7月6日(ri)早間，小米(mi)(mi)創始人雷軍通(tong)過微博宣布，小米(mi)(mi)繼青年工程師激(ji)勵計(ji)劃(hua)后，再次(ci)頒布新(xin)的股(gu)(gu)票(piao)(piao)激(ji)勵計(ji)劃(hua)，向技術專家、新(xin)十年創業(ye)者計(ji)劃(hua)首批(pi)入選者、中高層管理者等122人，獎(jiang)勵119，650，000股(gu)(gu)小米(mi)(mi)股(gu)(gu)票(piao)(piao)。
這條微博的最后，雷軍表示：“一個人(ren)(ren)(ren)可能(neng)走得(de)(de)快，一群(qun)人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)能(neng)走得(de)(de)遠(yuan)”。小(xiao)米將(jiang)持(chi)續為各級(ji)優(you)秀人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)提供充足(zu)的發展空間和(he)豐(feng)厚的回報。人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)是小(xiao)米新十(shi)年(nian)騰(teng)飛的基石。
小米(mi)在常規薪酬體系(xi)(xi)下，新增了優秀(xiu)應屆生計劃、優秀(xiu)青年工程師計劃、新十年創業者計劃和(he)合伙(huo)人計劃等股票激勵計劃，形成(cheng)完整(zheng)激勵體系(xi)(xi)，實現公司(si)發展和(he)個人成(cheng)長(chang)有機結(jie)合。
由此可見，在(zai)企(qi)業管理中(zhong)，人才(cai)是始終不(bu)變的硬實力(li)，要不(bu)斷(duan)尋找、管理、激(ji)發和(he)留住人才(cai)，才(cai)能為企(qi)業打好未來騰(teng)飛(fei)的基(ji)礎。
只給員工以財富激勵就足夠了嗎？
１、激勵效果不佳，達不到被激勵者的需求
很多企(qi)業并(bing)(bing)不(bu)是(shi)(shi)沒有做(zuo)激勵(li)(li)保(bao)留的(de)(de)(de)(de)(de)措(cuo)施，而是(shi)(shi)做(zuo)得(de)不(bu)夠好。其中，因(yin)為激勵(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)方式并(bing)(bing)沒有被激勵(li)(li)者(zhe)所接受(shou)，所以導致激勵(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)效果不(bu)佳(jia)；被激勵(li)(li)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)需(xu)求通常是(shi)(shi)有很多的(de)(de)(de)(de)(de)隱(yin)藏性(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)。有些員(yuan)工希(xi)望(wang)不(bu)要(yao)(yao)有那么(me)多的(de)(de)(de)(de)(de)加(jia)班，不(bu)要(yao)(yao)有一個長(chang)時間的(de)(de)(de)(de)(de)熬夜，老(lao)板(ban)卻給(gei)(gei)予他(ta)們(men)股權作(zuo)為獎勵(li)(li)，或者(zhe)加(jia)工資(zi)要(yao)(yao)求他(ta)繼續加(jia)班；有些員(yuan)工希(xi)望(wang)獲得(de)更多的(de)(de)(de)(de)(de)薪資(zi)報酬(chou)，或想上升到更高(gao)的(de)(de)(de)(de)(de)職位，老(lao)板(ban)卻只(zhi)是(shi)(shi)請他(ta)們(men)吃一頓飯，做(zuo)團建；所以當企(qi)業不(bu)了解被激勵(li)(li)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)需(xu)求，給(gei)(gei)予了所謂(wei)“獎勵(li)(li)”，被激勵(li)(li)者(zhe)一樣會(hui)選擇離(li)職。
２、員工關系不和諧導致人才流失
員工關系不(bu)和諧也(ye)是導致人才流失的(de)原因之一。比如(ru)一名員工他(ta)(ta)喜(xi)(xi)歡在這家公司工作，可是他(ta)(ta)不(bu)太喜(xi)(xi)歡他(ta)(ta)的(de)上(shang)(shang)司，覺得跟他(ta)(ta)上(shang)(shang)司格(ge)格(ge)不(bu)入(ru)。雖然公司的(de)待遇不(bu)錯，他(ta)(ta)也(ye)喜(xi)(xi)歡這份(fen)工作，但是他(ta)(ta)感覺和上(shang)(shang)司難以相處(chu)，決定離職。因此(ci)這種情況的(de)人才流失率也(ye)是非常高的(de)。
為了有效激勵員(yuan)(yuan)工，需要(yao)建(jian)立一系列的(de)(de)(de)激勵體系，包括薪酬(chou)體系和績(ji)效管理(li)體系，這是(shi)(shi)外(wai)在激勵。但是(shi)(shi)最重要(yao)的(de)(de)(de)還是(shi)(shi)內在激勵，要(yao)根據不同的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工的(de)(de)(de)特點(dian)來(lai)分配工作，讓員(yuan)(yuan)工對(dui)工作本身產生興趣(qu)，如果員工對工作本身喪失了興趣，再好的外在激勵也不能有效地激勵員工。
我(wo)們在管(guan)理過程中，除了要有(you)適當的外在激勵，內(nei)在激勵不可忽視。如營造(zao)良好的工(gong)作(zuo)環境(jing)、合理安排員工(gong)的工(gong)作(zuo)及對員工(gong)進行系統的職業生涯規(gui)劃。
外在激(ji)勵(li)要(yao)與內在激(ji)勵(li)相結合，尤其對90后的員工，只是簡單的外在激(ji)勵(li)，不能有效激(ji)發他們的工作(zuo)熱情，必須(xu)要(yao)有一定的內在激(ji)勵(li)，讓他對企業(ye)產生認同(tong)感(gan)和歸屬感(gan)，大(da)幅提高他的工作(zuo)效率(lv)。
如何了解員工到底想要的是什么呢？
企業需要了解員工(gong)的(de)真實需求(qiu)，才(cai)能(neng)針對性地為(wei)他(ta)們(men)制定(ding)相應的(de)獎勵計劃。但(dan)如果僅(jin)僅(jin)通過口頭詢(xun)問、問卷調(diao)查(cha)等方式，往往會難以得到確切的(de)答案。原因在于我們(men)的(de)文化使(shi)員工(gong)并不會直接(jie)向自己(ji)的(de)上(shang)級表達(da)需求(qiu)，擔心(xin)會令公司(si)或上(shang)司(si)產生誤會，只能(neng)婉轉相告或直接(jie)沉默不語。
對于這個問題，企業可以借助一些人才測評工具去幫(bang)助了(le)解，例如T12人才測評(ping)。在進行測評(ping)前，我們會(hui)向員(yuan)工(gong)(gong)宣導(dao)本次人才測評(ping)的(de)(de)意(yi)義在于了(le)解員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)動機(ji)和需(xu)(xu)求，并以此來幫(bang)助他提升工(gong)(gong)作(zuo)績效(xiao)以及工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)愉(yu)悅感(gan)(gan)。一(yi)場成功的(de)(de)測評(ping)宣導(dao)會(hui)能(neng)讓員(yuan)工(gong)(gong)放(fang)下戒備，誠實地回答每一(yi)個問題。令員(yuan)工(gong)(gong)感(gan)(gan)受到被重視的(de)(de)同時，企業也能(neng)獲知(zhi)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)真實需(xu)(xu)求，為合理(li)調整員(yuan)工(gong)(gong)激(ji)勵(li)計劃(hua)提供科學依據。
了解員工真實需求，科學制定人才激勵與發展計劃
T12人才測評的動機意愿模塊分為八種動機狀態以及(ji)三個維度。
八種動機狀態：財富、健康、享受、工作、權利、創新、情感、榮譽
測評報告會(hui)顯示(shi)八(ba)個(ge)動機當中前三名高(gao)分數(shu)項目。比如有一(yi)些(xie)(xie)人(ren)的(de)(de)財富工(gong)作(zuo)(zuo)榮譽(yu)最高(gao)，證明他現在的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)是希(xi)望能夠(gou)得到一(yi)個(ge)財富的(de)(de)回報；另外他是喜歡忙(mang)碌；她喜歡受到上司(si)以及公(gong)司(si)的(de)(de)表揚，最好(hao)是當眾的(de)(de)表揚。這(zhe)些(xie)(xie)人(ren)如果(guo)對癥(zheng)下藥(yao)，比如用(yong)(yong)獎金的(de)(de)方式去激勵他，給他更(geng)高(gao)更(geng)有挑戰性的(de)(de)任務，讓他感(gan)受到來自公(gong)司(si)的(de)(de)對他的(de)(de)看重；或者用(yong)(yong)最好(hao)的(de)(de)贊(zan)許，去嘉獎這(zhe)一(yi)些(xie)(xie)做得優秀的(de)(de)員工(gong)們。員工(gong)得到了想(xiang)要的(de)(de)東西，他就會(hui)覺得工(gong)作(zuo)(zuo)非常有價值。
三大維度：工作投入程度、驅動力指數和職場平衡傾向
１、員工的工作投入程度：可以(yi)(yi)知道員工現階(jie)段是否能夠花(hua)巨大的精(jing)力投(tou)入(ru)到工作當中(zhong)，當處于較低(di)層次的時候，我們(men)(men)應該干預并了解具(ju)體(ti)的情況，是什么原因影響他的工作投(tou)入(ru)度(du)，如(ru)此我們(men)(men)才能夠對癥下(xia)藥，給予(yu)他激勵以(yi)(yi)及幫助。
２、驅動力指數：當驅(qu)動力指(zhi)(zhi)數(shu)處于低的層次(ci)，這(zhe)個員工可能處于一個非常蕭條(tiao)的狀(zhuang)態(tai)。因(yin)此我們要了(le)解具體情況。但跟工作投入度不(bu)一樣，工作投入度指(zhi)(zhi)的是他對工作不(bu)投入，驅(qu)動力指(zhi)(zhi)數(shu)低則(ze)指(zhi)(zhi)的是他對人(ren)生(sheng)都處于比較低沉的狀(zhuang)態(tai)。所以(yi)我們對這(zhe)方面需要更加注(zhu)意。驅(qu)動力指(zhi)(zhi)數(shu)過高(gao)也不(bu)好，當達到(dao)較高(gao)的一個層次(ci)，那(nei)這(zhe)個人(ren)相(xiang)對來(lai)說會比較浮(fu)躁，而且呢(ni)難以(yi)滿(man)足。所以(yi)我們也要注(zhu)意去疏導。
３、職場平衡傾向：我(wo)們(men)(men)可(ke)以從這個(ge)(ge)(ge)維度(du)了解到(dao)員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)職(zhi)場傾向(xiang)(xiang)度(du)，他(ta)是屬(shu)(shu)于穩(wen)(wen)守、進取(qu)、抑或是統籌方面(mian)呢？穩(wen)(wen)守的(de)(de)(de)人(ren)喜歡(huan)保(bao)持(chi)現狀；進取(qu)的(de)(de)(de)人(ren)喜歡(huan)改變現狀，達到(dao)更高的(de)(de)(de)要(yao)求；統籌的(de)(de)(de)人(ren)是看(kan)機會。因此要(yao)提拔員工(gong)(gong)，或者交(jiao)給對方一個(ge)(ge)(ge)比較艱巨的(de)(de)(de)任務時(shi)，我(wo)們(men)(men)需要(yao)看(kan)他(ta)現在(zai)的(de)(de)(de)傾向(xiang)(xiang)程度(du)是否(fou)(fou)是屬(shu)(shu)于進取(qu)的(de)(de)(de)階段。但如(ru)(ru)(ru)果我(wo)們(men)(men)需要(yao)他(ta)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作相對來說是比較穩(wen)(wen)定的(de)(de)(de)，那我(wo)們(men)(men)看(kan)他(ta)是否(fou)(fou)處在(zai)一個(ge)(ge)(ge)穩(wen)(wen)守的(de)(de)(de)職(zhi)業傾向(xiang)(xiang)度(du)。舉個(ge)(ge)(ge)例(li)子，假如(ru)(ru)(ru)公司需要(yao)保(bao)留一個(ge)(ge)(ge)優秀的(de)(de)(de)前臺，經過測(ce)評后，如(ru)(ru)(ru)果測(ce)評報告顯示他(ta)的(de)(de)(de)職(zhi)場傾向(xiang)(xiang)度(du)是屬(shu)(shu)于進取(qu)的(de)(de)(de)話。那這個(ge)(ge)(ge)人(ren)可(ke)能希望(wang)往更高的(de)(de)(de)方面(mian)去發展；如(ru)(ru)(ru)果他(ta)的(de)(de)(de)職(zhi)場平衡傾向(xiang)(xiang)度(du)屬(shu)(shu)于穩(wen)(wen)守的(de)(de)(de)話，那證明還是他(ta)是可(ke)以保(bao)留的(de)(de)(de)。
通過人才測評，我(wo)們(men)可以了(le)解到員工(gong)的(de)真實需(xu)求(qiu)，并進行個(ge)性(xing)化(hua)的(de)激勵(li)；另外，我(wo)們(men)還(huan)可以了(le)解他(ta)的(de)工(gong)作(zuo)狀態；甚至可以了(le)解他(ta)的(de)職場平衡傾向度，方(fang)便我(wo)們(men)給(gei)他(ta)做未(wei)來(lai)的(de)一(yi)個(ge)職場的(de)規劃。只有掌握(wo)員工(gong)動機和需(xu)求(qiu)，才能使激勵(li)計劃真正(zheng)發揮作(zuo)用。
正(zheng)如雷軍創(chuang)辦(ban)小米(mi)是“為發燒(shao)而(er)生”，作為企業的(de)管(guan)理者，他(ta)能(neng)跟員(yuan)工(gong)打成(cheng)一(yi)片，了(le)(le)解員(yuan)工(gong)需要什么(me)，想要什么(me)，怎(zen)么(me)給(gei)予他(ta)們參與感、成(cheng)就感，怎(zen)么(me)給(gei)予他(ta)們足夠(gou)的(de)激勵。員(yuan)工(gong)滿足了(le)(le)，他(ta)就會(hui)自我(wo)燃(ran)燒(shao)，為小米(mi)而(er)燒(shao)。“一個人可能走得快，但一群人才走得遠”。
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