豐田式的人性化理解為“傻瓜式的工作方式”。通過傻瓜式設計使員工更容易作業，又通過員工創意提案活動、TPM活動、QCC活動讓員工充分發揮其聰明才智參與工作改善，這一套員工管理方式，才稱得上名副其實的“人性化管理”。也難怪大野耐一先生說：“讓每一位員工實現個人價值，員工不應只是被視為會用雙手干活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉”。
以(yi)人為本，如何發揮員工(gong)的(de)智慧是一切工(gong)作的(de)基礎。
三．與員工面對面溝通
豐田有一句話叫“成為值得員工信賴的領導者”。豐田生產有不少詞語強調人與人之間合作關系的重要性，如“不要離群索居”、“開展互助活動”等。這些話語中透露出的信息其實都離不開與員工有效的溝通方式。
理光公司的濱田廣會長認為，要想讓“員工滿意”，必須先讓“員工理解”。這一句真是一針見血。
分享一個案例：某(mou)企業推行TPS生產方式，遭遇到員工的(de)強烈抵制，他(ta)們認為，TPS生產方式提高了生產效率，就(jiu)要減少工作人員，自(zi)(zi)己就(jiu)會(hui)丟掉(diao)工作。有(you)一天，他(ta)們向(xiang)工廠負責人提問：“這么(me)改下去，最后就(jiu)不(bu)需要我們了吧？”因此(ci)，大家(jia)自(zi)(zi)然會(hui)認為“TPS就(jiu)是為了裁減人員”。
如果企業負責人沒有面對面向員工解釋清楚這樣做的原因，TPS的推行就注定失敗。
與員工面對面溝通，讓每一個人在充分理解的基礎上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。因此，豐田鼓勵管理人員多到一線現場傾聽、詢問。
例如，標準作業規范是(shi)必須遵(zun)守(shou)的，但(dan)另(ling)一方面(mian)，員工(gong)(gong)(gong)在(zai)工(gong)(gong)(gong)作中(zhong)會遇到各樣的情況，于是(shi)他們獨立思(si)考改進方案，以進一步(bu)提高(gao)生產效率(lv)。通過管理人員與員工(gong)(gong)(gong)一起(qi)集思(si)廣(guang)益，現有的標準作業在(zai)不知不覺間轉(zhuan)變成了(le)員工(gong)(gong)(gong)自己的工(gong)(gong)(gong)作方式(shi)，自己制定(ding)的規則，當然容易遵(zun)守(shou)。
所以，我們常說：“員工認同的事情更容易被員工執行”。
管理人員不要獨自冥思苦想現場的改善方法，要養成經常與員工面對面溝通，收集點滴啟示，并把啟示轉變為改善對策的習慣。那些習慣于聆聽員工的聲音并歸納總結的人，總是能夠得到更多的啟發。
大哲學家蘇格拉底說：“答案盡在問題中”。
管理界流行一句名言：“不會說的不如會說的，會說的不如會聽的，會聽的不如會問的”。
記住，向員工問(wen)問(wen)題是沒有成(cheng)本的。
答案就在員工心里，管理人員僅僅需要做的是問正確的問題。
管理者*愚蠢的問題就是你不去問。
豐田有一句名言“員工的創新是企業最有價值的資產，不懂得利用員工的腦力資源為企業*的浪費，激活員工改善的智慧潛能是豐田的核心競爭力”。
管理的第一要素是人（*·*）。
員(yuan)(yuan)工(gong)管(guan)理(li)最有(you)效(xiao)最恰(qia)當的方(fang)式(shi)就是“發揮(hui)員(yuan)(yuan)工(gong)的智慧，讓(rang)員(yuan)(yuan)工(gong)自己(ji)找答案”。
作者介紹：
姜上(shang)泉(quan)，近20年(nian)來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型(xing)上(shang)市公司進行(xing)培(pei)訓與輔導，曾受邀為北京大學(xue)(xue)、清華大學(xue)(xue)、中山大學(xue)(xue)、上(shang)海交通大學(xue)(xue)等多(duo)所*大學(xue)(xue)授課(ke)。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統》學執行、做典范。
說(shuo)明：姜(jiang)上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和(he)作者。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/109005.html
