多(duo)(duo)年來，人們嘗(chang)試以多(duo)(duo)種(zhong)組(zu)織結(jie)構來實施項目(mu)，這其中有(you)三種(zhong)結(jie)構逐漸被廣泛應用：職(zhi)能型、矩陣型和(he)項目(mu)型。
(一)
職能型組織
典型的(de)職能型組織是一(yi)種層(ceng)級(ji)結(jie)構，每(mei)名(ming)雇員都只(zhi)有一(yi)位明確的(de)上級(ji)。人(ren)員可(ke)按(an)專(zhuan)(zhuan)業分組，例如(ru)，最(zui)高層(ceng)可(ke)分為市場、工(gong)(gong)(gong)(gong)程、生產(chan)、采購(gou)、財務行政和(he)人(ren)力(li)資源(yuan)。各專(zhuan)(zhuan)業還可(ke)進一(yi)步(bu)分成職能部(bu)門，例如(ru)，將工(gong)(gong)(gong)(gong)程專(zhuan)(zhuan)業進一(yi)步(bu)分為機械工(gong)(gong)(gong)(gong)程、電子工(gong)(gong)(gong)(gong)程等(deng)。在職能型組織中，各個(ge)部(bu)門相(xiang)互獨立地開(kai)展(zhan)各自的(de)項目工(gong)(gong)(gong)(gong)作。
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職能型組織的(de)一(yi)個(ge)優點是：相同(tong)專業的(de)員工在(zai)一(yi)個(ge)部門，對于實現技術進步有幫(bang)助。與此同(tong)時，部門員工只有一(yi)個(ge)上司，工作只需要向*的(de)上司匯報。
但是，職能(neng)型組織的(de)(de)(de)缺點也(ye)很明顯。在項(xiang)目工作中，沒(mei)有(you)一個明確的(de)(de)(de)項(xiang)目經理(li)，各職能(neng)部門均是對分(fen)配給自己(ji)的(de)(de)(de)項(xiang)目任務負(fu)責(ze)，而不是對項(xiang)目最終成果(guo)負(fu)責(ze)。也(ye)就是說(shuo)，這種方式難以獲得(de)項(xiang)目資源(yuan)對項(xiang)目最終成果(guo)的(de)(de)(de)承(cheng)諾(nuo)。
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在(zai)項(xiang)目(mu)任務能夠清(qing)晰劃(hua)分(fen)、穩定(ding)劃(hua)分(fen)的(de)情(qing)況(kuang)下，這種形(xing)式是可行的(de)，但當項(xiang)目(mu)中的(de)不確(que)定(ding)因素較多，很(hen)難預先明(ming)確(que)責任時(shi)，這種方式很(hen)容易出現相互推諉、在(zai)項(xiang)目(mu)活動流程的(de)下游(you)部(bu)門(men)、人員吃虧的(de)情(qing)況(kuang)。所以，職能型組(zu)織形(xing)式最適(shi)合于項(xiang)目(mu)界(jie)面和(he)技術上相對獨立的(de)簡單(dan)項(xiang)目(mu)。當需要各部(bu)門(men)協作(zuo)面對跨(kua)職能部(bu)門(men)的(de)復雜項(xiang)目(mu)時(shi)，職能型組(zu)織的(de)效率十分(fen)低下。
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問(wen)題(ti)還不(bu)僅(jin)僅(jin)如此(ci)，高層(ceng)(ceng)(ceng)得到(dao)的信息不(bu)健(jian)全，時常會做(zuo)出(chu)不(bu)佳決策，基層(ceng)(ceng)(ceng)遇到(dao)問(wen)題(ti)就(jiu)(jiu)交(jiao)給(gei)中(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)，跨部門的問(wen)題(ti)中(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)解(jie)決不(bu)了(le)(le)就(jiu)(jiu)交(jiao)給(gei)高層(ceng)(ceng)(ceng)。這(zhe)樣就(jiu)(jiu)形成了(le)(le)一個惡性循環，這(zhe)種(zhong)管理錯位導致的結果：
高層(ceng)感覺中層(ceng)能(neng)力(li)不行、素質(zhi)不夠，就替中層(ceng)思(si)考。
中(zhong)層(ceng)感覺基層(ceng)能(neng)力不(bu)行、素質不(bu)夠，就替基層(ceng)思考。
基層沒事干，也感覺高(gao)層領導(dao)能力不行，就替高(gao)層思考。
因此，公司里(li)經常出現(xian)一(yi)個(ge)現(xian)象基層員工動(dong)不動(dong)就(jiu)談行業形勢和戰略(lve)！
(二)
矩陣型組織
一種既(ji)有人對(dui)項目負責，又(you)能有效利(li)用組織資(zi)源的項目組織方式是矩陣型組織。
矩陣型組織的優點(dian)是：
把職能分工與組織合作結合起來(lai)，從專項(xiang)任務的(de)全局出(chu)發，促進組織職能和專業協作有利于任務的(de)完(wan)成。
把常設機構和(he)非常設機構結合(he)起來，既發揮(hui)了職能(neng)機構的(de)作用，保持(chi)了常設機構的(de)穩定性，又使行政(zheng)組織(zhi)具有(you)適應性和(he)靈活性，與變化的(de)環境相協調。
在執行專項任務(wu)時，有利(li)于專業(ye)知識與(yu)組織職權相結合(he)。
項(xiang)目團(tuan)(tuan)隊成員(yuan)是臨時(shi)的，這些團(tuan)(tuan)隊成員(yuan)可以在同一時(shi)間段承擔多(duo)個項(xiang)目，使組織資源能夠得到充分利(li)用。非常設機構在特定任務完成后立即(ji)撤銷，可避免臨時(shi)機構長期化。
矩陣(zhen)型(xing)組織的缺點：
在矩陣(zhen)型組織中，各項目團(tuan)隊與(yu)各職能部門關系(xi)多(duo)頭(tou)，協調困難；項目經理的權力(li)與(yu)責(ze)任不相稱，如果(guo)缺(que)乏有(you)力(li)的支持(chi)與(yu)合(he)作，工作難以順利開(kai)展(zhan)。項目團(tuan)隊是(shi)非(fei)常設機構，其成員工作不穩定，利益(yi)易(yi)被忽視(shi)，故他們往往缺(que)乏歸屬感(gan)和安全感(gan)。
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根據項(xiang)目經理和職能經理權力的對比(bi)，可以將矩陣型組織分為三種類(lei)型。
1.弱矩陣
項(xiang)目經(jing)(jing)理(li)的(de)權力小于職能(neng)經(jing)(jing)理(li)的(de)權力，弱矩陣保留(liu)了(le)職能(neng)型組(zu)織的(de)大部分(fen)特(te)征(zheng)，其項(xiang)目經(jing)(jing)理(li)的(de)角色(se)更像是協調員(yuan)或聯(lian)絡員(yuan)，而非真正的(de)項(xiang)目經(jing)(jing)理(li)。
2.平衡矩陣
項(xiang)目經(jing)(jing)理(li)、職(zhi)(zhi)能經(jing)(jing)理(li)二者(zhe)的(de)權力相當(dang)，平衡矩陣雖然(ran)承(cheng)認(ren)全(quan)職(zhi)(zhi)項(xiang)目經(jing)(jing)理(li)的(de)必要性，但(dan)并未授(shou)權其(qi)全(quan)權管(guan)理(li)項(xiang)目和項(xiang)目資(zi)金。
3.強矩陣
項目經(jing)理(li)的權力大于職能(neng)經(jing)理(li)的權力，強矩陣(zhen)具有項目型組織的許多(duo)特征，擁(yong)有掌握較大職權的全職項目經(jing)理(li)和(he)全職項目行政人員(yuan)。
(三)
項目型組織
與職(zhi)能型組(zu)織(zhi)相反的(de)是項(xiang)目(mu)(mu)型組(zu)織(zhi)，項(xiang)目(mu)(mu)型組(zu)織(zhi)是以項(xiang)目(mu)(mu)組(zu)作(zuo)為(wei)獨(du)立運行的(de)單位，項(xiang)目(mu)(mu)組(zu)擁有(you)專(zhuan)用的(de)項(xiang)目(mu)(mu)資源，團隊成員通常集中辦公。在這種組(zu)織(zhi)中，大(da)部(bu)分資源都用于項(xiang)目(mu)(mu)工作(zuo)，項(xiang)目(mu)(mu)經理擁有(you)很大(da)的(de)自主性和職(zhi)權。項(xiang)目(mu)(mu)型組(zu)織(zhi)中也有(you)被稱為(wei)“部(bu)門”的(de)組(zu)織(zhi)單元，但這些部(bu)門要(yao)么直(zhi)接向(xiang)項(xiang)目(mu)(mu)經理報告，要(yao)么為(wei)各個項(xiang)目(mu)(mu)提供支持服務。
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項(xiang)(xiang)目(mu)型組織的(de)優點在(zai)于有明確的(de)項(xiang)(xiang)目(mu)經理對項(xiang)(xiang)目(mu)結果的(de)實(shi)現(xian)承擔(dan)責任，以及可(ke)以充分(fen)利用項(xiang)(xiang)目(mu)組的(de)專(zhuan)用資源。
然而(er)，這種(zhong)方式(shi)的(de)也(ye)有其相應的(de)缺點：它對企業的(de)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)利(li)用程度不(bu)(bu)夠。項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)被(bei)各項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)組獨占，當項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)需要(yao)這些(xie)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)的(de)時候固然能及(ji)時獲(huo)得，但當項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)不(bu)(bu)需要(yao)這些(xie)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)時卻很(hen)難(nan)(nan)從項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)組釋放。當項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)遇到技術難(nan)(nan)題需要(yao)調用組織更多力量時，這種(zhong)形(xing)式(shi)也(ye)頗為(wei)不(bu)(bu)便。
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項目型組織對于(yu)那些進度或產品性能極(ji)為重要、對技術和質量的(de)要求較高而項目開發成本相對不(bu)重要、企業(ye)資源(yuan)相對充裕的(de)項目來說，是個較好的(de)選(xuan)擇(ze)。
(四)
組織結構應與(yu)發展階(jie)段(duan)相適應
從職能型、矩陣型到項目型，三種基本組(zu)織形式(shi)(shi)之間有(you)著(zhu)明顯的(de)差(cha)異，每種組(zu)織結構都有(you)其固有(you)的(de)匯報關(guan)系（或報告關(guan)系），也存在(zai)不(bu)同(tong)的(de)矛盾。到底應采用哪種組(zu)織形式(shi)(shi)呢？要回答這(zhe)個(ge)問題，我們(men)需要厘清企業(ye)的(de)發展歷程，企業(ye)在(zai)不(bu)同(tong)的(de)階段(duan)，往(wang)往(wang)采用不(bu)同(tong)的(de)組(zu)織結構，這(zhe)有(you)其必然(ran)性。
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1
牛人出現與企(qi)業(ye)誕生
企業(ye)(ye)一(yi)般是從(cong)擁有一(yi)個(ge)什么(me)都干也什么(me)都能(neng)干的(de)(de)牛人(ren)開始的(de)(de)。通常，當一(yi)個(ge)人(ren)在某個(ge)行業(ye)(ye)非(fei)常牛，自(zi)己既(ji)能(neng)解決(jue)客(ke)戶的(de)(de)問題，又能(neng)解決(jue)交付和研發、建(jian)造的(de)(de)問題，還能(neng)做出一(yi)個(ge)有價(jia)值的(de)(de)產品(pin)，恰好可以(yi)彌補市(shi)(shi)場上(shang)的(de)(de)某個(ge)空缺時(shi)，這個(ge)牛人(ren)就(jiu)會(hui)順其(qi)自(zi)然(ran)地帶(dai)著一(yi)撥追隨者創立自(zi)己的(de)(de)企業(ye)(ye)，占(zhan)領一(yi)塊市(shi)(shi)場。
很多企業(ye)起步(bu)時，非(fei)常(chang)依賴牛人，這些(xie)牛人也確(que)實厲害，公(gong)司的事他們全懂(dong)，聽他們的準(zhun)沒錯。這樣的團隊執行力和敏捷(jie)性(xing)都(dou)很好，也非(fei)常(chang)適(shi)合企業(ye)的這個階(jie)段。
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但是，靠(kao)牛(niu)人(ren)既有(you)好(hao)處，也(ye)有(you)缺點(dian)。隨著(zhu)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)成長，規模逐步擴大(da)(da)，靠(kao)一(yi)個(ge)人(ren)實(shi)在(zai)(zai)管不過來。此(ci)時(shi)，大(da)(da)家總是寄希望(wang)于在(zai)(zai)企(qi)業(ye)(ye)(ye)內部尋找(zhao)有(you)與創(chuang)始(shi)人(ren)一(yi)樣(yang)特質(zhi)的(de)人(ren)。但殘酷的(de)事實(shi)是，這(zhe)種牛(niu)人(ren)在(zai)(zai)企(qi)業(ye)(ye)(ye)內很(hen)難找(zhao)到，一(yi)旦出現(xian)，很(hen)可能(neng)就自(zi)己(ji)去(qu)創(chuang)業(ye)(ye)(ye)了，因為他自(zi)己(ji)可以完成一(yi)個(ge)商業(ye)(ye)(ye)模式的(de)所有(you)環節，不需要依賴企(qi)業(ye)(ye)(ye)，也(ye)就沒必(bi)要接(jie)受企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)約束。
2
企業的發展與職能(neng)化(hua)
隨著企(qi)業的(de)發(fa)展(zhan)，當(dang)企(qi)業規模壯大到一(yi)定程度時，一(yi)個(ge)(ge)牛(niu)人已難以應付，尋(xun)找其他牛(niu)人又行(xing)不(bu)通，必(bi)然(ran)得找幾個(ge)(ge)人來分擔工(gong)作，于是(shi)就在總經理下面設置(zhi)了幾個(ge)(ge)分管(guan)副(fu)總。每個(ge)(ge)副(fu)總通常都(dou)是(shi)某一(yi)領域的(de)專家(jia)，負責(ze)帶領自己的(de)職能團隊完成既定目標。一(yi)個(ge)(ge)常見的(de)情形(xing)是(shi)，幾個(ge)(ge)副(fu)總分別按市場、研發(fa)、生(sheng)產、財務(wu)、人力、行(xing)政等(deng)分工(gong)，于是(shi)逐步有了職能型組織(zhi)的(de)雛形(xing)。
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在(zai)企(qi)業發展(zhan)的早期(qi)，這種職(zhi)(zhi)能(neng)(neng)化(hua)并不(bu)(bu)專業和規范，通常還有人(ren)治的影子。企(qi)業在(zai)這種模(mo)式下通常可(ke)以進一步發展(zhan)和擴張，但(dan)不(bu)(bu)可(ke)避(bi)免(mian)地存在(zai)上(shang)限這些職(zhi)(zhi)能(neng)(neng)型副總管(guan)的人(ren)越(yue)來(lai)越(yue)多，當他(ta)們(men)自己(ji)也管(guan)不(bu)(bu)過來(lai)的時候，就(jiu)到了建(jian)立流程和制度進行規范化(hua)和標準化(hua)管(guan)理的時候。
3
職能型組織形(xing)成與規范化
規范(fan)化管理的(de)(de)典型(xing)(xing)特征(zheng)是(shi)，每個問(wen)題在解(jie)決時(shi)都有一個相應(ying)的(de)(de)制度和流(liu)程(cheng)(cheng)，不(bu)再只依(yi)賴于師父帶徒弟式的(de)(de)口(kou)口(kou)相傳。通過規范(fan)化，使(shi)組(zu)(zu)織(zhi)逐漸(jian)從(cong)(cong)靠(kao)人(ren)(ren)管理轉變(bian)為靠(kao)流(liu)程(cheng)(cheng)、制度管理，從(cong)(cong)依(yi)賴于個人(ren)(ren)的(de)(de)判斷(duan)轉變(bian)為依(yi)賴于對制度的(de)(de)解(jie)讀。在這種規范(fan)化管理下，組(zu)(zu)織(zhi)目標常被分解(jie)為分公司或部門的(de)(de)目標，大家按照(zhao)規范(fan)工作，分頭(tou)實(shi)現目標；企業逐步發展壯大，并成長(chang)為一個非常典型(xing)(xing)的(de)(de)職能型(xing)(xing)組(zu)(zu)織(zhi)。
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正如我們前面的(de)(de)討(tao)論所說，職(zhi)能(neng)型組織的(de)(de)優缺點非常(chang)明顯，本位主義和部(bu)門(men)墻嚴(yan)重，需要跨(kua)部(bu)門(men)協同(tong)的(de)(de)工作越來越難以(yi)開展(zhan)。外界(jie)環(huan)境(jing)(jing)一直在變，組織不(bu)斷面臨(lin)新(xin)(xin)的(de)(de)機(ji)遇和挑(tiao)戰，必須(xu)不(bu)斷創新(xin)(xin)才能(neng)適應環(huan)境(jing)(jing)和保持(chi)競爭(zheng)力。然(ran)而，創新(xin)(xin)往往需要把各部(bu)門(men)的(de)(de)專家聚(ju)在一起，形(xing)成臨(lin)時的(de)(de)跨(kua)部(bu)門(men)團隊，因此部(bu)門(men)墻就成了創新(xin)(xin)*的(de)(de)障礙。為了解(jie)決這個問題，引(yin)入項目化管理被(bei)提(ti)上日程。
(五)
總結
知識分(fen)享：項目管(guan)理的三種組織結構
企業需要用動態管(guan)理(li)觀點(dian)來(lai)考(kao)(kao)慮其組(zu)(zu)織結構的(de)(de)(de)選(xuan)擇，特(te)別是要充(chong)分考(kao)(kao)慮組(zu)(zu)織的(de)(de)(de)發展階(jie)(jie)段、項(xiang)目的(de)(de)(de)特(te)點(dian)、項(xiang)目管(guan)理(li)者的(de)(de)(de)能力等諸多因素。無數(shu)實踐證明，成功的(de)(de)(de)企業從誕生、職能化、規范(fan)化到逐步引入項(xiang)目化，有著類似的(de)(de)(de)歷程(cheng)和發展階(jie)(jie)段，這(zhe)個過程(cheng)沒有捷(jie)徑。
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