一、把好(hao)招聘(pin)關,從源頭開始為提(ti)高員工忠誠度打好(hao)基(ji)礎。
總部設在(zai)寧波世貿大(da)(da)廈的一家大(da)(da)型外(wai)企(qi)老總曾在(zai)他辦(ban)公室里對筆(bi)者感嘆(tan)道:“跳(tiao)槽與(yu)人的個性(xing)有(you)關,習慣(guan)性(xing)跳(tiao)槽的員工我們不敢(gan)要。”其言語(yu)中無(wu)不透露出對缺乏穩定(ding)(ding)性(xing)和(he)忠誠(cheng)(cheng)度員工的反感和(he)恐懼。可以肯定(ding)(ding)地說,習慣(guan)性(xing)跳(tiao)槽是員工缺乏穩定(ding)(ding)性(xing)和(he)忠誠(cheng)(cheng)度的一種表現。
招聘(pin)是(shi)企(qi)業(ye)獲得人(ren)才(cai)最有效的方式之(zhi)一。人(ren)力資源部(bu)們在(zai)用(yong)職(zhi)位(wei)說明(ming)書(shu)找(zhao)對人(ren)的同時(shi)(shi)還能(neng)防止不合(he)適的員(yuan)(yuan)工進入(ru)企(qi)業(ye)才(cai)是(shi)真正(zheng)的功夫。從(cong)新員(yuan)(yuan)工進入(ru)公司(si)后(hou)的不同忠誠度表現(xian)來(lai)看,大多數企(qi)業(ye)在(zai)招聘(pin)時(shi)(shi)經(jing)常(chang)會(hui)犯一個非常(chang)嚴重(zhong)的錯誤:純粹以技能(neng)為導(dao)向而(er)忽視了(le)員(yuan)(yuan)工品(pin)德(de)(de)和個性的測試(shi)。按照“有德(de)(de)無才(cai)是(shi)廢品(pin),有才(cai)無德(de)(de)是(shi)毒品(pin),德(de)(de)才(cai)兼備(bei)是(shi)極品(pin)”來(lai)衡量(liang),不小心可能(neng)讓“毒品(pin)”鉆了(le)空子。因此,我們在(zai)決定是(shi)否錄(lu)用(yong)一個員(yuan)(yuan)工時(shi)(shi),除了(le)專業(ye)技能(neng)測試(shi)外,還應(ying)進行品(pin)德(de)(de)和個性的測試(shi),不要(yao)因為時(shi)(shi)間緊(jin),迫于用(yong)人(ren)部(bu)門的壓(ya)力而(er)忽略(lve)。“磨刀不誤砍柴工”,選(xuan)對了(le)人(ren)會(hui)給企(qi)業(ye)節省很多管理成本,反之(zhi)則會(hui)導(dao)致用(yong)人(ren)部(bu)門抱怨多、招聘(pin)主管壓(ya)力大,可能(neng)因一個職(zhi)位(wei)找(zhao)不到合(he)適的人(ren)選(xuan)常(chang)年都在(zai)招聘(pin)而(er)影(ying)響公司(si)聲譽。
品(pin)德(de)、個性測試方法通常(chang)有(you):
(一)、結構化(hua)面試:將有針對性(xing)(xing)檢測員工忠誠度、個(ge)性(xing)(xing)方面的(de)問題(ti)歸納為若干條,可以制成問卷讓應聘(pin)者(zhe)填寫(xie),也(ye)可以由(you)主考(kao)官提問讓應聘(pin)者(zhe)回(hui)答。該(gai)測評工具(ju)因(yin)每個(ge)公司性(xing)(xing)質(zhi)、行業(ye)、規(gui)模而異,但(dan)至少應包(bao)括以下帶共性(xing)(xing)的(de)問題(ti):離職原(yuan)因(yin),對原(yuan)來(lai)公司的(de)評價,對工作(zuo)環境、工作(zuo)機會及報酬福利的(de)體會,什(shen)(shen)么是(shi)最好的(de)工作(zuo)、什(shen)(shen)么是(shi)最好的(de)同事(請他(ta)說明),個(ge)人職業(ye)生(sheng)涯規(gui)劃是(shi)什(shen)(shen)么等等。
(二(er))、關(guan)鍵事例評價(jia):針(zhen)對員工忠誠度問題出現過的(de)一些(xie)例子(可(ke)以是自己(ji)企業的(de)也可(ke)以是其他企業發(fa)生過的(de)),讓員工發(fa)表個人看(kan)法,言為心聲,可(ke)以從(cong)其只言片語中發(fa)現其心理(li)軌跡。
(三)、心(xin)(xin)理(li)測(ce)量(liang):是(shi)由心(xin)(xin)理(li)學從業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)者根(gen)據人(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)個體差異原理(li)研制(zhi)出(chu)的(de)專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)測(ce)量(liang)工(gong)(gong)(gong)具,可對人(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)職業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)能(neng)力、職業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)傾向、人(ren)(ren)(ren)(ren)格品質(zhi)和(he)個性(xing)(xing)特(te)征等指(zhi)標進(jin)行客觀評價,并有(you)較(jiao)好的(de)診斷性(xing)(xing)和(he)預見性(xing)(xing)。心(xin)(xin)理(li)測(ce)量(liang)在國外被廣(guang)泛用于(yu)公務(wu)員(yuan)選(xuan)拔、企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)招聘(pin)、人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)測(ce)評、高管錄用等工(gong)(gong)(gong)作之(zhi)中。心(xin)(xin)理(li)測(ce)量(liang)的(de)不足是(shi)較(jiao)為費時且花費較(jiao)高,不太適合(he)勞動密集型企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)普(pu)工(gong)(gong)(gong)招聘(pin),但是(shi)用于(yu)選(xuan)拔高管和(he)關鍵崗位人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)時可以避免給(gei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)帶(dai)來震蕩性(xing)(xing)的(de)風險,性(xing)(xing)價比較(jiao)為合(he)算。目前國內一些人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)測(ce)評專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)網(wang)站也(ye)開始出(chu)現,給(gei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)測(ce)評帶(dai)來了(le)較(jiao)多的(de)選(xuan)擇。
(四)、背(bei)(bei)景調(diao)查:這是對員工忠誠度發現(xian)或了(le)解必不可(ke)少而且相當有效(xiao)的(de)(de)一個工具。美國“9.11”事件(jian)后,西方國家在(zai)加大SA8000(社會責(ze)任標(biao)準)體(ti)系實施力度的(de)(de)同時(shi),也(ye)對供應商提出了(le)對員工實行背(bei)(bei)景調(diao)查的(de)(de)要求(qiu)。我們(men)在(zai)招(zhao)聘員工時(shi),運用背(bei)(bei)景調(diao)查能有效(xiao)的(de)(de)發現(xian)員工的(de)(de)品德情(qing)況(kuang),當然要注意控制好影響背(bei)(bei)景調(diao)查可(ke)靠性的(de)(de)相關因素,以(yi)達(da)到較高的(de)(de)效(xiao)度和信度。
在(zai)員工入(ru)職(zhi)前,人力(li)資源部還應與應聘者(zhe)保持坦誠溝通,因為很多時(shi)候應聘者(zhe)與企業之間的(de)信息(xi)是(shi)單向(xiang)透明的(de),即企業對(dui)員工了解太多,而員工對(dui)企業的(de)了解只是(shi)一種(zhong)膚淺的(de)感性認(ren)識。因此,在(zai)決定錄用員工前要把企業的(de)相(xiang)關(guan)情況如(ru)實相(xiang)告,并給應聘者(zhe)一個(ge)再(zai)思考再(zai)選擇的(de)過程(cheng),如(ru)果(guo)讓其(qi)盲目進入(ru)公司后才發現(xian)很多與他想象的(de)不(bu)一樣時(shi),會對(dui)其(qi)績效狀況和穩定性產生不(bu)良影響(xiang)。
當然,在(zai)企業(ye)有空缺(que)職位時(shi),我們不要(yao)老認(ren)為外來和尚會念經,應(ying)把更多(duo)的(de)機會提供給企業(ye)內有一(yi)定專業(ye)技能、學習能力強且有極佳可塑(su)性(xing)的(de)明星員工(gong),這比外聘人員的(de)風險小得多(duo)。
二(er)、搞好入職培訓(xun),上好員(yuan)工“忠誠度”第(di)一(yi)課(ke)。
入職培訓對新員工的穩定(ding)性和忠誠(cheng)度有著較(jiao)大(da)的影響。
新(xin)(xin)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)入職(zhi)后(hou)往(wang)往(wang)能發現不(bu)(bu)為(wei)(wei)企(qi)業所(suo)重(zhong)視的(de)(de)很多問(wen)題,當他們(men)發現一(yi)些負(fu)面(mian)現象或收到一(yi)些不(bu)(bu)良信息時,先入為(wei)(wei)主的(de)(de)思(si)維(wei)模(mo)式(shi)(shi)會導致員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)對公司(si)的(de)(de)片面(mian)認識。為(wei)(wei)了避免這種情況發生,新(xin)(xin)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)培訓部門就承(cheng)擔起了關鍵的(de)(de)“加工(gong)(gong)(gong)磨(mo)合(he)”作用:將公司(si)文化(價值導向)、行(xing)業特點(dian)、運營模(mo)式(shi)(shi)、管理特色等內容充分介(jie)紹(shao)給新(xin)(xin)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong),以引導員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)思(si)維(wei)模(mo)式(shi)(shi)、心智模(mo)式(shi)(shi)和行(xing)為(wei)(wei)方式(shi)(shi)早日(ri)融入到公司(si)里來。通過磨(mo)合(he),讓員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)知(zhi)道每個企(qi)業都不(bu)(bu)一(yi)樣,各(ge)有長短(duan),盡(jin)快(kuai)適應才是最(zui)重(zhong)要的(de)(de),縮短(duan)其(qi)期望(wang)值與企(qi)業現實的(de)(de)差距,順利度過試用期,為(wei)(wei)早日(ri)變(bian)成真正業務能手高手打好基(ji)礎。
同時(shi),忠誠度不僅是公(gong)司(si)對員工(gong)的(de)(de)要求,更要在入職培訓時(shi)讓員工(gong)認識到個人(ren)對企業的(de)(de)高(gao)(gao)忠誠度將對員工(gong)自(zi)己(ji)的(de)(de)專業技(ji)能提高(gao)(gao)、個人(ren)職業生(sheng)涯發展(zhan)及(ji)培植高(gao)(gao)質量的(de)(de)人(ren)脈資源(yuan)都(dou)有(you)著非(fei)常大的(de)(de)幫助,把員工(gong)忠誠度的(de)(de)被動(dong)培養(yang)變(bian)成(cheng)員工(gong)自(zi)覺注重忠誠度的(de)(de)提高(gao)(gao)才是上上策(ce)。
三、加(jia)強(qiang)員工(gong)日常績(ji)效輔(fu)導(dao),提供必須的(de)社會支(zhi)持系統。
工(gong)作(zuo)績(ji)效(xiao)對(dui)員(yuan)工(gong)的穩定性也有(you)一(yi)定的影響。工(gong)作(zuo)績(ji)效(xiao)太容易完成,會被看(kan)成沒有(you)挑(tiao)戰(zhan)性,實(shi)質上就(jiu)是沒有(you)激勵性。對(dui)這類員(yuan)工(gong)應(ying)有(you)意(yi)讓能者多勞,體現其價值,有(you)挑(tiao)戰(zhan)性的目標和任務更適合(he)他們;工(gong)作(zuo)績(ji)效(xiao)很難(nan)達成,員(yuan)工(gong)壓力太大(da),對(dui)其穩定性也沒有(you)好處。試想(xiang)如果(guo)一(yi)個員(yuan)工(gong)老(lao)是完不成任務,績(ji)效(xiao)考評老(lao)是墊底,他還有(you)激情或(huo)斗志(zhi)嗎?這就(jiu)需要(yao)其部門主(zhu)管進行日常績(ji)效(xiao)輔導。
績(ji)效(xiao)輔導是(shi)企業、部門(men)和(he)員工(gong)多贏的做法,作(zuo)為直線主管通過績(ji)效(xiao)輔導能及時(shi)(shi)發(fa)現(xian)員工(gong)行為離目標的差距,有(you)利于整個(ge)團(tuan)隊績(ji)效(xiao)的提高,避免公司因員工(gong)“交(jiao)學(xue)費(fei)”導致的損失(shi),同時(shi)(shi)還(huan)能使員工(gong)有(you)一(yi)種團(tuan)隊歸屬感(gan),為其(qi)心理上(shang)提供必要(yao)的社(she)會支持,反之會讓員工(gong)有(you)自(zi)生自(zi)滅的感(gan)覺。不要(yao)等到員工(gong)給公司帶來較大損失(shi)或紛紛遞交(jiao)辭職報告時(shi)(shi)才去想辦法。
四、克服(fu)家族制治理模(mo)式,不要把員(yuan)工當外人。
即使很多企(qi)(qi)業(ye)老總不愿(yuan)承認自己的(de)企(qi)(qi)業(ye)是家族(zu)制(zhi),但其企(qi)(qi)業(ye)的(de)每一(yi)個制(zhi)度每一(yi)種行為來看都有著明顯(xian)的(de)家族(zu)制(zhi)痕(hen)跡。很多員工(gong)對家族(zu)制(zhi)企(qi)(qi)業(ye)的(de)管理(li)心存抱(bao)怨,具相關(guan)調查表(biao)明,從第一(yi)天進入公(gong)司起,90%以上的(de)員工(gong)就在開始物色(se)下一(yi)份(fen)工(gong)作。
家(jia)族制企(qi)業不(bu)受(shou)歡迎的根本原因(yin)是(shi)(shi)“家(jia)天下”的理(li)念在(zai)作怪。其理(li)由是(shi)(shi):企(qi)業是(shi)(shi)我們家(jia)的,不(bu)允許別人(ren)管我們的家(jia)務事(shi),把員工(gong)(gong)(gong)(gong)看(kan)成外(wai)人(ren);對(dui)外(wai)來員工(gong)(gong)(gong)(gong)沒有真(zhen)正信(xin)任感,四處(chu)提(ti)防,對(dui)日常工(gong)(gong)(gong)(gong)作授(shou)責不(bu)授(shou)權,只有處(chu)罰沒有獎(jiang)勵,把員工(gong)(gong)(gong)(gong)看(kan)成做事(shi)的工(gong)(gong)(gong)(gong)具;老板個(ge)人(ren)有太大的行為(wei)偏好,認(ren)為(wei)江(jiang)山是(shi)(shi)我打(da)的,什么該(gai)做怎么做不(bu)用你來教,導致員工(gong)(gong)(gong)(gong)“報國無門”,才華(hua)無處(chu)施展(zhan)……
家族管理模式的(de)企(qi)業(ye)(ye)不單(dan)在(zai)(zai)提(ti)高企(qi)業(ye)(ye)管理水平、合理用人、科學決策、提(ti)升業(ye)(ye)績方面存在(zai)(zai)致命的(de)缺陷,尤其在(zai)(zai)摧毀員工忠(zhong)誠度方面威力(li)特大。所以(yi)企(qi)業(ye)(ye)應注重(zhong)自身治理模式的(de)改革。
五、做到制度(du)規(gui)范(fan)化,加強(qiang)游戲規(gui)則的透明(ming)度(du)。
企業規范(fan)和制度(du)一(yi)定(ding)要透明化,做到公(gong)開、公(gong)平和公(gong)正(zheng)。制度(du)的制定(ding)應(ying)讓員(yuan)(yuan)工(gong)或員(yuan)(yuan)工(gong)代表參與(yu)(yu),如有條件最好(hao)能(neng)(neng)讓工(gong)會參與(yu)(yu)。員(yuan)(yuan)工(gong)參與(yu)(yu)的過程實際上就是員(yuan)(yuan)工(gong)自(zi)我引導(dao)和自(zi)我教育的過程,這樣既能(neng)(neng)加(jia)強(qiang)認(ren)同感,又能(neng)(neng)為制度(du)得到真正(zheng)的執行(xing)打好(hao)基礎。從《勞(lao)動法》角(jiao)度(du)來衡(heng)量也才(cai)具有合法性。
企(qi)業(ye)制度切忌閉(bi)門(men)造車,更忌雙重標準。據筆者了解(jie),在薪(xin)酬福利、獎懲制度等方面有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)甚至愚蠢到了讓人可笑的(de)(de)(de)(de)(de)(de)程度:本地(di)工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)價高于外來工(gong)(gong)(gong);養老保險(xian)只交本地(di)人;同樣是(shi)家有(you)喪事,有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)員工(gong)(gong)(gong)有(you)數百元補貼,有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)員工(gong)(gong)(gong)非要自己去爭吵才有(you)結果;一樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)行為有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人是(shi)違規的(de)(de)(de)(de)(de)(de),會(hui)受到處罰,而(er)有(you)些人怎么做(zuo)也是(shi)合(he)法的(de)(de)(de)(de)(de)(de),等等。這(zhe)就是(shi)明顯的(de)(de)(de)(de)(de)(de)雙重標準,對企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)破壞作用不亞(ya)于經營中的(de)(de)(de)(de)(de)(de)各種風險(xian)。
六、制定合理的薪酬福利政策(ce)。
薪酬福利一直是(shi)企業用于激(ji)勵員(yuan)工和(he)吸(xi)引外(wai)部員(yuan)工加(jia)盟(meng)的有效杠桿。
一種通(tong)常的(de)行為是:某(mou)某(mou)員工(gong)的(de)工(gong)資(zi)與(yu)同行業(ye)同職位比具(ju)有(you)一定的(de)競爭(zheng)力,可(ke)還(huan)是為工(gong)資(zi)與(yu)人力資(zi)源部(bu)爭(zheng)吵不休(xiu),常常以離職為要挾。后來通(tong)過(guo)調查得知,他認為在(zai)公司沒(mei)有(you)得到公平(ping)的(de)待遇,也就是通(tong)常說(shuo)的(de)“不患寡而(er)患不均”,企業(ye)薪酬缺少內部(bu)公平(ping)性。
還(huan)有(you)一(yi)種(zhong)人,工資每(mei)年一(yi)個(ge)大(da)級往上調(diao),可(ke)結果還(huan)是(shi)離(li)開(kai)了(le)(le)公司。這種(zhong)情況(kuang)既(ji)不(bu)缺少內部公平(ping)性,也不(bu)缺少外(wai)部的競爭性,很讓(rang)人費解。其實這種(zhong)現象從(cong)心理(li)(li)學(xue)角度看很正常(chang)。在營銷(xiao)學(xue)里通(tong)常(chang)講到任何人都有(you)一(yi)個(ge)心理(li)(li)舒適區,低于(yu)(yu)舒適區或高(gao)(gao)(gao)于(yu)(yu)舒適區30%,都會給人帶來(lai)不(bu)安,他必須(xu)采取適當的行(xing)為來(lai)調(diao)節。特(te)別是(shi)薪(xin)酬(chou)問題更(geng)是(shi)如此:低于(yu)(yu)個(ge)人最低期望(wang)值(zhi)30%,除了(le)(le)非(fei)常(chang)特(te)殊情況(kuang)外(wai),99%的員(yuan)工會選擇離(li)職(zhi),以(yi)找到新的工作來(lai)達(da)到心理(li)(li)平(ping)衡;高(gao)(gao)(gao)于(yu)(yu)最高(gao)(gao)(gao)期望(wang)值(zhi)的30%,員(yuan)工通(tong)常(chang)又(you)會面(mian)臨以(yi)下幾(ji)種(zhong)壓力。
1、“木(mu)秀于林,風(feng)必(bi)摧之”,高(gao)(gao)薪(xin)就要有高(gao)(gao)的績效,高(gao)(gao)薪(xin)意味著更多(duo)的付出,但是我已盡力了,怎么辦?其承(cheng)受著來自(zi)公司上級(ji)、同事、下級(ji)和自(zi)己(ji)諸多(duo)的壓力。
2、欲望膨(peng)脹的壓力。由(you)于市(shi)場(chang)薪(xin)資信(xin)息相對于大部分員(yuan)工(gong)來說(shuo)是(shi)不對稱(cheng)的,由(you)此導致了(le)一(yi)些員(yuan)工(gong)的想法:認為自己的薪(xin)資行(xing)情看漲(zhang),從“經濟人”概念推斷出公司給我的薪(xin)水(shui)還沒有(you)給夠,市(shi)場(chang)行(xing)情可能會(hui)更(geng)高,既然(ran)還有(you)上升空間,那就跳槽吧(ba)。
3、另(ling)外一種(zhong)想(xiang)法是(shi),我(wo)沒有付出(chu)就能得到超高的回(hui)報,我(wo)再努力點,公司應(ying)該給(gei)我(wo)更(geng)多的報酬。事(shi)實上(shang),他再怎么(me)努力,工(gong)資也沒有上(shang)漲的空間了(le),于是(shi)對自己在公司的發(fa)展失去(qu)了(le)信心。
由(you)以上(shang)情況可以看(kan)出(chu),作為公司(si)的薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)政策制定者在(zai)薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)設計時,除了(le)要考(kao)慮劃分(fen)適(shi)(shi)當(dang)職(zhi)(zhi)級范(fan)圍、設置(zhi)合理的薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)幅寬及掌握好(hao)不同職(zhi)(zhi)位薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)的適(shi)(shi)當(dang)重疊度外(wai),還(huan)要巧妙運用“30%舒(shu)適(shi)(shi)區”來激(ji)勵和留住骨干(gan)員工,提高(gao)員工的忠誠度。
七、以事業留人(ren),適時導(dao)入股權激(ji)勵(li)。
業(ye)(ye)(ye)界通常有這樣一種說法:金(jin)錢留(liu)(liu)住三流(liu)的(de)(de)人才,感情留(liu)(liu)住二流(liu)的(de)(de)人才,事業(ye)(ye)(ye)才能留(liu)(liu)住一流(liu)的(de)(de)人才。其實以上三種說法分別(bie)反(fan)映的(de)(de)是企業(ye)(ye)(ye)在不同(tong)(tong)發(fa)展階段應(ying)采(cai)取的(de)(de)不同(tong)(tong)激(ji)勵(li)策(ce)(ce)略(lve)(lve)。即(ji)企業(ye)(ye)(ye)初(chu)創期(qi)(qi),采(cai)取以結果為(wei)(wei)導向的(de)(de)薪酬策(ce)(ce)略(lve)(lve)符(fu)合(he)公司發(fa)展戰略(lve)(lve)需要;企業(ye)(ye)(ye)深度發(fa)展期(qi)(qi)應(ying)采(cai)取人性化為(wei)(wei)主(zhu)的(de)(de)管理(li)策(ce)(ce)略(lve)(lve),同(tong)(tong)時輔之(zhi)以行為(wei)(wei)為(wei)(wei)導向的(de)(de)薪酬策(ce)(ce)略(lve)(lve);企業(ye)(ye)(ye)穩定期(qi)(qi)或產業(ye)(ye)(ye)突破期(qi)(qi),則應(ying)采(cai)取長期(qi)(qi)激(ji)勵(li)的(de)(de)留(liu)(liu)人策(ce)(ce)略(lve)(lve)。
隨(sui)著企(qi)業(ye)的發展及勞動者在(zai)收益(yi)分配(pei)中的地位日益(yi)提(ti)高,薪(xin)酬研究領域(yu)出現了利益(yi)分享工(gong)資理論(lun)、人力(li)資本工(gong)資理論(lun)、搏(bo)弈工(gong)資論(lun)和(he)知識資本工(gong)資論(lun)等付薪(xin)理念。從(cong)實踐來看(kan),利益(yi)分享工(gong)資理論(lun)更(geng)符合我國企(qi)業(ye)在(zai)成熟期的需要,特(te)別在(zai)避免薪(xin)酬無序(xu)競爭帶來企(qi)業(ye)骨干流失問題上有不可替代的作用。
長(chang)期激勵(li)(li)源于利(li)益分(fen)(fen)享工(gong)(gong)資理(li)論,而股(gu)(gu)權(quan)激勵(li)(li)是(shi)長(chang)期激勵(li)(li)的(de)(de)一(yi)種方式。股(gu)(gu)權(quan)激勵(li)(li)可分(fen)(fen)為現股(gu)(gu)激勵(li)(li)、期股(gu)(gu)激勵(li)(li)、期權(quan)激勵(li)(li)三(san)種類型。傳統薪酬是(shi)指員工(gong)(gong)短(duan)期付出或努力的(de)(de)應得報酬,公司(si)的(de)(de)可持續(xu)發展和(he)長(chang)期效(xiao)益與(yu)(yu)員工(gong)(gong)沒有(you)很直接的(de)(de)聯系,由此衍生(sheng)出了員工(gong)(gong)工(gong)(gong)資只(zhi)與(yu)(yu)個人(ren)職(zhi)位價值、能力和(he)短(duan)期績效(xiao)有(you)關,與(yu)(yu)公司(si)銷(xiao)售、利(li)潤無關的(de)(de)付薪理(li)念。股(gu)(gu)權(quan)激勵(li)(li)是(shi)把(ba)(ba)眼光(guang)放在(zai)長(chang)期決策和(he)長(chang)期效(xiao)益上,是(shi)把(ba)(ba)骨干層員工(gong)(gong)利(li)益與(yu)(yu)股(gu)(gu)東利(li)益緊密聯系在(zai)一(yi)起的(de)(de)激勵(li)(li)方式,其作用不但要讓員工(gong)(gong)把(ba)(ba)工(gong)(gong)作當成事(shi)業(ye)來做,更要讓公司(si)的(de)(de)事(shi)業(ye)成為員工(gong)(gong)真正(zheng)的(de)(de)事(shi)業(ye)。
八、打造誠信的企業文(wen)化。
我們很多企(qi)業(ye)一(yi)談到誠(cheng)(cheng)信(xin),只(zhi)講員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)對(dui)(dui)公司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)忠(zhong)誠(cheng)(cheng),企(qi)業(ye)根本(ben)不反省自(zi)己對(dui)(dui)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)對(dui)(dui)其他合作伙伴是(shi)(shi)否(fou)誠(cheng)(cheng)信(xin),是(shi)(shi)否(fou)有忠(zhong)誠(cheng)(cheng)度(du)。其實誠(cheng)(cheng)信(xin)是(shi)(shi)一(yi)種(zhong)(zhong)(zhong)平等的(de)(de)(de)(de)(de)互利雙(shuang)贏模式。員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)對(dui)(dui)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)忠(zhong)誠(cheng)(cheng)度(du)是(shi)(shi)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)應盡的(de)(de)(de)(de)(de)義務(wu),而企(qi)業(ye)言而有信(xin)、坦誠(cheng)(cheng)對(dui)(dui)待(dai)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)也是(shi)(shi)責無旁貸。這就需要打造一(yi)種(zhong)(zhong)(zhong)誠(cheng)(cheng)信(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)文化,把(ba)忠(zhong)誠(cheng)(cheng)度(du)或誠(cheng)(cheng)信(xin)當(dang)成企(qi)業(ye)、員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)個人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)立身之本(ben),從日常一(yi)言一(yi)行做起,充分(fen)體現(xian)誠(cheng)(cheng)信(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)文化內涵(han)。試想,員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)面試時約定工(gong)資為1500元(yuan),在(zai)發放(fang)時只(zhi)發1100元(yuan);按公司(si)明文規定的(de)(de)(de)(de)(de)業(ye)務(wu)提成辦法(fa)可(ke)以(yi)提傭金15萬元(yuan),在(zai)兌現(xian)時只(zhi)發了(le)8萬元(yuan),這樣會換來員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)對(dui)(dui)你的(de)(de)(de)(de)(de)忠(zhong)誠(cheng)(cheng)嗎?還有一(yi)種(zhong)(zhong)(zhong)企(qi)業(ye),放(fang)任甚至鼓勵員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)對(dui)(dui)客戶能蒙(meng)就蒙(meng),能騙(pian)就騙(pian),用(yong)這種(zhong)(zhong)(zhong)方式訓練(lian)出(chu)來的(de)(de)(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)對(dui)(dui)公司(si)有忠(zhong)誠(cheng)(cheng)度(du)嗎?所以(yi),誠(cheng)(cheng)信(xin)是(shi)(shi)一(yi)種(zhong)(zhong)(zhong)文化,是(shi)(shi)一(yi)種(zhong)(zhong)(zhong)導向,不但要對(dui)(dui)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)進(jin)行引(yin)導,企(qi)業(ye)更應以(yi)身作則,率先垂范。
九、堅持離職挽留和離職面談(tan)。
員工最傷心(xin)的是在企業干了若干年后提出(chu)離職(zhi)時居然沒有人表示挽留。
其(qi)實員(yuan)工(gong)(gong)有(you)時提出(chu)辭呈并非是深思熟慮(lv)后(hou)的(de)選(xuan)擇,有(you)的(de)可(ke)(ke)能是想證(zheng)明公(gong)司(si)(si)對(dui)其(qi)認可(ke)(ke)度的(de)一(yi)種(zhong)試(shi)探,只要稍(shao)加(jia)挽留就能留住。無論是員(yuan)工(gong)(gong)真(zhen)要離職還是出(chu)于別的(de)原因(yin),在員(yuan)工(gong)(gong)離職程序(xu)里都(dou)不能忽略(lve)“員(yuan)工(gong)(gong)挽留談(tan)(tan)話”和“離職談(tan)(tan)話”的(de)作(zuo)用。員(yuan)工(gong)(gong)挽留談(tan)(tan)話屬于員(yuan)工(gong)(gong)關(guan)心的(de)范(fan)疇,對(dui)體(ti)現企業誠意(yi)、解決員(yuan)工(gong)(gong)抱怨有(you)較大(da)的(de)幫助(zhu)。而通(tong)過離職談(tan)(tan)話,公(gong)司(si)(si)才(cai)能真(zhen)正聽(ting)到員(yuan)工(gong)(gong)的(de)心聲,讓管理者看(kan)到公(gong)司(si)(si)的(de)真(zhen)實面目。負責離職面談(tan)(tan)的(de)人員(yuan)一(yi)定(ding)要做好談(tan)(tan)話記錄,每隔一(yi)段時間進(jin)行總結整(zheng)理,甚至可(ke)(ke)以(yi)通(tong)過排序(xu)、線性分(fen)(fen)析、回(hui)歸分(fen)(fen)析等工(gong)(gong)具分(fen)(fen)析出(chu)公(gong)司(si)(si)影響員(yuan)工(gong)(gong)穩定(ding)性和忠誠度的(de)主(zhu)要因(yin)素、預測公(gong)司(si)(si)未來(lai)階段人員(yuan)流動趨(qu)勢,以(yi)利采(cai)取(qu)必要的(de)改進(jin)措施,以(yi)降低人才(cai)流失率和提高員(yuan)工(gong)(gong)忠誠度。
另(ling)外,有(you)(you)前景(jing)的(de)產業(ye)、良(liang)好(hao)的(de)工(gong)作環境、和諧的(de)人際關系、幸福的(de)家庭生活以及(ji)有(you)(you)興趣(qu)的(de)工(gong)作對員工(gong)忠誠度提高也有(you)(you)不同(tong)程度的(de)影響。
轉載://bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/1392.html