HRBP在很多(duo)企業顯得不倫不類，而且(qie)它在很多(duo)企業發展(zhan)也是(shi)(shi)非(fei)常受限(xian)的(de)，原因(yin)是(shi)(shi)什么？覺得來源(yuan)于這個職位的(de)定位。
第一個，HRBP到底負(fu)啥(sha)責？雖然名(ming)義上設立了BP，但是管理(li)者難以對(dui)這(zhe)個角色進行(xing)職責的(de)描述與畫像，導致(zhi)很多時候HRBP要么(me)(me)承擔著打雜、臨時性(xing)的(de)輔助工作(zuo)，要么(me)(me)就是流于假大空的(de)名(ming)頭，很多企業也把HRBP直接做成了傳統HR六模塊，九(jiu)模塊的(de)整合(he)工作(zuo)。
第二個(ge)，HRBP到底歸(gui)(gui)誰管(guan)？HRBP的(de)(de)考核，誰才擁(yong)有*的(de)(de)主(zhu)導權。BP的(de)(de)歸(gui)(gui)屬特別像(xiang)中國(guo)的(de)(de)古(gu)代(dai)，地方制衡(heng)*與藩(fan)鎮割據的(de)(de)一(yi)(yi)種局面(mian)。當BP和業(ye)(ye)務同在一(yi)(yi)條船(chuan)上，就會站在人力資源(yuan)(yuan)的(de)(de)對立面(mian)，還時刻為團(tuan)隊爭取*的(de)(de)資源(yuan)(yuan)，導致部門(men)(men)之間爭得頭破血流(liu)。如果人力資源(yuan)(yuan)對BP擁(yong)有*的(de)(de)控制權，那BP更像(xiang)是上頭部門(men)(men)的(de)(de)這(zhe)種眼線，業(ye)(ye)務部門(men)(men)無時無刻不想把你擠(ji)走，所以歸(gui)(gui)誰管(guan)？在很多企(qi)業(ye)(ye)都出現了一(yi)(yi)定的(de)(de)難題，也不太好平衡(heng)，這(zhe)個(ge)時候真(zhen)的(de)(de)要考量企(qi)業(ye)(ye)管(guan)理(li)者和老(lao)板的(de)(de)智慧(hui)。
第三個，就是整體性的(de)問(wen)題(ti)。就沒有COE和SSC的(de)這(zhe)種搭建和支撐(cheng)，就好(hao)比HRBP就算(suan)發現(xian)了問(wen)題(ti)，但是就沒有這(zhe)種彈藥庫和智力庫的(de)支持(chi)，在根本(ben)上很難去解(jie)決問(wen)題(ti)。
所以回(hui)到HRBP的核(he)心，這(zhe)個(ge)角色，在(zai)中(zhong)國大多(duo)時候(hou)還(huan)是集(ji)中(zhong)在(zai)千人以上的大型那(nei)種民營(ying)企(qi)業，或者新(xin)(xin)興的這(zhe)種互聯(lian)網服務IT企(qi)業等等。而且(qie)BP還(huan)主要(yao)集(ji)中(zhong)在(zai)一線和少部(bu)分(fen)的新(xin)(xin)一線城市，因為(wei)這(zhe)些企(qi)業有更多(duo)的途徑(jing)，更早的獲得這(zhe)些新(xin)(xin)的管理(li)理(li)念，而且(qie)他(ta)們是有足夠的這(zhe)種動力和壓力去付諸實(shi)(shi)踐(jian)的，畢竟他(ta)們的外(wai)部(bu)的客戶和市場(chang)變化的實(shi)(shi)在(zai)太快了，需要(yao)三支(zhi)柱的這(zhe)種支(zhi)撐和牽引。所以對于(yu)大部(bu)分(fen)HR而言，傳統(tong)模塊的串聯(lian)和應(ying)用，把人力資(zi)源(yuan)的項(xiang)目(mu)當做(zuo)產品來去交付，為(wei)業務和組織去服務，才是該去思考(kao)的問題。
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