作為一個(ge)優秀的(de)(de)(de)管(guan)理者，一定要(yao)為自己(ji)(ji)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)制(zhi)定戰(zhan)(zhan)略計劃。就像企(qi)業(ye)(ye)(ye)需要(yao)一個(ge)經濟目(mu)(mu)標(biao)(biao)一樣，它也需要(yao)有(you)整體的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略目(mu)(mu)標(biao)(biao)。戰(zhan)(zhan)略目(mu)(mu)標(biao)(biao)是指引企(qi)業(ye)(ye)(ye)航行(xing)的(de)(de)(de)燈塔，有(you)了它企(qi)業(ye)(ye)(ye)之(zhi)船才(cai)能(neng)滿載貨物靠岸。一個(ge)沒(mei)有(you)給(gei)自己(ji)(ji)制(zhi)定戰(zhan)(zhan)略規(gui)劃的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)是不(bu)會長久存(cun)在的(de)(de)(de)，它也許(xu)能(neng)盛極一時，但終究會迷失方向，難逃失敗的(de)(de)(de)厄運(yun)。
沒(mei)有(you)(you)清晰戰略(lve)的企(qi)業就像(xiang)沒(mei)有(you)(you)舵的船一(yi)樣(yang)只會在原地轉圈，又像(xiang)個(ge)流浪(lang)漢(han)一(yi)樣(yang)無家可歸。
——喬爾(er)-羅斯和邁克爾(er)-卡米(mi)
吳永生解析到制定(ding)合理(li)而(er)正確的戰略(lve)是企業管(guan)理(li)者最為重要的工作。在這一(yi)點(dian)上，一(yi)著不(bu)慎(shen)，滿盤皆輸，在戰略(lve)上不(bu)能做(zuo)對，那就會全面潰敗。
在市場需求千變(bian)萬化、國(guo)內外競(jing)爭日(ri)趨激烈(lie)的(de)情況下(xia)，每個企(qi)業管(guan)理者都(dou)必須制定(ding)合理而正確的(de)經(jing)營(ying)戰(zhan)略(lve)。正如羅(luo)斯(si)和(he)卡米(mi)在他們(men)論(lun)述美國(guo)許(xu)多大公司缺乏卓(zhuo)越成就時所說：“沒有(you)戰(zhan)略(lve)的(de)企(qi)業就像沒有(you)舵的(de)船一(yi)樣(yang)只會在原地轉圈，又像個流浪漢一(yi)樣(yang)無家可歸(gui)。”
將藍色巨人IBM拉出泥潭，讓大象跳起(qi)華爾茲，使路易斯。郭士納(Louis Gerstner)一舉成為20世紀(ji)最(zui)負盛名(ming)的高級(ji)經(jing)理(li)人之一。
郭士納受命(ming)于“藍色巨人”的危難(nan)之際，并成功地使其起死(si)回生，已(yi)成為全世界的商學院(yuan)、管(guan)理學院(yuan)的經典案例。郭士納成功的關鍵就是制定了正確的經營(ying)戰略——變革。
IBM曾(ceng)經是(shi)計(ji)(ji)算機(ji)(ji)(ji)領域的“帶頭(tou)大(da)(da)(da)哥(ge)”，1985年IBM的通用大(da)(da)(da)中型機(ji)(ji)(ji)獨占世界市場(chang)(chang)的70%份額，大(da)(da)(da)型機(ji)(ji)(ji)的毛利率高達85%，中小型機(ji)(ji)(ji)毛利率也高達50%.然(ran)而20世紀80年代后期開(kai)始的計(ji)(ji)算機(ji)(ji)(ji)小機(ji)(ji)(ji)器化，證(zheng)明了(le)IBM對(dui)市場(chang)(chang)發展方向判斷的失誤。IBM公司從1990年開(kai)始連續虧損，1993年虧損額高達80億美元(yuan)，三年累計(ji)(ji)虧損168億美元(yuan)。另(ling)一方面，IBM的股票狂跌至每(mei)股40美元(yuan)，個人機(ji)(ji)(ji)份額被(bei)擠出前(qian)三名，大(da)(da)(da)型機(ji)(ji)(ji)更是(shi)空前(qian)蕭條(tiao)。
IBM被視為一只體格龐大(da)卻行將(jiang)滅亡的(de)恐龍，許多人認為IBM的(de)問題在(zai)于(yu)規模太大(da)，以至(zhi)于(yu)不能迅速反(fan)映市場變(bian)化，主張將(jiang)其拆(chai)分。但其實早在(zai)運通公司(si)工(gong)作時，郭士(shi)納就(jiu)已經接觸到了IBM真(zhen)正(zheng)的(de)癥(zheng)結(jie)：客戶服務。
經過90天(tian)的(de)調研，郭士(shi)納開(kai)出的(de)藥(yao)方是：保(bao)持IBM作為一個(ge)整體，但(dan)要(yao)對(dui)這(zhe)一龐(pang)然大物進行(xing)脫(tuo)胎(tai)換(huan)骨式的(de)改(gai)造。他說(shuo)：“IBM需(xu)要(yao)的(de)是高度關注(zhu)外部市場，關注(zhu)客戶，服務客戶，做客戶成功需(xu)要(yao)的(de)事情(qing)。”他開(kai)始拜訪(fang)每一家IBM客戶，了解客戶的(de)需(xu)要(yao)。他改(gai)革(ge)銷售體制，將員工從15萬人減少到7萬人，并頂(ding)住壓力(li)大量裁員，使(shi)這(zhe)個(ge)龐(pang)然大物能夠輕裝上陣(zhen)。
吳永生解析到(dao)(dao)最大的(de)變(bian)革(ge)來(lai)自產品(pin)結構的(de)戰(zhan)略性(xing)調整。歷史上IBM是以(yi)硬(ying)件為(wei)(wei)主(zhu)的(de)公司，郭(guo)士納將軟件和(he)服務部門推到(dao)(dao)前臺，共同成為(wei)(wei)三大支柱(zhu)，核心就是使(shi)IBM成為(wei)(wei)一家專為(wei)(wei)客戶解決問(wen)題的(de)企業。1995年，IBM收購了(le)蓮花公司(Lotus)，使(shi)其企業網絡市(shi)場份額擴大了(le)3倍(bei)，達到(dao)(dao)46%.
1998年，郭士納果斷地喊出“PC已(yi)死”，并開始削(xue)減一系列部門(men)，將扭虧(kui)無望的個人電腦部門(men)賣給了中國聯想集團，為(wei)企(qi)業提供良(liang)好的服務器管(guan)理(li)和數(shu)據處(chu)理(li)服務成為(wei)新(xin)的生財之(zhi)道。
IBM起(qi)死回生了。在郭士納任職(zhi)IBM的(de)9年里，公司的(de)股(gu)價上漲了1200%.如今，IBM的(de)全球服務部門已成為其最大的(de)利潤(run)中心，2007年的(de)收(shou)入(ru)實現了150億(yi)美元。這一切都來自于(yu)郭士納戰(zhan)略變革的(de)成功(gong)。
那么，管理(li)者該如何制(zhi)定戰略呢?
1.企業制定(ding)戰略的原則
(1)目(mu)標適宜原則
過高的目標(biao)，對(dui)企業成(cheng)長極為有(you)害。我國的許多企業曾經(jing)提出讓(rang)人目瞪(deng)口呆(dai)的目標(biao)，比如幾年以(yi)內銷售額從(cong)幾億元(yuan)到(dao)百億元(yuan)，幾年之(zhi)內成(cheng)為世界500強等(deng)，這種(zhong)不(bu)切實際(ji)的戰略目標(biao)會助長企業浮(fu)躁的風氣。
企業(ye)制(zhi)定(ding)戰(zhan)(zhan)略(lve)之(zhi)前，要把情況(kuang)分析(xi)清(qing)楚，認(ren)識到有利條件和不(bu)(bu)利條件，合適(shi)就(jiu)(jiu)(jiu)干，不(bu)(bu)合適(shi)就(jiu)(jiu)(jiu)不(bu)(bu)干。“聯想(xiang)”總裁(cai)柳(liu)傳志說(shuo)過一個“三(san)不(bu)(bu)干原(yuan)則(ze)(ze)”，就(jiu)(jiu)(jiu)是適(shi)宜原(yuan)則(ze)(ze)的一種解釋：投(tou)得起(qi)(qi)錢(qian)(qian)沒錢(qian)(qian)賺的事兒不(bu)(bu)干;投(tou)不(bu)(bu)起(qi)(qi)錢(qian)(qian)有錢(qian)(qian)賺的事兒不(bu)(bu)干;投(tou)得起(qi)(qi)錢(qian)(qian)也(ye)有錢(qian)(qian)賺，但沒有合適(shi)人選的事兒也(ye)不(bu)(bu)能干。“三(san)不(bu)(bu)干”原(yuan)則(ze)(ze)，即必(bi)須投(tou)得起(qi)(qi)錢(qian)(qian)、有合適(shi)的人選、有錢(qian)(qian)賺三(san)個前提都(dou)具備，這(zhe)才(cai)是制(zhi)定(ding)戰(zhan)(zhan)略(lve)的原(yuan)則(ze)(ze)。
(2)配套運作，協同推(tui)進(jin)原則(ze)
美國(guo)營銷學(xue)家愛(ai)爾。里(li)斯和杰克。特勞特提出的(de)“二十二條(tiao)商規(gui)”中(zhong)有一(yi)條(tiao)，是(shi)說企(qi)業采取(qu)的(de)各項(xiang)措施所產生的(de)效(xiao)果是(shi)不同的(de)，其(qi)中(zhong)只有一(yi)條(tiao)措施最(zui)關鍵，但這一(yi)條(tiao)商規(gui)成立(li)的(de)前提條(tiao)件(jian)是(shi)：其(qi)他措施及(ji)其(qi)管理(li)系(xi)統應與之配套(tao)。另外還有一(yi)種效(xiao)應，叫“水(shui)桶效(xiao)應”，是(shi)說一(yi)只木桶盛(sheng)水(shui)的(de)多少，并不取(qu)決于最(zui)長(chang)的(de)那塊(kuai)木板，而是(shi)取(qu)決于最(zui)短的(de)那塊(kuai)木板，即企(qi)業發展中(zhong)的(de)“瓶頸”。強(qiang)調配套(tao)運作，就是(shi)解決“短木板”問題。
(3)運籌原則
要(yao)把(ba)實(shi)施戰略的步(bu)驟(zou)搞清(qing)楚(chu)，先做(zuo)什么后做(zuo)什么，資金怎么運作(zuo)，人員(yuan)怎樣一步(bu)步(bu)安排到位，哪些事(shi)可以合起來同時做(zuo)，總之(zhi)，要(yao)把(ba)這些步(bu)驟(zou)搞透，落到實(shi)處。
2.制定企業戰略時應注(zhu)意的幾個問題(ti)
(1)避免由(you)上而下象牙(ya)塔式的戰略制定方法
制(zhi)定戰略(lve)不(bu)僅(jin)是(shi)企(qi)業(ye)高層(ceng)(ceng)管理(li)者自己的事情，戰略(lve)的制(zhi)定過程(cheng)還需要(yao)不(bu)同層(ceng)(ceng)次管理(li)者的參(can)與。有些企(qi)業(ye)高層(ceng)(ceng)管理(li)者對(dui)企(qi)業(ye)的實(shi)際(ji)運(yun)營(ying)并(bing)(bing)不(bu)十分了解(jie)，由(you)他們來規(gui)(gui)劃(hua)象牙塔式(shi)的戰略(lve)常常會帶來很多問題(ti)。這種象牙塔式(shi)的規(gui)(gui)劃(hua)方法也很容(rong)易導致企(qi)業(ye)高層(ceng)(ceng)的戰略(lve)規(gui)(gui)劃(hua)者與戰略(lve)的執(zhi)(zhi)行(xing)者(企(qi)業(ye)中低層(ceng)(ceng)管理(li)者)之(zhi)間的矛盾和沖突(tu)，從(cong)而導致“我(wo)們”和“你們”的區分，并(bing)(bing)進而演化(hua)為(wei)敵對(dui)狀態。有時盡(jin)管企(qi)業(ye)高層(ceng)(ceng)的觀(guan)點是(shi)正確的，運(yun)營(ying)層(ceng)(ceng)級的管理(li)人員也不(bu)會認(ren)真地去執(zhi)(zhi)行(xing)。因為(wei)戰略(lve)規(gui)(gui)劃(hua)的大部分內容(rong)需要(yao)由(you)企(qi)業(ye)一線(xian)管理(li)人員來執(zhi)(zhi)行(xing)，因此(ci)各個階層(ceng)(ceng)的參(can)與對(dui)于(yu)戰略(lve)的有效制(zhi)定和執(zhi)(zhi)行(xing)非常重要(yao)。
(2)避(bi)免在不確定(ding)的情(qing)況下(xia)制定(ding)戰(zhan)略
戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)者(zhe)常(chang)(chang)常(chang)(chang)忽略(lve)環(huan)(huan)境(jing)變(bian)化(hua)的(de)(de)(de)難以預(yu)(yu)測性(xing)(xing)(xing)并且經常(chang)(chang)假定(ding)(ding)(ding)(ding)未來是(shi)可(ke)以準確預(yu)(yu)測的(de)(de)(de)。然(ran)而在真實的(de)(de)(de)環(huan)(huan)境(jing)中，未來環(huan)(huan)境(jing)的(de)(de)(de)變(bian)化(hua)性(xing)(xing)(xing)非常(chang)(chang)難以把握，而且常(chang)(chang)常(chang)(chang)與(yu)戰(zhan)(zhan)略(lve)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)者(zhe)的(de)(de)(de)假定(ding)(ding)(ding)(ding)不(bu)一致(zhi)，這會給戰(zhan)(zhan)略(lve)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)者(zhe)所(suo)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)帶來災(zai)難性(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)影響。因此，戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)者(zhe)需(xu)要假定(ding)(ding)(ding)(ding)環(huan)(huan)境(jing)的(de)(de)(de)不(bu)確定(ding)(ding)(ding)(ding)性(xing)(xing)(xing)，這是(shi)戰(zhan)(zhan)略(lve)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)的(de)(de)(de)一個大(da)前提(ti)。忽略(lve)環(huan)(huan)境(jing)的(de)(de)(de)不(bu)確定(ding)(ding)(ding)(ding)性(xing)(xing)(xing)就會使所(suo)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)出來的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)缺(que)少(shao)對未來的(de)(de)(de)預(yu)(yu)見性(xing)(xing)(xing)。
(3)避(bi)免對現在而(er)不是未來進行(xing)戰略的制(zhi)定
企(qi)業(ye)需要(yao)對自身新資源進(jin)行(xing)開發(fa)，同時要(yao)對未(wei)來(lai)的(de)(de)機會進(jin)行(xing)把握，這點尤為重要(yao)。也就是說企(qi)業(ye)不但要(yao)注重今日(ri)的(de)(de)問題，而且要(yao)理解和(he)明(ming)白明(ming)日(ri)的(de)(de)機會。現實中的(de)(de)企(qi)業(ye)很難在當(dang)前與未(wei)來(lai)進(jin)行(xing)選擇，戰略的(de)(de)制定也應(ying)當(dang)在這二者(zhe)間進(jin)行(xing)平衡，或者(zhe)說是兼顧。這種思考(kao)戰略的(de)(de)方式(shi)有(you)助于(yu)建立與維持企(qi)業(ye)的(de)(de)競(jing)爭優勢。
(4)關注戰(zhan)略、環境和能(neng)力(li)三(san)者間的(de)關系
環(huan)(huan)境(jing)、戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)與能(neng)(neng)(neng)力(li)間的(de)(de)(de)(de)(de)(de)相(xiang)互匹(pi)(pi)配(pei)是(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)時(shi)需(xu)(xu)要(yao)注(zhu)(zhu)意(yi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)另一(yi)個重要(yao)問題。一(yi)方(fang)面，環(huan)(huan)境(jing)是(shi)(shi)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)基礎，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)需(xu)(xu)要(yao)考慮(lv)環(huan)(huan)境(jing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)復雜性和動蕩程度以(yi)努力(li)使戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)與環(huan)(huan)境(jing)相(xiang)匹(pi)(pi)配(pei)。另一(yi)方(fang)面，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)是(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)出發(fa)點。任(ren)何與環(huan)(huan)境(jing)相(xiang)匹(pi)(pi)配(pei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)優(you)秀戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)如果沒(mei)有實(shi)施(shi)它的(de)(de)(de)(de)(de)(de)內部能(neng)(neng)(neng)力(li)，也只能(neng)(neng)(neng)是(shi)(shi)紙上談(tan)兵，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)對戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)起(qi)到(dao)了制(zhi)(zhi)約和限制(zhi)(zhi)作(zuo)用。同(tong)時(shi)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)(ding)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)時(shi)要(yao)注(zhu)(zhu)意(yi)到(dao)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管理是(shi)(shi)一(yi)個不斷(duan)循(xun)環(huan)(huan)、沒(mei)有終點的(de)(de)(de)(de)(de)(de)過程，那(nei)種一(yi)旦(dan)完成(cheng)就可(ke)以(yi)安全地擱置起(qi)來的(de)(de)(de)(de)(de)(de)想法是(shi)(shi)不正(zheng)確的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)高層對外部環(huan)(huan)境(jing)不斷(duan)地探測并對戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)不斷(duan)地調(diao)整(zheng)是(shi)(shi)高層管理者永遠的(de)(de)(de)(de)(de)(de)責任(ren)。
作為管理(li)者(zhe)，可能都(dou)明白制定(ding)合理(li)而(er)正確(que)的戰略(lve)(lve)對(dui)企(qi)(qi)業經(jing)營成敗的重要(yao)性(xing)。但知道是(shi)一回(hui)事(shi)兒，真正理(li)解并(bing)付(fu)諸(zhu)行動是(shi)另一回(hui)事(shi)兒。你是(shi)否從本節中(zhong)受到啟發，并(bing)針對(dui)自己制定(ding)戰略(lve)(lve)時的問題進行必要(yao)的改進?確(que)實(shi)，做對(dui)決策(ce)并(bing)不容易，特別(bie)是(shi)關乎(hu)企(qi)(qi)業存亡的戰略(lve)(lve)問題，但只要(yao)你科學(xue)而(er)嚴密(mi)地進行分(fen)析，積(ji)極而(er)果(guo)斷地進行調整改進，堅(jian)持不懈(xie)地落(luo)實(shi)執行，一定(ding)會在戰略(lve)(lve)的指導下取得輝煌的成就(jiu)。
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