索尼公司創始人盛田昭夫(fu)之所以被稱為(wei)“經營之圣”,是因為(wei)他非常重視對員工(gong)的(de)情感激勵。工(gong)作期(qi)間,盛田昭夫(fu)一直(zhi)保持(chi)著和員工(gong)一起吃工(gong)作餐(can)、聊天(tian)的(de)習慣(guan),以便深(shen)入了解員工(gong)所需。
某(mou)天晚(wan)上,盛(sheng)田(tian)昭夫(fu)(fu)照例和(he)員工(gong)(gong)一起用餐,這時他發現(xian)一名年(nian)輕員工(gong)(gong)誰(shui)也(ye)不理,只顧(gu)悶頭(tou)吃飯,郁(yu)郁(yu)寡歡。于(yu)是,盛(sheng)田(tian)昭夫(fu)(fu)主動坐到(dao)(dao)了這位(wei)員工(gong)(gong)對面(mian),和(he)他打起了招呼。幾(ji)句寒暄(xuan)之后,這名員工(gong)(gong)心(xin)(xin)情慢慢放松,這才說起不高(gao)興的(de)(de)(de)緣由:“我(wo)畢(bi)業于(yu)東京大學, 之前有一份待遇非常優厚(hou)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo),但(dan)(dan)我(wo)一直非常崇拜索尼(ni),當(dang)我(wo)得(de)(de)知有機會進(jin)入索尼(ni)時,我(wo)欣喜若狂(kuang),以為(wei)(wei)這是我(wo)這輩子最(zui)好(hao)的(de)(de)(de)選擇。但(dan)(dan)當(dang)我(wo)真的(de)(de)(de)成(cheng)為(wei)(wei)一名索尼(ni)員工(gong)(gong)時才發現(xian),我(wo)不是在(zai)為(wei)(wei)索尼(ni)工(gong)(gong)作(zuo),也(ye)不是在(zai)為(wei)(wei)夢想工(gong)(gong)作(zuo),而是在(zai)為(wei)(wei)我(wo)的(de)(de)(de)課(ke)(ke)長工(gong)(gong)作(zuo)。坦白說,這位(wei)課(ke)(ke)長資質平平,但(dan)(dan)掌控著我(wo)的(de)(de)(de)一切行動和(he)計劃。我(wo)傾注心(xin)(xin)力完成(cheng)的(de)(de)(de)小(xiao)發明和(he)改進(jin),不但(dan)(dan)沒有得(de)(de)到(dao)(dao)他的(de)(de)(de)支持,還被諷刺成(cheng)“ 癩蛤蟆想吃天鵝(e)肉’的(de)(de)(de)滑稽舉動。對我(wo)來說,這位(wei)課(ke)(ke)長代表(biao)的(de)(de)(de)就是索尼(ni)的(de)(de)(de)形象,我(wo)非常沮喪,心(xin)(xin)灰意冷。這就是我(wo)向往已久的(de)(de)(de)索尼(ni)?我(wo)居(ju)然放棄了那么好(hao)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)來到(dao)(dao)這里(li),我(wo)想我(wo)就是個傻子。”
這番(fan)話深深震(zhen)動(dong)了盛(sheng)田昭夫,他(ta)沒想到他(ta)的(de)公司竟然容不(bu)(bu)(bu)下這樣的(de)人才(cai)。更相信(xin),類似的(de)情(qing)況在公司肯(ken)定不(bu)(bu)(bu)是少數。作為(wei)(wei)管理(li)者(zhe),不(bu)(bu)(bu)能讓(rang)優(you)秀的(de)人才(cai)就(jiu)此流(liu)失,更不(bu)(bu)(bu)能讓(rang)他(ta)們淪為(wei)(wei)平(ping)庸之輩,于是產生了改革人力資源(yuan)制度的(de)想法(fa)。
這之(zhi)后,索尼(ni)公司每周一次(ci)的內部(bu)小報出爐,上(shang)(shang)面(mian)登載(zai)的是(shi)各部(bu)門(men)的“招人廣告”,員(yuan)工(gong)可以私下自由地前去應聘,管理者不得阻(zu)止。另外(wai),索尼(ni)每隔兩年(nian)就讓(rang)員(yuan)工(gong)輪換工(gong)作(zuo),特別(bie)是(shi)對于積極上(shang)(shang)進、才能卓越的員(yuan)工(gong),公司更主動給(gei)他們施展才能的機會。
索尼公(gong)司的(de)(de)(de)這(zhe)種內(nei)(nei)(nei)部選拔(ba)制度,可以(yi)(yi)(yi)是(shi)平級間(jian)的(de)(de)(de)調崗、輪崗,也可以(yi)(yi)(yi)是(shi)更上一(yi)級的(de)(de)(de)職位(wei)提(ti)拔(ba),我們形象地稱(cheng)為“從隔壁房間(jian)走來的(de)(de)(de)新員(yuan)工(gong)”。當企(qi)業內(nei)(nei)(nei)出(chu)現(xian)崗位(wei)空缺時,領導者首先考慮的(de)(de)(de)是(shi)從現(xian)有(you)(you)員(yuan)工(gong)中(zhong)發現(xian)人才(cai)來填補(bu)。據(ju)調查(cha),79%的(de)(de)(de)美國企(qi)業以(yi)(yi)(yi)內(nei)(nei)(nei)部招聘(pin)為主(zhu)要(yao)手段,團隊(dui)中(zhong)90%以(yi)(yi)(yi)上的(de)(de)(de)管理(li)(li)職位(wei)都由內(nei)(nei)(nei)部提(ti)拔(ba)的(de)(de)(de)人才(cai)來擔當。GE就很重視內(nei)(nei)(nei)部"替補(bu)隊(dui)員(yuan)”的(de)(de)(de)培(pei)養(yang)(yang),一(yi)旦(dan)場上有(you)(you)"運動員(yuan)”受(shou)傷(shang),馬(ma)上就有(you)(you)人可以(yi)(yi)(yi)替換上場。GE的(de)(de)(de)每(mei)(mei)位(wei)管理(li)(li)者每(mei)(mei)年都要(yao)為自(zi)己(ji)擬定(ding)好一(yi)個隨時可以(yi)(yi)(yi)接替自(zi)己(ji)職位(wei)的(de)(de)(de)繼任者,這(zhe)將被納入到他的(de)(de)(de)業績考核中(zhong),還包括(kuo)今(jin)年為培(pei)養(yang)(yang)下屬做(zuo)了(le)哪些工(gong)作。他的(de)(de)(de)繼任者由他推薦,最終由其上級和人力資(zi)源部討論決定(ding)。
這(zhe)樣一(yi)來,一(yi)方(fang)面可以為迅(xun)速擴張提供充足的后備人(ren)才,另(ling)一(yi)方(fang)面促使越來越多(duo)的管理者提升自己的領導力(li)和復(fu)制人(ren)才的能力(li), 這(zhe)是一(yi)個雙贏的內部(bu)選拔計劃。
同樣,寶潔(jie)公司在成(cheng)立的(de)(de)頭(tou)30年,花(hua)費了大量時間去(qu)思考,如何才(cai)能留住人(ren)才(cai)。后(hou)來(lai)找(zhao)到了答案,就(jiu)是(shi)要使他們產生強烈的(de)(de)歸屬感,讓他們的(de)(de)價值觀(guan)和企業(ye)的(de)(de)價值觀(guan)相吻(wen)合。剛(gang)好內(nei)部的(de)(de)選拔(ba)制度可(ke)以(yi)實現這(zhe)兩個(ge)目(mu)標(biao),于是(shi)寶潔(jie)成(cheng)為當今為數不多的(de)(de)一直采用內(nei)部提(ti)升制的(de)(de)企業(ye)之一。
被稱為” 超(chao)市黑馬”的大潤發,一直堅持從(cong)員工(gong)中選拔管(guan)理人才。董事長(chang)黃(huang)明端(duan)認(ren)為,雖然(ran)員工(gong)沒有(you)高深(shen)的學問,但是他們(men)忠于公司,也更(geng)了(le)解公司情況。
這種(zhong)內部選拔機制(zhi),有4個(ge)優勢(shi):
第一,簡化招聘程序,節省招聘、培訓等成(cheng)本。
人力(li)(li)(li)資源部(bu)對每名員工的(de)(de)檔案和工作表現有一(yi)定的(de)(de)了(le)解,可(ke)以第一(yi)時(shi)間掌握(wo)該員工是(shi)否適合空缺(que)職位(wei)的(de)(de)信息,只需在內(nei)(nei)部(bu)發布(bu)招聘(pin)(pin)信息即可(ke)。同時(shi),內(nei)(nei)部(bu)員工對企業的(de)(de)價值(zhi)觀和應聘(pin)(pin)崗位(wei)的(de)(de)職責比較了(le)解,培訓環(huan)節也可(ke)以簡化,減少了(le)人力(li)(li)(li)、物力(li)(li)(li)和財力(li)(li)(li)成本。
第二(er),降低招聘風險(xian)。
尤其是在(zai)一些特殊(shu)崗位(wei)和關鍵(jian)管理崗位(wei)上,避(bi)免了對(dui)應聘(pin)者不(bu)了解(jie)而產生的不(bu)良(liang)后果(guo)。
第(di)三(san),增強(qiang)企業活力,建立組織文化。
員工(gong)內部的流動,會激發員工(gong)的上(shang)進心,形(xing)(xing)成一(yi)一(yi)個奮發向(xiang)上(shang)的競爭氛圍。一(yi)個善于從(cong)內部發現人才、知人善任的企業必然會受(shou)到員工(gong)的歡迎,在組(zu)織(zhi)內部形(xing)(xing)成強大(da)的凝聚(ju)力,形(xing)(xing)成良好的企業文(wen)化。
第四,給(gei)員工成(cheng)長(chang)的機會,促進業績增(zeng)長(chang)。
內(nei)部選拔給員(yuan)工(gong)(gong)鋪好了條職業發展道路 ,借助這個平(ping)臺(tai) ,員(yuan)工(gong)(gong)能(neng)夠獲(huo)得廣闊的發展前(qian)景和工(gong)(gong)作(zuo)機會,員(yuan)工(gong)(gong)從中獲(huo)得歸屬感(gan),必(bi)定會讓(rang)自己(ji)的才能(neng)*程度的發揮(hui),使企業發展更迅速。
不過(guo),稍有(you)不慎,內部選拔也(ye)(ye)有(you)可(ke)能滋生“近親繁殖"等問(wen)題。尤其是幾(ji)名員工(gong)競聘(pin)一一個(ge)崗(gang)位時,容易導致(zhi)人(ren)際關系的緊張,過(guo)多的內部選拔也(ye)(ye)會使組織變得(de)封(feng)閉(bi)。要(yao)杜絕這些問(wen)題的出(chu)現(xian),首先(xian)要(yao)保證招聘(pin)的公平公正,根據崗(gang)位特點制定清晰(xi)的人(ren)才要(yao)求,可(ke)借助科學(xue)的測評工(gong)具,幫助企業管理者分析(xi)員工(gong)的動機需求以(yi)及優秀(xiu)特質(zhi),從而提高人(ren)崗(gang)匹配度,并規范招聘(pin)流程,對(dui)落選的員工(gong)要(yao)給出(chu)合理的解釋(shi),并激勵(li)他(ta)們繼續努力。
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