企業推(tui)行流程(cheng)管(guan)理（或(huo)者稱之為(wei)建設(she)流程(cheng)管(guan)理體(ti)系）是(shi)一(yi)項長期的系統工(gong)程(cheng)，要實(shi)現(xian)這個過(guo)程(cheng)，規劃(hua)是(shi)必不可少的。
流程(cheng)規劃一般是以3至(zhi)5年為周期的，包括(kuo)建設目(mu)標、實(shi)現(xian)路徑、實(shi)施策略和方法、工(gong)作計劃和里程(cheng)碑、資源(yuan)投入(ru)等等。
企業(ye)所處的(de)行業(ye)、規(gui)模(mo)和發展階段各有(you)不同，也存(cun)在不同的(de)文化特征和現(xian)(xian)實問題，這(zhe)使得(de)對流(liu)程管理的(de)需(xu)求和目標會有(you)所差異，而最終(zhong)投入的(de)資源(yuan)和實現(xian)(xian)路(lu)徑也會不一樣，流(liu)程規(gui)劃總體需(xu)要立(li)足(zu)企業(ye)的(de)現(xian)(xian)實，與(yu)企業(ye)的(de)戰(zhan)略目標和實現(xian)(xian)策略相匹配。
有些企業(ye)的業(ye)務模式和業(ye)務策略還不(bu)夠成熟，需要(yao)借助(zhu)流程進行頂層思考和設計。
有些企業(ye)需要借(jie)助流程實現業(ye)務操(cao)作的(de)標準化(hua)，確保從訂(ding)單到交付過(guo)程的(de)穩(wen)定性。
有些(xie)企(qi)業(ye)期望通過流程解決現實(shi)問(wen)題(ti)，包括提(ti)高(gao)效率、控制成本、穩定質量。
有(you)些企業更關(guan)注基(ji)于流(liu)程的管理應用，組織和(he)職(zhi)責的協同(tong)和(he)匹配、風險內控的有(you)效(xiao)性、績效(xiao)策(ce)略的設計、IT規劃(hua)和(he)設計的系(xi)統(tong)化等(deng)等(deng)。
沒有(you)什(shen)么管(guan)理體系(xi)和方(fang)法是萬能的，流(liu)程管(guan)理也(ye)是如此。而且管(guan)理本(ben)身(shen)也(ye)有(you)成(cheng)本(ben)，過度(du)管(guan)理反而可(ke)能導(dao)致企(qi)業成(cheng)本(ben)過高，或者因(yin)為資源的有(you)限導(dao)致沒有(you)精力去做更重要的事情(qing)。
01流程規劃的認(ren)知
第一，充分認識企業成(cheng)長(chang)階段(duan)的(de)現實需求
管理者對企業需求的(de)把握是(shi)非常重要的(de)，需要清楚的(de)知(zhi)道企業當前以及(ji)未(wei)來一段時間的(de)主(zhu)要問(wen)題(ti)是(shi)什(shen)么，這些問(wen)題(ti)之間有什(shen)么關系(xi)，如何系(xi)統性的(de)逐步(bu)解決(jue)這些問(wen)題(ti)，在(zai)這個(ge)過程中流(liu)程管理有什(shen)么作用。
企業(ye)在初創期通常(chang)更關注生存問題，這個(ge)階段流(liu)程(cheng)(cheng)管理的工作主(zhu)(zhu)要(yao)面向價值鏈的核(he)心業(ye)務。流(liu)程(cheng)(cheng)管理主(zhu)(zhu)要(yao)體現為(wei)少數人的工作，更多人是以執行者(zhe)的角色存在。
規模不(bu)(bu)大的初(chu)創企業，專業化管(guan)(guan)理人員也不(bu)(bu)多，過度管(guan)(guan)理反而(er)容易導(dao)致企業失去作為小公司靈活性(xing)的優(you)勢。但這并不(bu)(bu)妨礙企業推行流程管(guan)(guan)理，因(yin)為流程管(guan)(guan)理也正是幫助企業形成(cheng)核心(xin)競(jing)爭力(li)的有效途(tu)徑(jing)。
這樣的(de)(de)背景下，企(qi)業流程管理更需(xu)要關(guan)注核心，目標不要很高(gao)。方法(fa)和工具都需(xu)要盡可(ke)能的(de)(de)化繁為(wei)簡，以解決問題(ti)為(wei)出發點，讓管理提升的(de)(de)效(xiao)果應該比較容易體現出來。
規模比較大(da)的(de)成熟企業，管理(li)有相(xiang)(xiang)當的(de)基礎(chu)，管理(li)的(de)復雜性也會相(xiang)(xiang)應提高(gao)。
企業(ye)的很多問題通常不容(rong)易從一個局部得(de)到解決，做流(liu)程(cheng)管(guan)理需(xu)要從系(xi)統性(xing)、體(ti)系(xi)化的角度出發，不僅需(xu)要流(liu)程(cheng)管(guan)理的方法，更需(xu)要有持續的運行機(ji)制，同時也需(xu)要有各(ge)種管(guan)理體(ti)系(xi)之間(jian)的整(zheng)合和集(ji)成(cheng)應用。
流(liu)程管理的(de)效果通常也不(bu)會在一個較短的(de)時間(jian)體現出來，需要(yao)有長期的(de)考慮。
第二，充分認識流程管理的功能
流程管(guan)理也可以(yi)說是(shi)一種技(ji)術，這(zhe)種技(ji)術是(shi)建立在管(guan)理理論和(he)策略基礎上的(de)。比技(ji)術本身更重要(yao)的(de)是(shi)，首先要(yao)理解技(ji)術的(de)應用環境和(he)能夠實現(xian)的(de)功能。
通(tong)俗(su)的講(jiang)，就(jiu)是企業管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)需要(yao)理(li)(li)解流(liu)程管(guan)(guan)理(li)(li)是什么，有什么用，怎樣用？這就(jiu)需要(yao)管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)有一個相(xiang)對(dui)完整(zheng)的思想框架，能夠理(li)(li)解各(ge)種管(guan)(guan)理(li)(li)體系和手段的功能和相(xiang)互關系。
這是思想基(ji)礎的問(wen)題(ti)，技術問(wen)題(ti)通常也不(bu)會成為瓶頸，現實中很多實施過(guo)程中的問(wen)題(ti)其(qi)實是源自(zi)認識本身。
比如，有(you)的(de)企業領(ling)導人(ren)非常(chang)心急(ji)，提出3個月時間建成(cheng)流程(cheng)型組織的(de)目標。要(yao)知道像(xiang)豐田和華為(wei)這樣的(de)公司(si)至今也沒有(you)說(shuo)自(zi)己已(yi)經(jing)建成(cheng)了流程(cheng)型組織。
有這樣的(de)(de)(de)思想基礎，才能對流程(cheng)管理未來的(de)(de)(de)規劃(hua)有一(yi)個相對理性(xing)的(de)(de)(de)判斷，包括建設的(de)(de)(de)階段性(xing)目標、需要投(tou)入的(de)(de)(de)資源和最終(zhong)實現(xian)的(de)(de)(de)結果。
第(di)三，充分認識可以調動的資源
企業的資源總是(shi)(shi)有限(xian)的，管(guan)理(li)(li)(li)的意義就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)在(zai)有限(xian)資源狀態(tai)下解決問題。如果(guo)資源是(shi)(shi)無(wu)限(xian)的，管(guan)理(li)(li)(li)本身也(ye)就(jiu)(jiu)沒有多(duo)少用處，這也(ye)是(shi)(shi)為(wei)什么很多(duo)資源壟(long)斷型(xing)的企業不那么重視(shi)管(guan)理(li)(li)(li)的原因(yin)。
我們(men)經常講做什么(me)事情，一把手(shou)重視就(jiu)好辦。其實說到底就(jiu)是你可(ke)以調動多少資源，企(qi)業會為此(ci)投入(ru)多少資源。畢竟在企(qi)業面(mian)向(xiang)未來(lai)的規劃中，總有很多事情要做，這些事情都需要去分配資源。
規劃比(bi)較好的企(qi)業，會很清(qing)楚在(zai)未來的一段時間里，管(guan)理(li)體系(xi)建設的重點在(zai)哪(na)里，需要匹配什么(me)資(zi)源。
而(er)規劃不(bu)好的企業，就(jiu)會(hui)呈現做什么事情一陣風的狀態，今天喊(han)一個口號(hao)，明天建另一個體系，專業部(bu)門也(ye)會(hui)為了刷(shua)自己的存在(zai)感而(er)爭奪資(zi)源(yuan)。
有的(de)企業老板聽(ting)了一次培(pei)訓(xun)就心潮澎(peng)湃(pai)的(de)要搞股權制激勵，這(zhe)種非理性的(de)沖動也很難有持續的(de)熱度。
有的(de)企業(ye)(ye)面(mian)對流程管理抱著試(shi)試(shi)看的(de)態度(du)，專業(ye)(ye)部門需要(yao)在一個(ge)比較短的(de)時間內(nei)做出試(shi)點成果以堅(jian)定管理者的(de)信心(xin)，這(zhe)看來(lai)也現實(shi)得無可(ke)厚(hou)非。這(zhe)種狀(zhuang)態下考(kao)慮可(ke)以調(diao)動(dong)的(de)資源就顯得尤其重要(yao)。
通常我(wo)會建議看哪個部(bu)門(men)或(huo)者事業(ye)部(bu)的(de)領(ling)導人對流程管理最(zui)有熱情(qing)，如果沒(mei)有對投入的(de)熱情(qing)怎么可能有期望(wang)的(de)結果。管理總是呈現這樣(yang)的(de)特征：相(xiang)信才可能有結果，越懷(huai)疑就越是看不到結果。
流程規劃需(xu)要首先對可(ke)以(yi)調動的(de)(de)(de)資(zi)(zi)源有一個充分(fen)的(de)(de)(de)認(ren)識(shi)，這(zhe)些資(zi)(zi)源包括上述說(shuo)的(de)(de)(de)組織資(zi)(zi)源，也包括可(ke)以(yi)利用的(de)(de)(de)團(tuan)隊和(he)技術(shu)能(neng)力。資(zi)(zi)源決定了(le)你未(wei)來(lai)可(ke)以(yi)設定的(de)(de)(de)目標和(he)實現的(de)(de)(de)周期。
02流(liu)程規劃(hua)的(de)內(nei)容
第一，目標
未來3到5年要實現什么目標(biao)，這樣的目標(biao)跟企業同期的戰略目標(biao)應該(gai)是匹配的。
一(yi)個整(zheng)體(ti)目(mu)標(biao)(biao)可(ke)以分解成幾個具體(ti)的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)，這(zhe)些目(mu)標(biao)(biao)可(ke)以是(shi)(shi)定(ding)量的(de)(de)，也(ye)可(ke)以是(shi)(shi)定(ding)性的(de)(de)。不(bu)管是(shi)(shi)定(ding)量還是(shi)(shi)定(ding)性，都應該是(shi)(shi)可(ke)以具體(ti)描述和衡量的(de)(de)，否則(ze)我們就不(bu)能評價結果是(shi)(shi)否實現了這(zhe)樣的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)。
第二，實施路徑
需(xu)要定義實現(xian)規劃目(mu)標的路線圖，先(xian)做(zuo)什么后做(zuo)什么，分幾(ji)個步驟(zou)去(qu)實現(xian)目(mu)標。
第三，資源需求
為實現這(zhe)樣的(de)目標，我們(men)需要什么(me)資(zi)(zi)源，這(zhe)些資(zi)(zi)源包括組織資(zi)(zi)源的(de)支持，包括資(zi)(zi)金(jin)、人力(li)和技術資(zi)(zi)源。
第四，計劃和里程碑
應(ying)該有一(yi)個整體的、不需(xu)要(yao)很(hen)詳盡的零級計劃。在未來的3到5年中，每一(yi)年要(yao)做哪些工(gong)作，它們分別(bie)需(xu)要(yao)多(duo)少時間(jian)。
在這個過(guo)程中有哪些標志性的里程碑節(jie)點，各自能夠實現什么樣的目標和成果(guo)。
企業的流程規劃管理(li)：就是在有(you)限(xian)資源狀態下解決所有(you)問(wen)題
03流程規劃外部資源的必(bi)要性
流程(cheng)管理是一項復(fu)雜(za)的系統工程(cheng)，通(tong)常一個企業是需要借助外部智力資源的。
企業可以請專(zhuan)業人(ren)員(yuan)來(lai)輔導，有(you)相當規模的(de)(de)企業一般會(hui)引(yin)入外部的(de)(de)咨(zi)詢(xun)團(tuan)隊(dui)來(lai)協助。至(zhi)今我沒有(you)發現(xian)有(you)哪個公司可以完(wan)全依(yi)靠自己的(de)(de)能力來(lai)完(wan)成(cheng)這樣的(de)(de)工作(zuo)。
在流(liu)程(cheng)規(gui)劃(hua)中提出這樣的問題(ti)，是因為引進(jin)外部(bu)資源需要從規(gui)劃(hua)階段開始，必要性來自于(yu)三個方(fang)面。
1,理念導入
需要(yao)(yao)在(zai)企業高層和(he)中層管理(li)者中達成一種共識，這(zhe)非(fei)常重要(yao)(yao)。
上面流程(cheng)規劃的(de)(de)前提第二點中，我們說到(dao)對于流程(cheng)管理功能需要有充(chong)分的(de)(de)認(ren)識就從這里開始，幫(bang)助管理層建(jian)立這樣的(de)(de)認(ren)識是所有事情的(de)(de)開端(duan)。
2,引(yin)入技術和(he)經(jing)驗
流程管(guan)理具(ju)有很強的技術性(xing)，這是它的典型特征(zheng)。
這種技(ji)(ji)(ji)術(shu)性一方(fang)面是流程管理本身(shen)的(de)技(ji)(ji)(ji)術(shu)，另一方(fang)面是在(zai)企業(ye)中如何推行和(he)實施的(de)技(ji)(ji)(ji)術(shu)。通常(chang)只有專業(ye)管理咨詢團隊才有這樣的(de)技(ji)(ji)(ji)術(shu)能力和(he)成熟經驗。
3,來自外(wai)部的動(dong)力
所有的管理提升(sheng)和(he)變革(ge)都必然面臨著一些(xie)阻(zu)力，這種(zhong)阻(zu)力來自于人(ren)們的思維(wei)習慣(guan)(guan)和(he)行為習慣(guan)(guan)。
企業中長期以(yi)來(lai)形成的(de)(de)帶(dai)有局部利益色(se)彩(cai)的(de)(de)職(zhi)能制(zhi)(zhi)，非常容易(yi)對(dui)要穿(chuan)透職(zhi)能制(zhi)(zhi)的(de)(de)流程(cheng)管(guan)理造(zao)成阻力(li)。要跨過(guo)這樣的(de)(de)障礙，企業需要轉移矛盾，為此(ci)借助第(di)三方的(de)(de)力(li)量是一個很好的(de)(de)選擇。
一(yi)個企業流程規劃簡(jian)要的藍圖，分三個階段。
第(di)一(yi)個階(jie)段是流程(cheng)體系基礎(chu)建設階(jie)段，主要(yao)工作就是構(gou)建流程(cheng)框(kuang)架和流程(cheng)梳理。
第二個階段(duan)是流程(cheng)體系(xi)完善(shan)階段(duan)，主要工作是流程(cheng)優化，同時要基(ji)于流程(cheng)整(zheng)合質量(liang)、制度(du)和風險內控管(guan)理(li)，形成一個完整(zheng)的流程(cheng)管(guan)理(li)體系(xi)。
第三(san)個(ge)階段是(shi)流程化持續(xu)運營，主要(yao)工作(zuo)是(shi)數(shu)據化、流程績效和IT系統建設。
這是一(yi)個(ge)四千人(ren)左右的(de)生(sheng)產制造(zao)型企業(ye)五年(nian)的(de)流程規劃。
企業的(de)規模不同(tong)，這個過(guo)程也會(hui)有所不同(tong)，規模越(yue)(yue)大事情會(hui)越(yue)(yue)復(fu)雜，需要(yao)的(de)周期也就(jiu)越(yue)(yue)長(chang)。
曾經一個(ge)超大型的企業集團，單流(liu)程規劃(hua)的工(gong)作(zuo)就(jiu)用了一年時間。
規劃是必(bi)要而(er)且重要的(de)。明確的(de)規劃意味著(zhu)我(wo)們把要做的(de)事情(qing)想清楚(chu)了，也意味著(zhu)我(wo)們對未來充(chong)滿信心和(he)掌控能力。
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