團隊
什么是(shi)團(tuan)隊
團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)是(shi)指一(yi)(yi)種(zhong)為(wei)了實現某一(yi)(yi)目(mu)標而(er)由(you)相互協(xie)作的(de)(de)個(ge)體(ti)(ti)所組(zu)成(cheng)的(de)(de)正式群體(ti)(ti)。是(shi)由(you)員工(gong)和(he)(he)管理層組(zu)成(cheng)的(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)共(gong)(gong)同(tong)體(ti)(ti)，它(ta)合理利(li)用每一(yi)(yi)個(ge)成(cheng)員的(de)(de)知識和(he)(he)技能(neng)協(xie)同(tong)工(gong)作，解決(jue)問(wen)(wen)題，達到共(gong)(gong)同(tong)的(de)(de)目(mu)標。團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)構(gou)成(cheng)要素總結為(wei)5P，分(fen)別(bie)(bie)為(wei)目(mu)標、人、定位、權(quan)限、計劃(hua)。團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)和(he)(he)群體(ti)(ti)有著根(gen)本性的(de)(de)一(yi)(yi)些(xie)區別(bie)(bie)，群體(ti)(ti)可以向團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)過渡。一(yi)(yi)般根(gen)據(ju)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)存在(zai)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)和(he)(he)擁有自(zi)主權(quan)的(de)(de)大(da)小將團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)分(fen)為(wei)三種(zhong)類型：問(wen)(wen)題解決(jue)型團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)、自(zi)我(wo)管理型團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)、多功能(neng)型團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)。
團(tuan)隊的構成要素
團隊(dui)有幾個(ge)重要的(de)構成(cheng)要素，總結為5P
1．目標(Purpose)
團隊(dui)應該有(you)(you)一個既定的目標(biao)，為團隊(dui)成員導航，知道要向(xiang)何處去，沒有(you)(you)目標(biao)這個團隊(dui)就沒有(you)(you)存在的價值。
小知(zhi)識(shi)自然界(jie)中(zhong)有(you)一(yi)(yi)種昆蟲(chong)很喜歡吃(chi)三葉(xie)草(cao)(也叫雞公葉(xie))，這種昆蟲(chong)在(zai)吃(chi)食(shi)物(wu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)候都是(shi)成(cheng)群(qun)結(jie)隊(dui)(dui)(dui)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，第一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)趴(pa)(pa)在(zai)第二個(ge)(ge)(ge)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)身(shen)上，第二個(ge)(ge)(ge)趴(pa)(pa)在(zai)第三個(ge)(ge)(ge)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)身(shen)上，由一(yi)(yi)只昆蟲(chong)帶隊(dui)(dui)(dui)去尋找食(shi)物(wu)，這些(xie)(xie)(xie)昆蟲(chong)連接起來就像一(yi)(yi)節(jie)(jie)一(yi)(yi)節(jie)(jie)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)火(huo)車車箱。管理學家(jia)做了(le)一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)實驗，把(ba)(ba)這些(xie)(xie)(xie)像火(huo)車車箱一(yi)(yi)樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)昆蟲(chong)連在(zai)一(yi)(yi)起，組成(cheng)一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)圓圈(quan)，然后(hou)在(zai)圓圈(quan)中(zhong)放了(le)它們喜歡吃(chi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)三葉(xie)草(cao)。結(jie)果它們爬得(de)精疲力竭也吃(chi)不(bu)到這些(xie)(xie)(xie)草(cao)。這個(ge)(ge)(ge)例子說明在(zai)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)中(zhong)失(shi)去目(mu)(mu)標(biao)(biao)后(hou)，團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)就不(bu)知(zhi)道上何處(chu)去，最(zui)后(hou)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)結(jie)果可能是(shi)餓死，這個(ge)(ge)(ge)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)存(cun)在(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)價值可能就要打折扣。團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)必須跟(gen)組織的(de)(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)一(yi)(yi)致(zhi)，此外還可以把(ba)(ba)大(da)(da)目(mu)(mu)標(biao)(biao)分(fen)成(cheng)小目(mu)(mu)標(biao)(biao)具體分(fen)到各個(ge)(ge)(ge)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)身(shen)上，大(da)(da)家(jia)合力實現(xian)這個(ge)(ge)(ge)共同的(de)(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)。同時(shi)，目(mu)(mu)標(biao)(biao)還應該有(you)效地向大(da)(da)眾傳(chuan)播，讓團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)內(nei)外的(de)(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)員(yuan)都知(zhi)道這些(xie)(xie)(xie)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，有(you)時(shi)甚至(zhi)可以把(ba)(ba)目(mu)(mu)標(biao)(biao)貼在(zai)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)辦公桌上、會議室里，以此激(ji)勵(li)所有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人為這個(ge)(ge)(ge)目(mu)(mu)標(biao)(biao)去工作。
2．人(People)
人(ren)(ren)是(shi)(shi)構(gou)成團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)最核心的(de)(de)(de)力量。3個(ge)(包含(han)3個(ge))以上的(de)(de)(de)人(ren)(ren)就可以構(gou)成團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)。目(mu)標是(shi)(shi)通過人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)具體(ti)實現(xian)的(de)(de)(de)，所以人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)選(xuan)擇是(shi)(shi)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)中(zhong)非常重要的(de)(de)(de)一(yi)個(ge)部分。在一(yi)個(ge)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)中(zhong)可能需要有(you)(you)人(ren)(ren)出主意，有(you)(you)人(ren)(ren)定計劃，有(you)(you)人(ren)(ren)實施，有(you)(you)人(ren)(ren)協調不同(tong)(tong)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)一(yi)起去(qu)工作，還(huan)有(you)(you)人(ren)(ren)去(qu)監督團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)工作的(de)(de)(de)進展，評(ping)價團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)最終的(de)(de)(de)貢獻。不同(tong)(tong)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)通過分工來共(gong)同(tong)(tong)完成團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)的(de)(de)(de)目(mu)標，在人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)選(xuan)擇方面要考(kao)慮人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)能力如何(he)(he)，技能是(shi)(shi)否(fou)互補，人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)經驗如何(he)(he)。
3．團隊的定位(Place)
團隊的定位包含兩(liang)層意思：
團(tuan)(tuan)隊的定位，團(tuan)(tuan)隊在發展過程中處(chu)于什么(me)位置，由誰(shui)選擇和決定團(tuan)(tuan)隊的成員，團(tuan)(tuan)隊最終(zhong)應對誰(shui)負(fu)責，團(tuan)(tuan)隊采取(qu)什么(me)方式激(ji)勵(li)成員?
個體的(de)定(ding)位，作為成員在團隊中(zhong)扮演什么角色?是訂計劃(hua)還是具(ju)體實施或評估?
4．權限(xian)(Power)
團隊(dui)當中(zhong)領(ling)導人的(de)權利大小跟(gen)團隊(dui)的(de)發展(zhan)階(jie)段相關，一般來說，團隊(dui)越成熟(shu)領(ling)導者所擁有的(de)權利相應越小，在團隊(dui)發展(zhan)的(de)初期階(jie)段領(ling)導權是相對比較(jiao)集中(zhong)。團隊(dui)權限關系(xi)的(de)兩個方面：
(1)整個團隊在組織(zhi)中擁(yong)有什么樣(yang)的決(jue)(jue)定權?比方說財務(wu)決(jue)(jue)定權、人事決(jue)(jue)定權、信息(xi)決(jue)(jue)定權。
(2)組(zu)織的基本(ben)特征(zheng)。比方說組(zu)織的規模多大，團(tuan)隊(dui)的數量是(shi)否足夠多，組(zu)織對于團(tuan)隊(dui)的授權有多大，它的業務(wu)是(shi)什么類(lei)型(xing)。
5.計劃(hua)(Plan)
計劃的兩層面含義：
(1)目標最終的(de)實現，需要一系列(lie)具(ju)體的(de)行動方案，可(ke)以把計劃(hua)理解成目標的(de)具(ju)體工作(zuo)的(de)程序。
(2)提前按(an)計(ji)劃進(jin)行(xing)可以(yi)保證團(tuan)隊的順利進(jin)度。只(zhi)有在計(ji)劃的操作下團(tuan)隊才會一步(bu)(bu)一步(bu)(bu)的貼近目(mu)標，從而最終實現目(mu)標。
團隊發展五(wu)個階(jie)段[1]
從團(tuan)隊創建(jian)和發(fa)展的歷(li)程來看(kan)，團(tuan)隊會經歷(li)成立、震蕩、規范化、高(gao)產和調整五個發(fa)展階段。
(一)成立階段(duan)
1．成立階(jie)段(duan)的內容
在團隊(dui)的(de)成(cheng)立或者(zhe)創(chuang)建階段要完(wan)成(cheng)團隊(dui)方案(an)的(de)勾畫(hua)和其(qi)他準(zhun)備工(gong)作(zuo)，一般要花費(fei)幾個月(yue)的(de)時間(jian)。
在這(zhe)(zhe)個階(jie)段，首先要考慮團隊(dui)(dui)的(de)(de)(de)(de)定位(wei)問(wen)題，形成團隊(dui)(dui)的(de)(de)(de)(de)內部結(jie)構框(kuang)架，這(zhe)(zhe)就需要明確以下(xia)問(wen)題：(1)是否需要組建這(zhe)(zhe)支團隊(dui)(dui)?(2)要創建一個什么樣的(de)(de)(de)(de)團隊(dui)(dui)?(3)團隊(dui)(dui)的(de)(de)(de)(de)主要任務(wu)是什么?(4)團隊(dui)(dui)中(zhong)應(ying)該(gai)包括一些(xie)什么樣的(de)(de)(de)(de)成員?(5)如何進行(xing)團隊(dui)(dui)的(de)(de)(de)(de)角(jiao)色分配?(6)團隊(dui)(dui)的(de)(de)(de)(de)規(gui)模控制在多大?對這(zhe)(zhe)些(xie)問(wen)題，創建者必須拿(na)出一個明確的(de)(de)(de)(de)規(gui)劃來。
其次要建(jian)立起團隊與外(wai)界的(de)初步聯(lian)系(xi)(xi)，這包括：(1)建(jian)立起團隊與組(zu)織的(de)聯(lian)系(xi)(xi)；(2)確(que)立團隊的(de)權(quan)限；(3)建(jian)立與團隊運作相適應的(de)制(zhi)度(du)體系(xi)(xi)，如人事制(zhi)度(du)、考評制(zhi)度(du)、獎(jiang)懲制(zhi)度(du)等；(4)建(jian)立團隊與組(zu)織外(wai)部的(de)聯(lian)系(xi)(xi)與協調的(de)關系(xi)(xi)，如建(jian)立與企業顧客(ke)、企業協作者(zhe)的(de)聯(lian)系(xi)(xi)，努(nu)力與社會制(zhi)度(du)和(he)文化取得(de)協調等。
這一階(jie)段結束時，團隊的每個成員(yuan)都應(ying)該清楚本團隊能夠達到的愿景。
2．成立(li)階段的團隊(dui)領導工(gong)作
團(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)成(cheng)立(li)必(bi)須得到上層領導(dao)的(de)支持。在(zai)(zai)團(tuan)(tuan)隊(dui)初創(chuang)時(shi)，需要在(zai)(zai)整(zheng)個組織(zhi)內(nei)部(bu)挑選成(cheng)員，這就涉及(ji)組織(zhi)內(nei)部(bu)的(de)協調和溝通問題，一(yi)定(ding)要明(ming)確本團(tuan)(tuan)隊(dui)直接向誰負責，誰是團(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)最終裁(cai)定(ding)者，并爭取得到他的(de)支持。
團(tuan)隊(dui)(dui)創建(jian)人(ren)需(xu)要(yao)花大量的(de)時間和精(jing)力來帶動自己的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)，因此責任重大。首先，創建(jian)人(ren)必須明確團(tuan)隊(dui)(dui)的(de)目標(biao)、監控工作的(de)進程并協調與外(wai)部(bu)的(de)關系；其次要(yao)促(cu)進團(tuan)隊(dui)(dui)成員之間的(de)信任與合作，鼓舞團(tuan)隊(dui)(dui)成員的(de)士氣，培(pei)養團(tuan)隊(dui)(dui)精(jing)神。
3．成立(li)階段的心理(li)壓力
當團(tuan)隊(dui)最初(chu)形成時(shi)，團(tuan)隊(dui)成員往(wang)(wang)往(wang)(wang)會(hui)經歷一(yi)種(zhong)“意向性”階段。由于在(zai)最初(chu)的(de)(de)團(tuan)隊(dui)形成過程中，團(tuan)隊(dui)成員之(zhi)間并不熟(shu)悉，這(zhe)就(jiu)會(hui)給人(ren)們的(de)(de)彼此交(jiao)往(wang)(wang)帶來(lai)一(yi)些緊張或壓力感，人(ren)們大都表現出一(yi)種(zhong)禮(li)(li)節性或禮(li)(li)貌性的(de)(de)交(jiao)往(wang)(wang)。但(dan)隨著時(shi)間的(de)(de)變化和彼此之(zhi)間的(de)(de)了解，團(tuan)隊(dui)成員之(zhi)間增(zeng)加了認識，大家(jia)都意識到(dao)一(yi)種(zhong)相(xiang)互存在(zai)的(de)(de)關系，也即意識到(dao)“團(tuan)隊(dui)”和“團(tuan)隊(dui)性”的(de)(de)存在(zai)。
(二)震蕩階段
團(tuan)隊(dui)成員在熟悉(xi)之(zhi)后開始逐漸表(biao)現出(chu)自己的感受(shou)，同時(shi)也會表(biao)現出(chu)拒絕(jue)和不(bu)(bu)滿，從而給團(tuan)隊(dui)工(gong)作帶(dai)來“動蕩”或沖(chong)(chong)(chong)突(tu)。如(ru)果沖(chong)(chong)(chong)突(tu)不(bu)(bu)能夠及時(shi)解(jie)決或沖(chong)(chong)(chong)突(tu)進(jin)一步擴(kuo)散或升級(ji)，那(nei)么即使是小的矛盾或沖(chong)(chong)(chong)突(tu)，也可能釀成整(zheng)個團(tuan)隊(dui)的動蕩。
1．震蕩階段的問題
震蕩階段的(de)團(tuan)(tuan)隊可能(neng)(neng)有(you)以下表現(xian)(xian)(xian)：(1)團(tuan)(tuan)隊成員們的(de)期望(wang)與現(xian)(xian)(xian)實產(chan)生脫節，出(chu)現(xian)(xian)(xian)不(bu)滿(man)情緒(xu)；(2)有(you)挫折感(gan)和焦慮感(gan)，對(dui)團(tuan)(tuan)隊目標能(neng)(neng)否完成失去信心；(3)團(tuan)(tuan)隊中人(ren)際關系緊張，沖突加劇；(4)對(dui)領(ling)導(dao)權不(bu)滿(man)，當出(chu)現(xian)(xian)(xian)問題時，個別成員甚至會挑(tiao)戰領(ling)導(dao)者(zhe)；(5)組織的(de)生產(chan)力持續遭受打擊。
2．震蕩階段(duan)的措施
在(zai)震(zhen)蕩階(jie)段，團(tuan)隊(dui)(dui)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)首先要(yao)安撫人心，這是該階(jie)段最重要(yao)的(de)措施(shi)。管(guan)(guan)理(li)者(zhe)要(yao)認識(shi)并能夠處理(li)沖(chong)突，平衡關(guan)系。其次，管(guan)(guan)理(li)者(zhe)可以鼓勵團(tuan)隊(dui)(dui)成員對有爭議的(de)問題發表(biao)自己的(de)看法，在(zai)團(tuan)隊(dui)(dui)間進(jin)行積(ji)極(ji)有效的(de)溝通。再次，要(yao)建立(li)團(tuan)隊(dui)(dui)的(de)工作(zuo)規范，管(guan)(guan)理(li)者(zhe)要(yao)以身作(zuo)則。最后，管(guan)(guan)理(li)者(zhe)要(yao)適(shi)(shi)時調(diao)整(zheng)角(jiao)色，適(shi)(shi)度對團(tuan)隊(dui)(dui)授權(quan)，鼓勵團(tuan)隊(dui)(dui)成員參(can)與(yu)決策，提(ti)高成員的(de)自主性和積(ji)極(ji)性。
(三)規(gui)范化(hua)階(jie)段
經過一(yi)段時問的(de)震蕩，團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)開始逐漸(jian)走向穩定和(he)(he)(he)(he)(he)成(cheng)(cheng)熟(shu)。在(zai)這個(ge)階段，團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員產生了強(qiang)烈的(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)認同感和(he)(he)(he)(he)(he)歸屬感，團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)表(biao)現出一(yi)定的(de)凝聚(ju)力。團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員的(de)人(ren)際關(guan)(guan)系由分散、矛(mao)盾逐步走向凝聚(ju)、合(he)作，彼(bi)(bi)此之間表(biao)現出理解、關(guan)(guan)心(xin)和(he)(he)(he)(he)(he)友愛，并再(zai)次把注意力轉移(yi)到工(gong)作任務和(he)(he)(he)(he)(he)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)目標上，關(guan)(guan)心(xin)彼(bi)(bi)此的(de)合(he)作和(he)(he)(he)(he)(he)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)的(de)發展(zhan)，并開始建立(li)工(gong)作規(gui)(gui)范(fan)和(he)(he)(he)(he)(he)流程，團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)的(de)工(gong)作特(te)色逐漸(jian)形成(cheng)(cheng)，成(cheng)(cheng)員們的(de)工(gong)作技能也有所提(ti)高。表(biao)1是關(guan)(guan)于團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)規(gui)(gui)范(fan)化(hua)階段的(de)特(te)征和(he)(he)(he)(he)(he)相應(ying)的(de)發展(zhan)變化(hua)：
表1 團隊(dui)規范化階段的(de)特(te)征與變(bian)化
特征 變(bian)化
整體性(xing) “我們感”或團隊感增加，成員之間交(jiao)往的友情發展，團隊認同的發展
穩(wen)定性 積極參加團(tuan)隊(dui)活動，對團(tuan)隊(dui)活動的投入性和參與(yu)性增加
滿意度 對團隊生活感(gan)到愉(yu)快，自尊感(gan)和安全感(gan)增加，焦慮和緊張(zhang)減少(shao)和降低
動(dong)力性 團隊(dui)影(ying)響力的增強(qiang)，團隊(dui)成員對團隊(dui)目標、團隊(dui)決策(ce)和團隊(dui)規范(fan)的接受(shou)程度(du)
增加，團隊一(yi)致性(xing)行為增加。
這一階段是團(tuan)隊(dui)文化建(jian)設最有(you)利的(de)(de)時期。團(tuan)隊(dui)管理者可進(jin)一步培(pei)養成員(yuan)互(hu)助合作(zuo)、敬業(ye)奉獻的(de)(de)精神，增強(qiang)對團(tuan)隊(dui)的(de)(de)歸屬感(gan)和凝聚力，促(cu)進(jin)團(tuan)隊(dui)共(gong)同價值觀(guan)的(de)(de)形(xing)成，并(bing)鼓勵團(tuan)隊(dui)成員(yuan)為(wei)共(gong)同承諾的(de)(de)團(tuan)隊(dui)目標盡責。
這一階段團(tuan)隊面臨(lin)的*問題是團(tuan)隊成員害(hai)怕遇(yu)到更多(duo)沖突而(er)不(bu)愿正面提(ti)出自己的建議。這時就應通過提(ti)高團(tuan)隊成員的責任心和建立成員之間的信任感，營造(zao)自由平等的氛(fen)圍。
(四(si))高產階段
1．高產(chan)階段(duan)的內容(rong)
團(tuan)(tuan)隊(dui)在高產階段的(de)(de)表(biao)現如下：(1)團(tuan)(tuan)隊(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)具(ju)有一定的(de)(de)決策權(quan)，自由分享(xiang)組織的(de)(de)信(xin)息；(2)團(tuan)(tuan)隊(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)信(xin)心強，具(ju)備多種技巧，能協力解(jie)(jie)決各種問題；(3)團(tuan)(tuan)隊(dui)內(nei)部采用民主(zhu)的(de)(de)、全通道的(de)(de)方(fang)式進(jin)行平等溝(gou)通，化解(jie)(jie)沖(chong)突，分配資源；(4)團(tuan)(tuan)隊(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)有著(zhu)成(cheng)(cheng)(cheng)就事業的(de)(de)高峰體(ti)驗，有完成(cheng)(cheng)(cheng)任務的(de)(de)使(shi)命感和榮譽感。
2．高產階段的團隊領導(dao)工作
在此階(jie)段，團(tuan)隊(dui)管理者應考慮以下工(gong)(gong)(gong)作(zuo)：(1)思考和推動變(bian)革，更新(xin)業務(wu)流程與工(gong)(gong)(gong)作(zuo)方法；(2)提(ti)出更具挑戰性的團(tuan)隊(dui)目標，鼓勵和推動員(yuan)工(gong)(gong)(gong)不斷(duan)成長(chang)；(3)監控工(gong)(gong)(gong)作(zuo)的進(jin)展，通(tong)過(guo)承諾而非(fei)管理達到更佳(jia)效果；(4)肯(ken)定(ding)團(tuan)隊(dui)的整體成就，承認團(tuan)隊(dui)成員(yuan)的個(ge)人貢獻。
(五)調整階段
隨著工作任務的完成(cheng)，很多(duo)團隊都會進入調整階段。對團隊而(er)言，可能有以下幾種結局：
1．團隊解散
為完(wan)成某項特定任(ren)務(wu)而(er)組建的(de)任(ren)務(wu)型(xing)團隊(dui)會伴隨著任(ren)務(wu)的(de)完(wan)成而(er)解散。在這一(yi)階段，團隊(dui)成員的(de)反應差異很大，有的(de)很樂觀，沉浸于團隊(dui)的(de)成就中(zhong)；有的(de)則很傷感，惋惜在團隊(dui)中(zhong)建立的(de)合作關(guan)系不(bu)能再繼續。
2．團隊休(xiu)整(zheng)
另一(yi)些團(tuan)隊，如(ru)大公司的執行委員(yuan)會(hui)(hui)在完(wan)成階段性工作任(ren)務(wu)之后，會(hui)(hui)開始休整而準(zhun)備進行下一(yi)個工作周(zhou)期，此間可能會(hui)(hui)有(you)(you)團(tuan)隊成員(yuan)的更(geng)替，即可能有(you)(you)新成員(yuan)加(jia)入，或有(you)(you)原成員(yuan)流出。
3．團隊整頓
對于表現差強人意的(de)團隊(dui)，進入休整(zheng)期(qi)后可(ke)能會被勒令(ling)整(zheng)頓(dun)，整(zheng)頓(dun)的(de)一個重要(yao)內容(rong)就是(shi)優(you)化團隊(dui)規范。
團隊的特征
團隊(dui)具有以下八個基本特征：
1.明(ming)確(que)的(de)(de)目標(biao)(biao)。團(tuan)隊(dui)成(cheng)員清楚地(di)了解所要達到的(de)(de)目標(biao)(biao)，以及目標(biao)(biao)所包含的(de)(de)重大現實意義；
2.相關的技能(neng)(neng)。團隊成(cheng)員具備實現目標(biao)所需(xu)要的基本技能(neng)(neng)，并能(neng)(neng)夠良(liang)好合(he)作(zuo)；
3.相互間信(xin)任。每個人(ren)對團隊內其他人(ren)的品行和能力都(dou)確信(xin)不疑(yi)；
4.共同(tong)的諾言(yan)。這是團(tuan)隊成員對完成目標(biao)的奉獻(xian)精神；
5.良好(hao)的溝通(tong)。團隊成員(yuan)間擁(yong)有暢通(tong)的信息交流；
6.談(tan)判的(de)技能。高效的(de)團隊內部成員間角色(se)是經常發生變化的(de)，這要求團隊成員具有充(chong)分的(de)談(tan)判技能；
7.公認(ren)的(de)(de)領導(dao)。高效(xiao)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)領導(dao)往往擔任的(de)(de)是(shi)教練(lian)或后盾的(de)(de)作用，他們對(dui)團(tuan)隊(dui)提供指導(dao)和支持，而不是(shi)試圖去控制(zhi)下(xia)屬(shu)；
8.內部(bu)與(yu)外(wai)部(bu)的支持。既(ji)包括(kuo)(kuo)內部(bu)合理的基礎(chu)結構，也包括(kuo)(kuo)外(wai)部(bu)給(gei)予必(bi)要的資(zi)源條件。
團隊和群體的區別
群體的概念：
兩個(ge)以(yi)上相互作用又相互依賴的(de)個(ge)體，為了實現某(mou)些特定目標(biao)而結合(he)在一起(qi)。群體成員(yuan)共享信(xin)息，作出決(jue)策(ce)，幫助每個(ge)成員(yuan)更(geng)好地擔負(fu)起(qi)自己的(de)責任。
團隊和群體的差(cha)異
團隊和群體(ti)經常容易被混為一談，但(dan)它(ta)們之間有根本性的區別，匯總為六點：
(1)在(zai)領導方面。作為群體應該(gai)有明確的領導人；團隊(dui)可能就不一樣，尤其團隊(dui)發展到成(cheng)熟階(jie)段，成(cheng)員共(gong)享決(jue)策權。
(2)目(mu)標(biao)方(fang)面。群(qun)體的(de)目(mu)標(biao)必(bi)須跟組織保持(chi)一致，但團隊中(zhong)除(chu)了(le)這點之外，還(huan)可以(yi)產(chan)生自(zi)己的(de)目(mu)標(biao)。
(3)協(xie)作(zuo)方(fang)面。協(xie)作(zuo)性是(shi)群(qun)體和團隊(dui)最根本的差異，群(qun)體的協(xie)作(zuo)性可能是(shi)中等程度的，有時成員還有些消(xiao)極(ji)，有些對立；但團隊(dui)中是(shi)一種(zhong)齊心協(xie)力的氣氛。
(4)責(ze)(ze)任(ren)(ren)方面。群(qun)體的(de)(de)領導者(zhe)要(yao)(yao)負很大責(ze)(ze)任(ren)(ren)，而(er)團(tuan)隊(dui)(dui)中除了領導者(zhe)要(yao)(yao)負責(ze)(ze)之外(wai)，每一(yi)個團(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)成員也要(yao)(yao)負責(ze)(ze)，甚至要(yao)(yao)一(yi)起相互作用，共同負責(ze)(ze)。
(5)技(ji)能(neng)(neng)方面(mian)。群體成員的技(ji)能(neng)(neng)可能(neng)(neng)是不同(tong)(tong)的，也可能(neng)(neng)是相同(tong)(tong)的，而(er)團(tuan)隊(dui)成員的技(ji)能(neng)(neng)是相互補充的，把不同(tong)(tong)知識(shi)、技(ji)能(neng)(neng)和經驗(yan)的人(ren)綜合在一起，形成角(jiao)色互補，從(cong)而(er)達(da)到整個團(tuan)隊(dui)的有效組合。
(6)結果方面(mian)。群(qun)體的(de)績(ji)效是每一(yi)個個體的(de)績(ji)效相加之和，團隊的(de)結果或績(ji)效是由(you)大家共同合作完成的(de)產品。
群(qun)體和團隊的實例區(qu)分
(1)舉(ju)例
下面(mian)四個類型，哪(na)些(xie)(xie)是(shi)群(qun)體?哪(na)些(xie)(xie)是(shi)團隊?
龍舟隊
旅行團
足球隊
候(hou)機旅客(ke)
實際上，龍舟隊(dui)和足球(qiu)隊(dui)是真正意義上的團隊(dui)；而旅行團是由來自五(wu)湖(hu)四(si)海的人組(zu)成的，它只是一個群體(ti)；候機室的旅客也只能是一個群體(ti)。
(2)舉例(li)
NBA在每(mei)賽(sai)季結束后都要(yao)組(zu)成一(yi)個明星隊，由來自(zi)各個隊伍中不同(tong)的球員組(zu)成一(yi)支籃球隊，跟*隊比賽(sai)，這個明星隊是(shi)團(tuan)隊還(huan)是(shi)群體，或(huo)其它(ta)組(zu)織(zhi)?
明(ming)星(xing)隊(dui)是(shi)(shi)(shi)團(tuan)隊(dui)還是(shi)(shi)(shi)群體(ti)，有(you)一(yi)(yi)些爭議。這里的(de)看法是(shi)(shi)(shi)：明(ming)星(xing)隊(dui)至少(shao)不是(shi)(shi)(shi)真(zhen)正意義上的(de)團(tuan)隊(dui)，只能(neng)說是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)個潛在(zai)(zai)的(de)團(tuan)隊(dui)，因為(wei)最關鍵的(de)一(yi)(yi)點(dian)是(shi)(shi)(shi)成(cheng)員之間的(de)協作(zuo)性還沒(mei)有(you)那么(me)熟練，還沒(mei)有(you)形成(cheng)一(yi)(yi)個整(zheng)體(ti)的(de)合力，當(dang)然(ran)從個人(ren)(ren)技能(neng)上來說也(ye)許明(ming)星(xing)隊(dui)個人(ren)(ren)技能(neng)要(yao)高一(yi)(yi)些。所以(yi)認為(wei)它是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)個潛在(zai)(zai)的(de)團(tuan)隊(dui)，在(zai)(zai)國(guo)外也(ye)有(you)人(ren)(ren)叫它偽(wei)團(tuan)隊(dui)。
群體向團隊的過渡
從群體(ti)發展(zhan)到真正的(de)(de)團隊需(xu)要一(yi)個過(guo)程，需(xu)要一(yi)定的(de)(de)時(shi)間磨練(lian)。這個過(guo)程分為以(yi)下幾個階段：
圖1 群體向團隊的過渡(du)
第一(yi)階(jie)段，由群(qun)體(ti)發(fa)展到所(suo)謂的(de)(de)偽(wei)團(tuan)隊(dui)，也就是(shi)我們所(suo)說的(de)(de)假團(tuan)隊(dui)。
第二階(jie)段，由假(jia)團(tuan)隊發展(zhan)到潛(qian)在的團(tuan)隊，這時已經具(ju)備了(le)團(tuan)隊的雛形。
第三階段，由潛在的(de)團隊(dui)發展(zhan)為(wei)一個真正的(de)團隊(dui)，它(ta)具備了團隊(dui)的(de)一些基本特征。真正的(de)團隊(dui)距離高績效的(de)團隊(dui)還比較(jiao)遙遠。
團隊的類型(xing)
根據(ju)團隊存在(zai)的目的和擁(yong)有自主權的大(da)小可將團隊分成三種類型。
問題解決型團隊(dui)
自(zi)我管理型團隊(dui)
多功能型團(tuan)隊
問題(ti)解決型團隊
問(wen)題(ti)解(jie)決型團隊的(de)(de)核心點(dian)是提(ti)高(gao)生產(chan)質(zhi)量、提(ti)高(gao)生產(chan)效(xiao)率、改(gai)善企業工(gong)作環(huan)境等。在(zai)這(zhe)樣的(de)(de)團隊中成員(yuan)(yuan)就如(ru)何改(gai)變工(gong)作程序和工(gong)作方(fang)法(fa)相(xiang)互交(jiao)流，提(ti)出(chu)一些建議。成員(yuan)(yuan)幾乎沒有什(shen)么實際權利來(lai)根(gen)據(ju)建議采取行動。
【示例(li)】
80年代最流行的(de)一(yi)種問題(ti)解決型團隊是質量(liang)圈，看一(yi)下它的(de)構(gou)造。
圖2 質(zhi)量圈
質量(liang)圈分(fen)成六(liu)(liu)個單元(yuan)，或(huo)六(liu)(liu)個部分(fen)。
首先(xian)要(yao)找到質量(liang)(liang)方面存(cun)在哪些問(wen)題(ti)(ti)，接下來(lai)在眾多(duo)問(wen)題(ti)(ti)中選(xuan)擇一些必須馬上解(jie)決的(de)，然后進(jin)行問(wen)題(ti)(ti)的(de)評估(gu)如果不解(jie)決可(ke)能會帶來(lai)什么樣(yang)的(de)損(sun)失，這(zhe)個問(wen)題(ti)(ti)的(de)等級(ji)是(shi)重量(liang)(liang)級(ji)的(de)還是(shi)輕量(liang)(liang)級(ji)的(de)?第四(si)個部分是(shi)推薦的(de)方案，要(yao)解(jie)決問(wen)題(ti)(ti)采取什么樣(yang)的(de)方式比較好(hao)?第五是(shi)評估(gu)方案，看看可(ke)行不可(ke)行，它的(de)成本花(hua)費(fei)是(shi)多(duo)少。最后一部分是(shi)決策最終是(shi)否實施。
圖3 問(wen)題解決型的團(tuan)隊
通常質(zhi)量(liang)圈由(you)5到12名(ming)員(yuan)工組(zu)成(cheng)，他們每周有幾個小時碰頭，著重討(tao)論如何改(gai)進質(zhi)量(liang)，他們可以對傳統的(de)(de)(de)程序(xu)和方法提出質(zhi)疑(yi)。在質(zhi)量(liang)圈中(zhong)問題的(de)(de)(de)確認這一部分(fen)是由(you)管(guan)理層來最(zui)終(zhong)實施的(de)(de)(de)，團隊的(de)(de)(de)成(cheng)員(yuan)沒有權(quan)力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四(si)個部分(fen)是由(you)質(zhi)量(liang)圈的(de)(de)(de)成(cheng)員(yuan)操作，最(zui)后兩個部分(fen)需(xu)要管(guan)理層和質(zhi)量(liang)圈的(de)(de)(de)成(cheng)員(yuan)共同把握。
在這6個部分(fen)當中(zhong)權利(li)其實是分(fen)解的，并不是所有(you)質(zhi)量團隊(dui)的成員都有(you)權力或(huo)能力完成這六個任務。
自(zi)我管理型的團(tuan)隊
質量(liang)圈對表現企(qi)業的質量(liang)行(xing)之有(you)效，但團(tuan)隊(dui)成員在(zai)參(can)與(yu)決策方面的積極性顯得不夠，企(qi)業總是希望能(neng)建立獨(du)立自(zi)(zi)主、自(zi)(zi)我管理的團(tuan)隊(dui)自(zi)(zi)我管理型團(tuan)隊(dui)。
圖4自我管理型的團隊
【示例】
美國(guo)德州一汽公(gong)司因(yin)為(wei)推(tui)行自我管理(li)型(xing)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)而(er)(er)獲得國(guo)家質量獎。美國(guo)*的(de)(de)金(jin)融和保險機構路(lu)得教友互動會，因(yin)為(wei)推(tui)行自我管理(li)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)在4 年的(de)(de)時(shi)間中減員(yuan)15%，而(er)(er)業(ye)務量增(zeng)加(jia)了50%，主要的(de)(de)原(yuan)因(yin)是提高了員(yuan)工(gong)的(de)(de)滿(man)意度(du)，推(tui)行了自我管理(li)型(xing)的(de)(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)。麥當勞成立了一個(ge)能源(yuan)管理(li)小(xiao)(xiao)組(zu)，成員(yuan)來自于各連鎖店的(de)(de)不同部門，他們對怎樣(yang)降(jiang)低能源(yuan)問題提供自己鑒定的(de)(de)方寧，解決這(zhe)一環節(jie)對企業(ye)的(de)(de)成本控制非常有幫助(zhu)。能源(yuan)管理(li)小(xiao)(xiao)組(zu)把所有的(de)(de)電源(yuan)開(kai)(kai)關(guan)(guan)用紅、藍、黃等不同顏色(se)標(biao)出(chu)，紅色(se)是開(kai)(kai)店的(de)(de)時(shi)候(hou)開(kai)(kai)，關(guan)(guan)店的(de)(de)時(shi)候(hou)關(guan)(guan)；藍色(se)是開(kai)(kai)店的(de)(de)時(shi)候(hou)開(kai)(kai)直(zhi)到最(zui)后完(wan)全(quan)打烊后關(guan)(guan)掉。通過這(zhe)種(zhong)色(se)點系(xi)統他們就可以確定，什么時(shi)候(hou)開(kai)(kai)關(guan)(guan)最(zui)節(jie)約能源(yuan)，同時(shi)又能滿(man)足顧(gu)客的(de)(de)需要。這(zhe)種(zhong)能源(yuan)小(xiao)(xiao)隊(dui)(dui)其實也是一個(ge)自我管理(li)型(xing)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，能夠真正起到降(jiang)低運營(ying)成本的(de)(de)作用。
但推行自我管(guan)理團隊并不(bu)總是(shi)能(neng)帶來積極的效果(guo)，雖(sui)然有時員工的滿意度隨著權(quan)利(li)的下放而提升(sheng)，但同時缺勤率、流動率也在增(zeng)加。所以首先(xian)要看企(qi)業目前(qian)的成熟度如何(he)，員工的責任感如何(he)，然后再來確定自我管(guan)理團隊發展的趨(qu)勢和反響。
多功(gong)能型的團隊
圖5 多(duo)功(gong)能型(xing)的團隊(dui)
多功(gong)能(neng)型團隊是(shi)由來自同一種等(deng)級(ji)不同領域的(de)員工組成，成員之間交換信息，激(ji)發新的(de)觀點(dian)，解(jie)決所面臨的(de)一些問(wen)題。
60年代愛必爾(er)諾威開發(fa)了卓有(you)成效的360類反饋系統，該(gai)系統采用的是(shi)一種大型的任(ren)務(wu)攻堅團(tuan)隊(dui)，成員來自(zi)公司(si)各(ge)個(ge)(ge)部(bu)門。由于(yu)團(tuan)隊(dui)成員知識、經驗(yan)、背景和(he)觀點(dian)不(bu)太相同(tong)，加上處理復雜多樣的工作(zuo)任(ren)務(wu)，因此實行這種團(tuan)隊(dui)形式，建立有(you)效的合(he)作(zuo)需要相當長(chang)的時(shi)間(jian)，而(er)且要求(qiu)團(tuan)隊(dui)成員具有(you)很高(gao)的合(he)作(zuo)意(yi)識和(he)個(ge)(ge)人素質。
【示例】
麥當(dang)勞有(you)一個(ge)危(wei)機(ji)管(guan)(guan)理(li)隊伍，責任就是應(ying)對重大的(de)危(wei)機(ji)，由來自于麥當(dang)勞營運部、訓(xun)練部、采購(gou)部、政府(fu)關系部等部門的(de)一些(xie)資深人員組成，他們平時(shi)(shi)(shi)在(zai)共同接受關于危(wei)機(ji)管(guan)(guan)理(li)的(de)訓(xun)練，甚(shen)至模擬當(dang)危(wei)機(ji)到來時(shi)(shi)(shi)怎(zen)樣快速(su)應(ying)對，比如(ru)(ru)廣告牌被風吹倒，砸(za)傷(shang)(shang)了行人，這(zhe)時(shi)(shi)(shi)該怎(zen)么處理(li)?一些(xie)人員考(kao)慮是否把被砸(za)傷(shang)(shang)的(de)人送到醫院，如(ru)(ru)何(he)回答新(xin)聞媒體的(de)采訪，當(dang)家屬(shu)詢問或提出(chu)(chu)質疑時(shi)(shi)(shi)如(ru)(ru)何(he)對待?另外一些(xie)人要考(kao)慮的(de)是如(ru)(ru)何(he)對這(zhe)個(ge)受傷(shang)(shang)者負責，保(bao)險誰(shui)來出(chu)(chu)，怎(zen)樣確定保(bao)險?所有(you)這(zhe)些(xie)都要求團隊成員能夠在(zai)復雜問題(ti)面前做(zuo)出(chu)(chu)快速(su)行動，并且(qie)進行一些(xie)專業化的(de)處理(li)。
雖(sui)然這(zhe)種危(wei)機(ji)(ji)管理(li)的團隊(dui)究竟在一(yi)年(nian)當中有(you)多(duo)少時候能用得上還(huan)是個(ge)(ge)問(wen)題(ti)，但(dan)對于跨國(guo)公司來(lai)說是養(yang)兵(bing)千日，用兵(bing)一(yi)時，因(yin)為一(yi)旦問(wen)題(ti)發生(sheng)就不是一(yi)個(ge)(ge)小(xiao)問(wen)題(ti)。在面臨危(wei)機(ji)(ji)的時候，如(ru)果(guo)做出快(kuai)速(su)而(er)且專業的反應，危(wei)機(ji)(ji)會變成生(sheng)機(ji)(ji)，問(wen)題(ti)會得到解決，而(er)且還(huan)會給顧客及(ji)周圍的人留下(xia)很專業的印象。
團隊管理經典案例(li)
案例1：[2]
IBM的溝通渠道
在(zai)(zai)IBM，不必員(yuan)(yuan)工(gong)提(ti)醒，老板自會給(gei)(gei)(gei)其(qi)漲工(gong)資。考慮給(gei)(gei)(gei)員(yuan)(yuan)工(gong)漲工(gong)資是其(qi)直屬(shu)經理工(gong)作的(de)一部分。如果員(yuan)(yuan)工(gong)自我感(gan)覺非常(chang)好，而(er)年(nian)初卻沒有(you)在(zai)(zai)工(gong)資卡上(shang)看(kan)到自己應(ying)該得到的(de)獎勵，則會有(you)不止一條途(tu)徑讓其(qi)提(ti)出個人看(kan)法，包括直接到人力資源部去查自己的(de)獎勵情況。IBM的(de)文化中特別強(qiang)調雙向溝通，不存(cun)在(zai)(zai)單(dan)向命(ming)令和無處(chu)申訴的(de)情況。IBM至(zhi)少有(you)四條制度化的(de)通道給(gei)(gei)(gei)員(yuan)(yuan)工(gong)提(ti)供申訴的(de)機會。
第一條通道是與(yu)高(gao)層(ceng)管理(li)(li)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)面談(tan)。員(yuan)(yuan)工可(ke)以借助“與(yu)高(gao)層(ceng)管理(li)(li)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)面談(tan)”制(zhi)度，與(yu)高(gao)層(ceng)經理(li)(li)進行正式的(de)(de)談(tan)話。這個高(gao)層(ceng)經理(li)(li)的(de)(de)職位(wei)通常(chang)會(hui)比員(yuan)(yuan)工的(de)(de)頂(ding)頭上司(si)位(wei)置高(gao)，也(ye)可(ke)能是公(gong)司(si)的(de)(de)經理(li)(li)或是不(bu)同部門(men)的(de)(de)管理(li)(li)者。員(yuan)(yuan)工可(ke)以選擇任何個人(ren)(ren)感(gan)興趣的(de)(de)事情來(lai)討論。這種面談(tan)是保(bao)密的(de)(de)，由員(yuan)(yuan)工自由選擇。面談(tan)的(de)(de)內容可(ke)以包(bao)括個人(ren)(ren)對問題的(de)(de)傾(qing)向性(xing)意見和自己所(suo)關(guan)心的(de)(de)問題。員(yuan)(yuan)工反映的(de)(de)這些情況，公(gong)司(si)將會(hui)交(jiao)有關(guan)部門(men)分類集中處理(li)(li)，不(bu)暴露面談(tan)者的(de)(de)身份。
第二條(tiao)通(tong)(tong)道是(shi)員工(gong)意見調查。這(zhe)條(tiao)路徑定期開通(tong)(tong)，IBM通(tong)(tong)過對(dui)員工(gong)進行征詢，可以了(le)解員工(gong)對(dui)公司管(guan)理層、福利待遇、工(gong)資(zi)待遇等(deng)方(fang)面的有價值的意見，使之協助公司營造一(yi)個更加完(wan)美(mei)的工(gong)作環境(jing)。很少看到IBM經(jing)理態度(du)惡劣的情況出現，也許與這(zhe)條(tiao)通(tong)(tong)道的設置密切相關。
第(di)三條通(tong)道(dao)(dao)是(shi)直(zhi)言(yan)(yan)不(bu)(bu)諱。在IBM，一個(ge)普通(tong)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)意見完全有可(ke)能會送到總裁的(de)(de)(de)(de)信箱里(li)。“直(zhi)言(yan)(yan)不(bu)(bu)諱”就(jiu)是(shi)一條直(zhi)通(tong)通(tong)道(dao)(dao)，可(ke)以(yi)使員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)在毫不(bu)(bu)牽涉直(zhi)屬經(jing)理的(de)(de)(de)(de)情況下獲得高層經(jing)理的(de)(de)(de)(de)答(da)復。沒有經(jing)過(guo)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)同意，“直(zhi)言(yan)(yan)不(bu)(bu)諱”的(de)(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)身(shen)份只有一個(ge)人(ren)(ren)知道(dao)(dao)，這(zhe)個(ge)人(ren)(ren)就(jiu)是(shi)負責整(zheng)個(ge)“直(zhi)言(yan)(yan)不(bu)(bu)諱”的(de)(de)(de)(de)協調員(yuan)(yuan)(yuan)，所以(yi)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)不(bu)(bu)必擔心暢所欲言(yan)(yan)的(de)(de)(de)(de)風險。
第四條通道(dao)是(shi)申(shen)(shen)訴，IBM稱其為“門戶開放”政策(ce)。這是(shi)一個非常悠(you)久的(de)IBM民(min)主(zhu)制度。IBM用“申(shen)(shen)訴”來尊重每一個員工(gong)的(de)意見。員工(gong)如果有(you)對工(gong)作或公司方面的(de)意見，可(ke)以與自己的(de)直(zhi)屬經理討論，也(ye)可(ke)以通過“申(shen)(shen)訴”向各事業單(dan)位主(zhu)管(guan)、公司的(de)人事經理、總經理或任何代表申(shen)(shen)訴，這種申(shen)(shen)訴會得到上級的(de)調查。
案例2：[3]
微(wei)軟：有戰斗(dou)力的(de)團(tuan)隊
當被(bei)問(wen)及(ji)微軟(ruan)成(cheng)功的秘訣(jue)時(shi)，世界首(shou)富比(bi)爾·蓋(gai)茨干脆(cui)地回答(da)道：“微軟(ruan)有(you)成(cheng)功的團隊。”
1．網羅(luo)優(you)秀人才
微(wei)軟公司是(shi)一(yi)家(jia)由聰明(ming)人(ren)組成(cheng)、管理良好(hao)的(de)公司。能請來這一(yi)群(qun)人(ren)才，蓋(gai)茨感(gan)到很自豪。他(ta)在(zai)1992年曾說：“微(wei)軟和其他(ta)公司與(yu)眾不同(tong)的(de)特色就(jiu)是(shi)智囊的(de)深度(du)。把(ba)他(ta)們稱做(zuo)螺旋槳(jiang)頭腦(nao)、數(shu)字頭腦(nao)、齒輪轉(zhuan)動頭腦(nao)或(huo)工作狂、用腦(nao)狂，還是(shi)微(wei)軟狂都可以。”
蓋茨曾多次說道：“把我(wo)們*的20個(ge)人挖走，那么(me)微(wei)軟會變成一家無足輕重(zhong)的公(gong)司。”
蓋(gai)茨說：“這(zhe)些人(ren)(ren)絕頂聰(cong)明，與公司一起成長。他(ta)們組成了一個(ge)團隊，而(er)領導那群(qun)具有(you)(you)‘螺旋槳頭(tou)腦’的(de)聰(cong)明人(ren)(ren)組成了‘研究院’。要(yao)怎么做(zuo)，才能當個(ge)螺旋槳頭(tou)腦?方法(fa)之一是(shi)研讀唐納德·克(ke)努特所著的(de)《程序(xu)設計藝術》。這(zhe)套書有(you)(you)三(san)大冊(ce)(ce)，而(er)且陸續會出更(geng)多冊(ce)(ce)。如果有(you)(you)人(ren)(ren)自(zi)負到自(zi)以為什么事都懂，克(ke)努特會幫助他(ta)們了解，這(zhe)個(ge)世界既深(shen)奧又復雜。”
2．塑造優勢員工
30歲的(de)執行副總裁(cai)史蒂(di)夫·鮑爾默在公(gong)司內深受(shou)(shou)愛戴，從(cong)撰寫程(cheng)序設計(ji)方面(mian)來說，鮑爾默不是(shi)專業(ye)技術人員，但他(ta)大學(xue)時(shi)主修數(shu)學(xue)，而且是(shi)個(ge)精(jing)力充沛的(de)商業(ye)高手。他(ta)不畏懼困難(nan)，勇(yong)于接受(shou)(shou)挑(tiao)戰。如，在20世紀肋年代中期Windows項(xiang)目．遲(chi)遲(chi)無(wu)法完成(cheng)，成(cheng)為一堆無(wu)法收拾的(de)爛攤子時(shi)，他(ta)。，。。·挺(ting)身而出，承擔了開(kai)發責任，并成(cheng)功(gong)地將其推(tui)向市(shi)場。
蓋茨把(ba)鮑爾莫這個在表達觀點時猛敲墻壁吼叫的家伙，視為他(ta)最(zui)親(qin)密(mi)的朋友和顧問。
另一位重要人物是麥克·梅普(pu)爾斯，在(zai)1988年到1995年間擔任公司的(de)執行(xing)副總裁。現在(zai)他(ta)(ta)急流勇退，成為(wei)公司的(de)顧問，專門對有(you)關兼并與招聘(pin)新人等來(lai)提出建議(yi)。他(ta)(ta)當初毅然(ran)離開IBM是因為(wei)他(ta)(ta)看到了微軟的(de)巨(ju)大發展潛力。進入微軟后，他(ta)(ta)把IBM的(de)四(si)項基本準則引入微軟。
第一條(tiao)準(zhun)則(ze)是(shi)包(bao)括雇(gu)用(yong)、培訓、工資報(bao)酬及晉升道路(lu)在內的(de)(de)整套(tao)人(ren)(ren)事(shi)管(guan)理(li)方面的(de)(de)做法(fa)；第二條(tiao)準(zhun)則(ze)是(shi)培養(yang)中(zhong)層(ceng)經理(li)。微軟(ruan)向(xiang)(xiang)來(lai)缺乏這(zhe)(zhe)方面的(de)(de)管(guan)理(li)人(ren)(ren)才(cai)；第三條(tiao)準(zhun)則(ze)是(shi)繼續(xu)設立專(zhuan)項職能，如開發、測(ce)試，但是(shi)必(bi)須(xu)保證讓員(yuan)工自由流動以獲得(de)更(geng)豐富的(de)(de)工作經驗；第四(si)條(tiao)準(zhun)則(ze)是(shi)軟(ruan)件公司必(bi)須(xu)為產品開發確定(ding)過程。微軟(ruan)公司就是(shi)靠(kao)這(zhe)(zhe)些出(chu)類拔萃的(de)(de)人(ren)(ren)物和比(bi)爾(er)·蓋茨合理(li)的(de)(de)管(guan)理(li)制度，在競爭(zheng)中(zhong)走向(xiang)(xiang)成功的(de)(de)。
3．成功經驗
*管理大師韋爾奇在對微軟(ruan)的經(jing)驗做分析(xi)時，總(zong)結了(le)如下的經(jing)驗：
(1)明(ming)確(que)合理(li)的經營目(mu)標
目標(biao)(biao)是把人(ren)們(men)凝聚在一(yi)(yi)起的(de)(de)重要(yao)(yao)基礎，對(dui)目標(biao)(biao)的(de)(de)認同(tong)和共識才(cai)會形成堅強的(de)(de)組織和團隊，才(cai)能鼓舞人(ren)們(men)團結奮進的(de)(de)斗志。為(wei)此要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)好以下三點(dian)：①有(you)導向明(ming)確(que)、科學合理的(de)(de)目標(biao)(biao)，有(you)的(de)(de)企業提出(chu)“以質(zhi)量取得顧(gu)客信賴，以滿(man)足顧(gu)客需要(yao)(yao)去(qu)(qu)占(zhan)領市場(chang)(chang)，努力提高市場(chang)(chang)占(zhan)有(you)率(lv)，通(tong)過擴大市場(chang)(chang)份額去(qu)(qu)求效益和發(fa)展”。這就比那種單純(chun)銷售額增加多少(shao)、利潤(run)增加多少(shao)的(de)(de)目標(biao)(biao)更明(ming)確(que)、更具體(ti)，知(zhi)道勁往(wang)哪里使；②把經(jing)營(ying)目標(biao)(biao)、戰略(lve)、經(jing)營(ying)觀念，融人(ren)每(mei)個員(yuan)工頭腦中，成為(wei)員(yuan)工的(de)(de)共識；③對(dui)目標(biao)(biao)進行分解，使每(mei)一(yi)(yi)個部門(men)、每(mei)一(yi)(yi)個人(ren)都知(zhi)道自(zi)己所應承擔的(de)(de)責任和應做(zuo)(zuo)出(chu)的(de)(de)貢獻，把每(mei)一(yi)(yi)個部門(men)、每(mei)一(yi)(yi)個人(ren)的(de)(de)工作與企業總目標(biao)(biao)緊密結合為(wei)一(yi)(yi)體(ti)。
(2)增強領導者自身的(de)影響力
領(ling)導(dao)是(shi)組織的(de)核心，一(yi)(yi)個(ge)富(fu)有魅力(li)(li)(li)和(he)威望的(de)領(ling)導(dao)者(zhe)，自(zi)(zi)然會(hui)把全(quan)體(ti)員工(gong)緊緊團結在自(zi)(zi)己的(de)周圍；反之(zhi)，就(jiu)會(hui)人(ren)心渙(huan)散，更(geng)談不上團隊精神了(le)。領(ling)導(dao)者(zhe)由于其(qi)地位和(he)責(ze)任而(er)被賦予一(yi)(yi)定的(de)權(quan)力(li)(li)(li)，但憑著(zhu)權(quan)力(li)(li)(li)發號施令，以權(quan)壓人(ren)是(shi)形不成(cheng)凝聚力(li)(li)(li)的(de)。更(geng)重要的(de)是(shi)，只有靠(kao)其(qi)威望、影響力(li)(li)(li)令人(ren)心服，才會(hui)形成(cheng)一(yi)(yi)股魅力(li)(li)(li)和(he)吸(xi)引力(li)(li)(li)。
(3)建(jian)立(li)系統科學的(de)管理制度
建立(li)與(yu)人本管理(li)相適應的(de)(de)一整套(tao)科學(xue)制度，使管理(li)工作和人的(de)(de)行(xing)為制度化、規(gui)范化、程(cheng)序(xu)(xu)化，是(shi)生(sheng)產經營活動協調、有(you)序(xu)(xu)、高(gao)效(xiao)運行(xing)的(de)(de)重要保證。沒有(you)有(you)效(xiao)的(de)(de)制度和規(gui)范，就會出現無序(xu)(xu)和混亂，就不會產生(sheng)井然有(you)序(xu)(xu)、紀律嚴明、凝聚力(li)很(hen)強的(de)(de)團隊。
(4)良(liang)好的溝通和協調
溝(gou)通主要(yao)是(shi)(shi)通過(guo)信息和(he)思想上的(de)交流達到認(ren)識上的(de)一致(zhi)，協(xie)調是(shi)(shi)取得行動的(de)一致(zhi)，二者都是(shi)(shi)形成(cheng)團(tuan)隊的(de)必要(yao)條件。認(ren)識和(he)意見不(bu)一致(zhi)會(hui)讓部門內產生誤會(hui)、猜疑甚至成(cheng)見，所以溝(gou)通工作(zuo)必須是(shi)(shi)經常(chang)的(de)、大量的(de)。
(5)強化激勵，形(xing)成利(li)益共同體
強化激(ji)勵(li)涉及工資、獎勵(li)、福(fu)利待遇、晉升等各方面，即，通過建立有效(xiao)的物質激(ji)勵(li)體(ti)系，形成一種榮辱與共、休戚相(xiang)關的企業(ye)命運共同(tong)體(ti)。
毋庸置(zhi)疑，員工需要(yao)豐厚的(de)報酬。微軟把股(gu)票權作(zuo)為重要(yao)的(de)激(ji)勵(li)手段之(zhi)一。
(6)引導(dao)全體員工(gong)參與管理
每(mei)個員(yuan)工都是團隊組織的一員(yuan)，如果他們都像董事長、總經理(li)那樣操心盡力，時刻關切著(zhu)公(gong)司的成長，心往一處想，勁往一處使(shi)，管(guan)理(li)主客(ke)體目標協調，這樣的企業肯(ken)定會(hui)成為(wei)優秀的團隊。全員(yuan)參與式管(guan)理(li)這種形式，吸引著(zhu)員(yuan)工直接參與各種管(guan)理(li)活動，使(shi)全體員(yuan)工不僅貢(gong)獻(xian)勞(lao)動，而且貢(gong)獻(xian)智慧，直接為(wei)企業發展出謀劃策(ce)，形成更強(qiang)大的向心力。
(7)開發人的潛能，促(cu)進每(mei)一成(cheng)員的成(cheng)長(chang)
管理者(zhe)必(bi)須考慮如(ru)何(he)使員工與企業(ye)共(gong)(gong)生(sheng)(sheng)共(gong)(gong)長，如(ru)何(he)幫助他(ta)們(men)(men)規劃人(ren)生(sheng)(sheng)的(de)(de)(de)道(dao)路，發(fa)揮(hui)他(ta)們(men)(men)的(de)(de)(de)才(cai)干，開發(fa)每(mei)個人(ren)的(de)(de)(de)潛(qian)能(neng)，使他(ta)們(men)(men)明確人(ren)生(sheng)(sheng)的(de)(de)(de)目(mu)標和意義，引導(dao)他(ta)們(men)(men)去創造輝煌，實現人(ren)生(sheng)(sheng)的(de)(de)(de)價值。當每(mei)個人(ren)的(de)(de)(de)成長與公司命運(yun)緊密(mi)相連時(shi)，當每(mei)個人(ren)都(dou)可以從公司的(de)(de)(de)事業(ye)發(fa)展進(jin)程中創造自己亮(liang)麗的(de)(de)(de)一生(sheng)(sheng)時(shi)，這個團隊(dui)將堅(jian)不(bu)可摧，團隊(dui)精神將得到*發(fa)揮(hui)。為此需(xu)要認真研(yan)究每(mei)個員工的(de)(de)(de)才(cai)能(neng)、志向、潛(qian)能(neng)、專長，幫助他(ta)們(men)(men)規劃設(she)計人(ren)生(sheng)(sheng)之(zhi)路，并用其所長，使人(ren)盡其才(cai)，同時(shi)為不(bu)斷提高員工的(de)(de)(de)素質，開發(fa)他(ta)們(men)(men)的(de)(de)(de)潛(qian)在能(neng)力(li)做出積極努力(li)。
(8)建(jian)立和諧的人際(ji)關系
每(mei)(mei)一(yi)(yi)個人(ren)在工作(zuo)和(he)(he)生(sheng)活中，會(hui)與許(xu)多人(ren)交(jiao)往打交(jiao)道(dao)，必(bi)須(xu)有人(ren)際關系(xi)問題，而(er)且一(yi)(yi)個人(ren)每(mei)(mei)天甚至更(geng)(geng)多時(shi)間是(shi)在工作(zuo)單(dan)位度過的(de)，因而(er)使企(qi)(qi)業(ye)內的(de)人(ren)際關系(xi)融洽(qia)更(geng)(geng)為重要(yao)。同事之間友(you)好、融洽(qia)地相處(chu)，創(chuang)造(zao)一(yi)(yi)種和(he)(he)諧、良好的(de)人(ren)際關系(xi)，會(hui)使人(ren)心情舒(shu)暢、精神煥發，使企(qi)(qi)業(ye)融合(he)為一(yi)(yi)個友(you)好、和(he)(he)睦的(de)大家庭和(he)(he)團(tuan)隊。
(9)樹立(li)全(quan)局(ju)觀(guan)念和整(zheng)體(ti)意(yi)識
一個(ge)團隊(dui)、一個(ge)系統所最終追求的(de)是整體的(de)合力、凝(ning)聚(ju)力和(he)*的(de)整體效益，所以必(bi)須樹立(li)以大(da)局為(wei)(wei)重的(de)全局觀念，不斤(jin)斤(jin)計(ji)較個(ge)人(ren)利益和(he)局部利益，自覺地(di)為(wei)(wei)增(zeng)強團隊(dui)整體效益做出貢獻(xian)。
(10)保持(chi)競(jing)爭狀(zhuang)態
微(wei)軟內部晉升(sheng)的(de)(de)競爭非常激烈，微(wei)軟擴張得非常迅速，幾(ji)個月就重新(xin)組合(he)一次(ci)。這意味著在微(wei)軟謀(mou)職的(de)(de)可能(neng)性隨時(shi)都(dou)有(you)，經常有(you)職位(wei)空缺，最合(he)適的(de)(de)人即被提升(sheng)，所有(you)這些變化的(de)(de)結果就是(shi)微(wei)軟始終存在晉升(sheng)機(ji)會，但機(ji)會并非給予苦(ku)苦(ku)等待它(ta)的(de)(de)人，而只給最適合(he)它(ta)的(de)(de)人。
微軟公(gong)司的(de)(de)(de)內部實行的(de)(de)(de)是獨樹一(yi)幟的(de)(de)(de)達爾文式管理風格：“適者(zhe)生(sheng)存，不適者(zhe)淘汰”。微軟公(gong)司不以論資(zi)排輩(bei)的(de)(de)(de)方(fang)式來決定員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)職位及薪水。員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)提(ti)拔升遷取決于員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)個人成就，這一(yi)點(dian)給員(yuan)工(gong)(gong)帶來了壓力，促使他們更加努力地工(gong)(gong)作。
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