那些活下來的企(qi)業(ye)(ye)和(he)倒(dao)閉的企(qi)業(ye)(ye)，*的區(qu)別是(shi)(shi)(shi)什么(me)？大部分的企(qi)業(ye)(ye)最(zui)后都是(shi)(shi)(shi)因(yin)為什么(me)原(yuan)因(yin)而倒(dao)閉的。為什么(me)別人創(chuang)業(ye)(ye)失敗還可以東山(shan)再起，而你(ni)卻不行。其(qi)實這背后都是(shi)(shi)(shi)同(tong)一(yi)個原(yuan)因(yin)，也是(shi)(shi)(shi)所有公司老(lao)板最(zui)應該關注的一(yi)個點。八月底，華為創(chuang)始人任(ren)正非在內(nei)部發表(biao)講話(hua)，核心(xin)就(jiu)表(biao)達了(le)三個意思(si)。
第(di)一，未(wei)來十(shi)年會非常痛苦(ku)，全球經濟會持續(xu)衰退。
第二，華為的主要任務是活下(xia)來(lai)，全(quan)線收縮(suo)和(he)關閉邊緣業(ye)務。
第(di)三，只(zhi)關(guan)注(zhu)利潤和現金流。
一(yi)家年(nian)收入幾千(qian)億(yi)、利潤幾百(bai)億(yi)的(de)巨型公司(si)，為(wei)什么在今年(nian)上半年(nian)業績和去年(nian)幾乎(hu)持平的(de)情(qing)況(kuang)下提出這樣的(de)觀點？只有(you)一(yi)個原因(yin)，利潤和現金流的(de)下滑，世界上70%的(de)企(qi)業倒(dao)閉，都是(shi)因(yin)為(wei)現金流斷裂，現金流才是(shi)企(qi)業生死存亡的(de)*區(qu)別，那應該如何去做好現金流的(de)管(guan)控，給四點建議(yi)：
第一，分清(qing)和(he)盤點好賬面(mian)現金(jin)(jin)和(he)庫存(cun)現金(jin)(jin)。很多老板都以為公司(si)(si)有錢(qian)，到(dao)最(zui)后才(cai)(cai)發現公司(si)(si)沒(mei)錢(qian)，結(jie)果一問財務才(cai)(cai)搞清(qing)楚(chu)，每個月財務給的(de)表(biao)上的(de)現金(jin)(jin)流(liu)其(qi)實只是(shi)一個數據，并(bing)不是(shi)公司(si)(si)實際的(de)現金(jin)(jin)流(liu)。
第二(er)，做(zuo)好現(xian)金(jin)流的規劃，確保公司(si)至少有(you)(you)半年可(ke)支撐公司(si)運營的現(xian)金(jin)流，如果沒(mei)有(you)(you)，那就要立(li)刻啟動收(shou)縮策(ce)略，暫停所有(you)(you)的擴張。
第三，梳理公司還有哪些賬面現金(jin)(jin)可以變為(wei)庫存現金(jin)(jin)的項目，快速行動，比如應(ying)收賬款可退回的保(bao)證金(jin)(jin)等等。
第四，在(zai)能力(li)范圍內(nei)極度(du)的控制成(cheng)本，縮減非必要的開銷，拉長或者分(fen)期(qi)支付必要的開銷。
記住，創(chuang)業好比(bi)一(yi)場賭局，只有留(liu)存本(ben)錢(qian)才有翻(fan)盤的可能性。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/119363.html
