項目小(xiao)組(zu)構成-以產品(pin)驅動的跨職能團隊
項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)小(xiao)組(zu)(zu)(zu)(zu)構成是產(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)開(kai)(kai)(kai)發(fa)(fa)(fa)流(liu)程的(de)(de)關鍵要(yao)素(su)，一個(ge)(ge)高效的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)小(xiao)組(zu)(zu)(zu)(zu)極大(da)的(de)(de)增加溝(gou)通，協作和決策。在矩陣(zhen)型組(zu)(zu)(zu)(zu)織中都會存在項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)和職能兩條(tiao)線，但產(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)最終的(de)(de)開(kai)(kai)(kai)發(fa)(fa)(fa)都會體(ti)現(xian)到項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)，體(ti)現(xian)到多個(ge)(ge)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)之(zhi)間的(de)(de)并行(xing)和協調。一個(ge)(ge)產(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)的(de)(de)開(kai)(kai)(kai)發(fa)(fa)(fa)可能包括(kuo)了工藝，設計，物流(liu)，市場(chang)，用服等多個(ge)(ge)職能部門組(zu)(zu)(zu)(zu)織。為(wei)了保證涉及產(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)多項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)之(zhi)間的(de)(de)系統，必(bi)須有(you)一個(ge)(ge)核心的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)小(xiao)組(zu)(zu)(zu)(zu)，項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)核心小(xiao)組(zu)(zu)(zu)(zu)更好(hao)的(de)(de)體(ti)現(xian)產(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)開(kai)(kai)(kai)發(fa)(fa)(fa)的(de)(de)思路，管理和項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)相關的(de)(de)所有(you)任務。職能部門的(de)(de)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)是提(ti)供資(zi)源(yuan)，培訓資(zi)源(yuan)，而項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)小(xiao)組(zu)(zu)(zu)(zu)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)是利用和協調已有(you)的(de)(de)資(zi)料，完成產(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)開(kai)(kai)(kai)發(fa)(fa)(fa)的(de)(de)整個(ge)(ge)過程的(de)(de)并行(xing)和協調。項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)管理培訓
IPMT集(ji)成(cheng)產(chan)(chan)品管理團(tuan)(tuan)隊是(shi)決(jue)策層，重點是(shi)發(fa)(fa)揮專家(jia)優勢(shi)，提供(gong)高(gao)層的(de)(de)決(jue)策。PDT產(chan)(chan)品開(kai)發(fa)(fa)團(tuan)(tuan)隊重點是(shi)依(yi)據(ju)結構化的(de)(de)產(chan)(chan)品開(kai)發(fa)(fa)方法和(he)過程管理進行(xing)產(chan)(chan)品的(de)(de)開(kai)發(fa)(fa)，貫(guan)徹和(he)執行(xing)IPMT的(de)(de)戰略(lve)。
開發(fa)活動(dong)結(jie)構(gou)(gou)-流程必須結(jie)構(gou)(gou)化
當我們在(zai)想發(fa)明創(chuang)造就是(shi)(shi)基于個(ge)人(ren)一時的(de)(de)靈(ling)感的(de)(de)時候(hou)，TRIZ理論告訴(su)我們新發(fa)明創(chuang)造仍(reng)然有一定的(de)(de)規則(ze)和步(bu)驟可偱(xun)。產(chan)品(pin)開(kai)發(fa)被看作(zuo)是(shi)(shi)一門(men)藝(yi)術，依賴的(de)(de)是(shi)(shi)創(chuang)意和靈(ling)感，但是(shi)(shi)社會(hui)分工的(de)(de)細化(hua)(hua)和產(chan)品(pin)本身規模的(de)(de)擴大(da)，產(chan)品(pin)開(kai)發(fa)已(yi)經不是(shi)(shi)單純的(de)(de)一個(ge)人(ren)可以完成的(de)(de)任務，更(geng)多(duo)的(de)(de)需要的(de)(de)是(shi)(shi)多(duo)組織，多(duo)團隊的(de)(de)并(bing)行協作(zuo)。而要實(shi)現(xian)這種異(yi)步(bu)模式，讓大(da)家保持(chi)相同的(de)(de)步(bu)調(diao)，則(ze)必須導入結構化(hua)(hua)的(de)(de)產(chan)品(pin)開(kai)發(fa)流(liu)程。
對(dui)于流(liu)程(cheng)沒(mei)有結(jie)構化(hua)(hua)的(de)公司，整個(ge)(ge)開(kai)發過(guo)(guo)程(cheng)是(shi)(shi)隨意的(de)或者是(shi)(shi)過(guo)(guo)程(cheng)是(shi)(shi)不(bu)受(shou)控制的(de)，各個(ge)(ge)項目小組都各自定義自己(ji)的(de)流(liu)程(cheng)，這樣在(zai)產(chan)品開(kai)發中好的(de)經驗和實踐很難得到(dao)組織級的(de)共享。結(jie)構化(hua)(hua)流(liu)程(cheng)的(de)一(yi)個(ge)(ge)重(zhong)要(yao)目的(de)就(jiu)是(shi)(shi)提取經驗，固(gu)化(hua)(hua)到(dao)流(liu)程(cheng)中，保持(chi)跨(kua)職(zhi)能組織的(de)協調和一(yi)致。但(dan)是(shi)(shi)固(gu)化(hua)(hua)不(bu)是(shi)(shi)僵化(hua)(hua)，很多公司定義了(le)結(jie)構化(hua)(hua)流(liu)程(cheng)，但(dan)是(shi)(shi)沒(mei)有得到(dao)很好的(de)貫徹(che)和執行。改進需要(yao)文化(hua)(hua)上的(de)變革，沒(mei)有很好執行的(de)原(yuan)因有很多，但(dan)關鍵問題還(huan)是(shi)(shi)在(zai)沒(mei)有形成一(yi)種全體參(can)與的(de)，持(chi)續改進的(de)文化(hua)(hua)和價值觀。
流(liu)程雖然被貫徹(che)執行了，但是并沒(mei)有(you)產生我(wo)們期(qi)望的(de)效益。企(qi)業(ye)怕(pa)都還沒(mei)有(you)順暢卻推(tui)(tui)出一個(ge)跑(pao)的(de)流(liu)程，或者說咨詢顧問(wen)公(gong)司生搬硬套的(de)把其它公(gong)司的(de)實(shi)踐用進來，大刀闊斧的(de)進行流(liu)程變革(ge)。在(zai)企(qi)業(ye)面臨的(de)實(shi)際(ji)問(wen)題(ti)沒(mei)有(you)解決的(de)時候，推(tui)(tui)出再宏觀的(de)規劃都是徒勞，組織和個(ge)體(ti)對流(liu)程都有(you)個(ge)取(qu)得效益的(de)預期(qi)，超過這個(ge)預期(qi)則會喪失改(gai)進的(de)激情，流(liu)程僵化變為現實(shi)。blog.mypm.net
PACE方法中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)(de)結(jie)構化(hua)流程分為幾個(ge)等級，首先(xian)一個(ge)產品(pin)開發(fa)流程被分為15-20個(ge)主要步(bu)驟來定義。在每一個(ge)步(bu)驟中(zhong)(zhong)又(you)分為10-30項(xiang)任務，規(gui)定每一個(ge)任務如何(he)在公(gong)司中(zhong)(zhong)得以(yi)實施。這些任務有標準的(de)(de)(de)(de)模板，指導書，規(gui)程和(he)出入口準則(ze)的(de)(de)(de)(de)定義。對(dui)于每個(ge)任務還可(ke)以(yi)進(jin)一步(bu)細分為開發(fa)活(huo)動。對(dui)于不(bu)(bu)同產品(pin)的(de)(de)(de)(de)開發(fa)流程，步(bu)驟和(he)任務一般都應該是相同的(de)(de)(de)(de)，但具體的(de)(de)(de)(de)開發(fa)活(huo)動則(ze)可(ke)以(yi)不(bu)(bu)同。
開發工具(ju)與(yu)技術
過(guo)程(cheng)的(de)形成(cheng)是(shi)(shi)(shi)流程(cheng)+方法(fa)工(gong)(gong)(gong)具(ju)(ju)技術(shu)+人。開(kai)發工(gong)(gong)(gong)具(ju)(ju)技術(shu)和(he)相關的(de)信息系(xi)統*的(de)作用(yong)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)對結構化的(de)流程(cheng)進行固化，將隱性的(de)知識(shi)轉換(huan)為顯性的(de)知識(shi)。對于產(chan)(chan)品(pin)研發管理(li)兩條(tiao)主線是(shi)(shi)(shi)IPD+CMMI，而且這(zhe)兩條(tiao)需要更好的(de)結合(he)起來。IPD重(zhong)點是(shi)(shi)(shi)在產(chan)(chan)品(pin)層面(mian)，需要考慮開(kai)發出來的(de)產(chan)(chan)品(pin)本身好賣。而CMMI重(zhong)點在過(guo)程(cheng)管理(li)方面(mian)，是(shi)(shi)(shi)要保證(zheng)能夠開(kai)發出高質量的(de)產(chan)(chan)品(pin)。因此PDM，項目管理(li)信息系(xi)統，CMI過(guo)程(cheng)管理(li)系(xi)統都是(shi)(shi)(shi)強有(you)力的(de)支(zhi)持工(gong)(gong)(gong)具(ju)(ju)和(he)輔助決策工(gong)(gong)(gong)具(ju)(ju)。
一個(ge)企業產品(pin)研發過程(cheng)中(zhong)要根據商(shang)業目標來驅動組(zu)織(zhi)目標，根據組(zu)織(zhi)目標來驅動具(ju)(ju)體的(de)產品(pin)開發目標和(he)項目目標，因此(ci)QFD可以作為很好的(de)一種結構(gou)化決策(ce)工具(ju)(ju)。很多問(wen)題(ti)(ti)(ti)往往并不(bu)(bu)是工具(ju)(ju)技術的(de)問(wen)題(ti)(ti)(ti)，而是思維(wei)和(he)意識轉變的(de)問(wen)題(ti)(ti)(ti)，文化的(de)問(wen)題(ti)(ti)(ti)。如果(guo)我們的(de)思維(wei)意識沒(mei)有轉變過來，結構(gou)化決策(ce)流程(cheng)和(he)方(fang)法論沒(mei)有形(xing)成，用再好的(de)工具(ju)(ju)也達不(bu)(bu)到效果(guo)。項
產(chan)品戰略(lve)流程
產(chan)(chan)品(pin)(pin)戰(zhan)略同(tong)樣也是(shi)(shi)(shi)產(chan)(chan)品(pin)(pin)開(kai)(kai)發中最重大的(de)(de)(de)決策，直接影響(xiang)到公司的(de)(de)(de)效(xiao)益(yi)(yi)和(he)(he)核心競爭力。如(ru)(ru)果(guo)規(gui)劃的(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)質量有(you)問題(ti)(ti)或(huo)延(yan)期(qi)往往是(shi)(shi)(shi)項目(mu)層面出問題(ti)(ti)，但是(shi)(shi)(shi)如(ru)(ru)果(guo)出現的(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)不好賣(mai)或(huo)者沒有(you)取得預期(qi)的(de)(de)(de)效(xiao)益(yi)(yi)，則是(shi)(shi)(shi)產(chan)(chan)品(pin)(pin)開(kai)(kai)發過程問題(ti)(ti)，是(shi)(shi)(shi)產(chan)(chan)品(pin)(pin)戰(zhan)略上(shang)出現了重大的(de)(de)(de)偏差。企業新產(chan)(chan)品(pin)(pin)的(de)(de)(de)研發需要根據目(mu)標驅動，而這個目(mu)標就(jiu)是(shi)(shi)(shi)企業的(de)(de)(de)戰(zhan)略規(gui)劃，風險和(he)(he)收益(yi)(yi)并存，短(duan)期(qi)效(xiao)益(yi)(yi)和(he)(he)長期(qi)效(xiao)益(yi)(yi)并存，起(qi)跑速(su)度和(he)(he)加速(su)度，這些矛盾都必(bi)須(xu)在產(chan)(chan)品(pin)(pin)戰(zhan)略中得到明確。
引(yin)入組(zu)合項(xiang)目管理，風險收益分析模型，項(xiang)目篩選的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)就是給決策(ce)層提供(gong)做戰略(lve)決策(ce)需(xu)要的(de)(de)(de)各種基礎(chu)數據。一個企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)資源是有限的(de)(de)(de)，不(bu)可能對所有產(chan)品或項(xiang)目都開(kai)發(fa)(fa)，而每(mei)個產(chan)品或項(xiang)目都會影響到(dao)公司的(de)(de)(de)風險收益，短期(qi)長期(qi)利(li)益。企(qi)(qi)業(ye)關(guan)注(zhu)短期(qi)利(li)益解決生存的(de)(de)(de)問題，企(qi)(qi)業(ye)關(guan)注(zhu)長期(qi)利(li)益以解決發(fa)(fa)展和(he)加(jia)速的(de)(de)(de)問題，企(qi)(qi)業(ye)在不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)發(fa)(fa)展階(jie)段或制定出各不(bu)相同(tong)的(de)(de)(de)戰略(lve)規劃。
產(chan)品戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)真正的(de)將公司的(de)總(zong)(zong)體經營戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)和產(chan)品開發(fa)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)聯系起來。在PACE中(zhong)給出了產(chan)品戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)框架，一個產(chan)品戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)愿景必須回(hui)答三個問題：公司的(de)目標(biao)是(shi)什么?怎樣實現目標(biao)?為什么它會成功。產(chan)品戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)就是(shi)一個總(zong)(zong)體路線圖，類(lei)似于知識地圖，它可以使每個產(chan)品開發(fa)人員認識清楚他(ta)們(men)現在的(de)位置(zhi)和他(ta)們(men)想要(yao)達到(dao)的(de)目標(biao)位置(zhi)。項(xiang)目經理博客
技術管理-積累(lei)和創新(xin)
一個企業首先(xian)要搞清楚自己的(de)(de)核(he)心(xin)競爭力在哪里(li)，是(shi)市場(chang)，物流還是(shi)說(shuo)研(yan)發產品(pin)本(ben)(ben)身(shen)。當我們(men)的(de)(de)競爭力體現在產品(pin)本(ben)(ben)身(shen)的(de)(de)時候(hou)，核(he)心(xin)技術(shu)就(jiu)顯(xian)得(de)更加重要。只(zhi)要具(ju)備了(le)這些核(he)心(xin)技術(shu)，就(jiu)降低(di)了(le)產品(pin)開發在技術(shu)上的(de)(de)風險(xian)。我們(men)往往容易犯的(de)(de)毛病就(jiu)是(shi)只(zhi)注重市場(chang)，訂單而(er)忽視(shi)了(le)產品(pin)和技術(shu)本(ben)(ben)身(shen)。但是(shi)只(zhi)有具(ju)備了(le)核(he)心(xin)技術(shu)才(cai)使企業具(ju)備了(le)長遠，穩定持續發展的(de)(de)推(tui)動(dong)力。
在技(ji)術上的(de)投資必(bi)須具備(bei)(bei)前瞻性，特別(bie)是對新技(ji)術的(de)預研。許多公司由于不具備(bei)(bei)核心技(ji)術，或者說在關鍵技(ji)術上出(chu)現意外，而導致整個產品開發的(de)無限期延期，失去市場。
管(guan)(guan)道管(guan)(guan)理(li)-集中優(you)勢兵力到優(you)勢項目項目管(guan)(guan)理(li)論壇
通(tong)過核心小組構建，階段評審和(he)結構化流程的(de)(de)(de)推廣，可以使企業迅速的(de)(de)(de)將(jiang)單項目(mu)產(chan)(chan)品(pin)推向市(shi)場。但面臨市(shi)場激勵競爭(zheng)，企業往往開發的(de)(de)(de)是(shi)(shi)多種產(chan)(chan)品(pin)，同時運行的(de)(de)(de)是(shi)(shi)多個(ge)項目(mu)。在面臨這種情況時候，首要(yao)(yao)問題是(shi)(shi)要(yao)(yao)做好(hao)產(chan)(chan)品(pin)戰略(lve)與項目(mu)管理，職能(neng)(neng)管理之間的(de)(de)(de)協調。這里面協調的(de)(de)(de)重(zhong)點是(shi)(shi)戰略(lve)平衡(heng)，管道(dao)的(de)(de)(de)負載量和(he)項目(mu)職能(neng)(neng)間的(de)(de)(de)溝通(tong)。
管道管理的(de)(de)作用就是平衡和協調，首(shou)先(xian)在戰(zhan)略上的(de)(de)平衡需要設(she)定各(ge)種機會(hui)和目標(biao)的(de)(de)優先(xian)級，同時需要基于TOC約束理論來考慮管理的(de)(de)負載(zai)。通過結構(gou)化的(de)(de)流程(cheng)，階段(duan)和階段(duan)評(ping)審(shen)的(de)(de)引(yin)入可以更好的(de)(de)實(shi)現資源的(de)(de)分配和微調。階段(duan)評(ping)審(shen)已經從單項(xiang)目的(de)(de)關注轉移到多(duo)涉及多(duo)產品和多(duo)項(xiang)目的(de)(de)關注，只有關注多(duo)項(xiang)目和優先(xian)級，才(cai)可能根(gen)據目標(biao)進行更好的(de)(de)資源調配。
我用80只(zhi)(zhi)海龜換來了35匹賽馬，引入了管(guan)(guan)道(dao)負(fu)載(zai)機制后就可以(yi)更(geng)好(hao)的(de)(de)(de)實(shi)現集中(zhong)優勢資源到最(zui)有(you)價值的(de)(de)(de)產(chan)品和項(xiang)目上。管(guan)(guan)道(dao)管(guan)(guan)理在(zai)容(rong)(rong)量一定(ding)的(de)(de)(de)情況下，第(di)一需要(yao)考慮(lv)保(bao)持(chi)管(guan)(guan)道(dao)本身不空閑和隨時(shi)都(dou)有(you)一定(ding)的(de)(de)(de)飽和度(du)。第(di)二是(shi)要(yao)對(dui)(dui)優先級(ji)低(di)的(de)(de)(de)產(chan)品或項(xiang)目在(zai)管(guan)(guan)道(dao)流動(dong)過(guo)程(cheng)中(zhong)逐(zhu)漸的(de)(de)(de)篩(shai)選掉。在(zai)產(chan)品開發前期必(bi)須對(dui)(dui)產(chan)品和項(xiang)目規模有(you)較為(wei)準確的(de)(de)(de)估算(suan)才(cai)能夠更(geng)好(hao)的(de)(de)(de)計劃管(guan)(guan)道(dao)的(de)(de)(de)容(rong)(rong)量，管(guan)(guan)道(dao)中(zhong)只(zhi)(zhi)有(you)硬性任(ren)務(wu)和軟性任(ren)務(wu)更(geng)好(hao)的(de)(de)(de)搭配才(cai)能創造*的(de)(de)(de)效益(yi)。
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