如何做好中層管理者
導讀：從技(ji)術(shu)崗(gang)位(wei)提升到管理崗(gang)位(wei)，*不是請吃一頓“慶祝飯”那(nei)么簡(jian)單。高科技(ji)公司的老(lao)板們(men)都很清(qing)楚，除了個(ge)別管理崗(gang)位(wei)可以空降以外(wai)，對于大多(duo)數管理崗(gang)位(wei)而言(yan)，通(tong)過(guo)技(ji)術(shu)骨干轉崗(gang)要比(bi)空降更為務實(shi)。
對一個靠技(ji)術(shu)取勝的(de)公司來說，技(ji)術(shu)領(ling)先(xian)始終是保持(chi)企業(ye)在(zai)行(xing)業(ye)中(zhong)領(ling)先(xian)的(de)不竭(jie)動力，空降的(de)職(zhi)業(ye)經理人在(zai)實用(yong)性上(shang)不及技(ji)術(shu)元老。
但問題(ti)的(de)(de)本(ben)質是，習慣了單兵作(zuo)戰的(de)(de)技(ji)術(shu)人員，如(ru)何才能轉(zhuan)身為(wei)統觀全局的(de)(de)管理者呢？
如何做好中層管理者之轉崗的困難
審(shen)視一(yi)下技術(shu)人員在轉崗為管理崗位時可能存在的困難，或許就(jiu)能找出一(yi)些解決之道。
總的(de)來說，這(zhe)些(xie)困(kun)難主要體現在三(san)個方(fang)面：專業領域的(de)思維模(mo)式、工(gong)作習(xi)慣和能力培養偏向性。
技術人(ren)員轉為(wei)管理人(ren)員存(cun)在的困難
如何做好中層管理者之思維模式
技術(shu)至上的價值觀與不容置疑(yi)的技術(shu)權威性(xing)
如何做好中層管理者之工作習慣
.更專注個(ge)體事(shi)件發(fa)展，而(er)不是(shi)從全局(ju)出發(fa)思考整體工作
更加喜(xi)歡獨(du)立思考，獨(du)立工作、獨(du)立鉆研
更傾向于表達、說服(fu)他人，而不是(shi)傾聽、理解和影響他人的(de)行為(wei)
如何做好中層管理者之能力偏重
更加注重在專業領域(yu)縱深的發展
在決策、組(zu)織協調、資源調動和人員激勵(li)等(deng)管理能(neng)力方面傾注較少
首先，局(ju)限的專業思維模式。
作(zuo)為(wei)資深的(de)專(zhuan)(zhuan)業(ye)技術人(ren)才(cai)(cai)，多年來的(de)工作(zuo)一直要求他(ta)們以客觀事(shi)實(shi)為(wei)依據，以提(ti)供(gong)領(ling)先的(de)技術為(wei)目(mu)標，造就了(le)他(ta)們技術至上的(de)價值觀。他(ta)們認(ren)為(wei)只有在專(zhuan)(zhuan)業(ye)領(ling)域中保持自(zi)己的(de)權威，才(cai)(cai)能確立自(zi)己在公司的(de)地(di)位，很少花(hua)費(fei)時間(jian)思(si)考(kao)人(ren)與人(ren)之(zhi)間(jian)、人(ren)與工作(zuo)之(zhi)間(jian)錯綜復雜的(de)關系，更不必說花(hua)精力來平(ping)(ping)衡。并且，技術項目(mu)解決方案不需(xu)要對(dui)整(zheng)個流程有太(tai)多的(de)了(le)解。但是承擔(dan)管理職責以后(hou)，必須(xu)要從全(quan)局出(chu)發，思(si)考(kao)整(zheng)個工作(zuo)如(ru)何部署、調動(dong)什(shen)么資源、怎么進行計劃組織和(he)授權等，才(cai)(cai)能更好地(di)提(ti)供(gong)支持或者解決問(wen)題。因此，當他(ta)們需(xu)要180度扭轉思(si)維，輾轉在人(ren)員和(he)工作(zuo)的(de)關系平(ping)(ping)衡之(zhi)間(jian)時，就顯得(de)突(tu)兀而迷茫了(le)。
其次，親(qin)力親(qin)為的(de)工作習慣。
工作時，技術(shu)人員(yuan)更傾向于(yu)親力(li)親為(wei)，并要求能夠看到具體的(de)(de)(de)(de)(de)數據(ju)、產(chan)品等實(shi)實(shi)在在的(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)出(chu)(chu)，而管理人員(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)職責是帶(dai)領(ling)、協調(diao)整個團隊工作，利用好各(ge)專(zhuan)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)人才來為(wei)產(chan)出(chu)(chu)負責，強(qiang)調(diao)集體產(chan)出(chu)(chu)成(cheng)果。另(ling)外(wai)，有技術(shu)專(zhuan)長的(de)(de)(de)(de)(de)技術(shu)員(yuan)工因為(wei)專(zhuan)業(ye)領(ling)域的(de)(de)(de)(de)(de)權威(wei)而帶(dai)來自(zi)信，習慣于(yu)單向溝通，不(bu)能夠很好地(di)傾聽，而管理工作需要聆聽不(bu)同的(de)(de)(de)(de)(de)聲音，理解各(ge)方所需，進而說服對(dui)方采取(qu)一定的(de)(de)(de)(de)(de)行動。
第三(san)，單一(yi)的能力(li)培養偏(pian)向性。
技術(shu)(shu)人(ren)員(yuan)更加專(zhuan)(zhuan)注(zhu)于專(zhuan)(zhuan)業領(ling)域內(nei)的(de)新動向、研究的(de)實際成果，在專(zhuan)(zhuan)業能力(li)的(de)培養和提(ti)升(sheng)方面投入了大量的(de)時間精力(li)。相對而言，在決策、溝通(tong)協調、戰略思(si)考以及計劃組(zu)織能力(li)等方面關(guan)注(zhu)就比較少。因此(ci)，技術(shu)(shu)專(zhuan)(zhuan)家(jia)在向管(guan)理人(ren)員(yuan)轉型的(de)過程中，能力(li)的(de)培養和提(ti)升(sheng)是他們(men)必須(xu)要研修(xiu)的(de)功課，管(guan)理層次越高，管(guan)理能力(li)提(ti)升(sheng)要求也越高。我(wo)們(men)在多家(jia)企業中的(de)測評實踐也發現(xian)，技術(shu)(shu)人(ren)員(yuan)總體比較聰明、愿意進步、與人(ren)為善，但容易缺(que)乏人(ren)際勇氣，戰略思(si)維(wei)、計劃組(zu)織能力(li)也相對較弱(ruo)。
如何做好中層管理者之轉崗的優勢
盡管轉(zhuan)型困難(nan)重(zhong)重(zhong)，但是技術專家(jia)轉(zhuan)崗為管理者的優勢還是明顯(xian)的：
第一，專業(ye)的技(ji)(ji)術專家是企業(ye)尤其(qi)是高科技(ji)(ji)企業(ye)距離業(ye)務最近(jin)的人員(yuan)，相比(bi)其(qi)他背景(jing)的人員(yuan)，他們對公司(si)業(ye)務的理解更為深(shen)厚，不僅能(neng)夠緊密貼合公司(si)業(ye)務發展的需要(yao)，還能(neng)夠站在行業(ye)前沿，為公司(si)提供戰略發展建(jian)議。
第二，對(dui)于以技(ji)(ji)術(shu)為(wei)核(he)心的高科(ke)技(ji)(ji)企業，進(jin)行(xing)(xing)產品(pin)研(yan)發(fa)、設定技(ji)(ji)術(shu)標準、規(gui)范(fan)業務管(guan)理(li)流程、開發(fa)員工知(zhi)識(shi)體系等方(fang)面工作(zuo)是企業可持續發(fa)展的關鍵，這(zhe)些工作(zuo)需(xu)要多年(nian)專業工作(zuo)的沉淀、總結和提煉。并且，技(ji)(ji)術(shu)專家與(yu)(yu)從(cong)事具體崗位(wei)的技(ji)(ji)術(shu)人員在工作(zuo)方(fang)法、思(si)維邏輯(ji)上(shang)更加(jia)相似，溝通更加(jia)順暢。與(yu)(yu)外行(xing)(xing)的管(guan)理(li)者相比，更容易與(yu)(yu)一(yi)線形成(cheng)共識(shi)，達成(cheng)協(xie)作(zuo)。
第三，從業務一線成長起來(lai)的(de)技術專(zhuan)(zhuan)家，深諳前線業務快(kuai)速可持續(xu)發展最需要(yao)開(kai)展的(de)工作，最需要(yao)后(hou)臺職(zhi)能所給予的(de)支持，因(yin)此(ci)不管(guan)是擔任(ren)業務部(bu)門(men)的(de)管(guan)理(li)人(ren)員，還是擔任(ren)職(zhi)能部(bu)門(men)的(de)管(guan)理(li)人(ren)員，技術專(zhuan)(zhuan)家在(zai)快(kuai)速響(xiang)應(ying)、準確(que)應(ying)對(dui)上都具(ju)有較大優(you)勢。
因此，現在(zai)的(de)問題是如何才能(neng)充分(fen)發揮技(ji)術人(ren)員的(de)優勢，同時避免技(ji)術人(ren)員的(de)劣(lie)勢？這就需要我們甄別哪些是最有潛力成(cheng)長為管理者的(de)技(ji)術人(ren)員，并予(yu)以(yi)有效(xiao)培(pei)育(yu)。
如何做好中層管理者之轉崗的策略
怎樣才能把一(yi)個技術專家有效地轉(zhuan)型為管理者(zhe)？分兩(liang)步來解(jie)決。
第一(yi)步：甄(zhen)別“松鼠”和“雞”的(de)潛質。
西方有句諺語(yu)：“你也許能教會一(yi)(yi)只雞(ji)上樹，但你最(zui)好一(yi)(yi)開始就找一(yi)(yi)只松(song)鼠(shu)。”同樣的(de)道理(li)，一(yi)(yi)個(ge)人是否具(ju)有管理(li)潛質同樣是可以預先(xian)評估的(de)。
在物(wu)色提拔人選前，老板們心里應該都(dou)有評估(gu)，哪(na)些人更可能適合成為管(guan)理者？
目前(qian)市(shi)場上(shang)有(you)一些(xie)測(ce)評工具(ju)，這(zhe)些(xie)工具(ju)能(neng)夠有(you)效(xiao)幫助企業(ye)甄別(bie)具(ju)有(you)什么個性和能(neng)力的人更有(you)潛力成(cheng)為管(guan)理者。當前(qian)應(ying)用較多(duo)的個性和管(guan)理能(neng)力測(ce)評工具(ju)有(you)DISC、PDP等，效(xiao)果都比(bi)較好。除此之外(wai)，企業(ye)可以(yi)補充如(ru)行(xing)為面試(shi)、公文(wen)筐、案例分析、述職報告(gao)等其他(ta)測(ce)評方法，以(yi)對(dui)員工做出全面的了解。
通(tong)常，一個(ge)員工(gong)整個(ge)測(ce)評(ping)下來需要3個(ge)小(xiao)時(shi)，根(gen)據(ju)測(ce)評(ping)內容(rong)的不同，時(shi)間有增減。與企業對員工(gong)進行(xing)不合(he)適晉升導致(zhi)的損失相比(bi)，該項工(gong)作的價值(zhi)顯而易見，這(zhe)也(ye)是當前(qian)國(guo)內很多(duo)企業開始青睞人才測(ce)評(ping)的原因。
而且(qie)，一(yi)個(ge)正(zheng)式(shi)的(de)(de)(de)人才測評和職位晉升過(guo)程(cheng)就像“成年禮”，對于被提升的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)具有強大(da)的(de)(de)(de)激勵作用。因為在(zai)這過(guo)程(cheng)中(zhong)，他(ta)需要系(xi)統梳(shu)理(li)(li)自己(ji)的(de)(de)(de)經驗、專(zhuan)(zhuan)長(chang)和優劣勢，才能(neng)在(zai)領導和員(yuan)工面前展現(xian)自己(ji)最好的(de)(de)(de)一(yi)面。絕(jue)大(da)多數(shu)大(da)型跨國公司，像惠普、IBM等公司，提拔中(zhong)高層(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)之(zhi)前，都會進(jin)行個(ge)性測試(shi)、述(shu)職或能(neng)力評估(gu)，以確定管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)專(zhuan)(zhuan)長(chang)、優劣勢，并避免可(ke)能(neng)的(de)(de)(de)風險。國內(nei)一(yi)些市場化(hua)較好的(de)(de)(de)大(da)型企業也會對管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)進(jin)行360度測評或民意評估(gu)，如華為、聯想、新浪等都會對中(zhong)高層(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)進(jin)行類似的(de)(de)(de)評估(gu)，并形成企業人才庫(ku)。
第二步：“成年”儀式。
好了(le)，如(ru)果某位技術人員有幸(xing)從眾(zhong)多(duo)技術元老中脫穎而出，成為經(jing)營(ying)管理者(zhe)后，他(ta)自身(shen)與企業(ye)應該做(zuo)哪些準(zhun)備和調整(zheng)呢(ni)？這(zhe)*不是請(qing)吃一頓“慶祝飯”那么簡單(dan)。
通常情況(kuang)下，技術(shu)專家由(you)于在本(ben)專業領域(yu)工作表現突出，對自(zi)(zi)身(shen)能力通常比(bi)較自(zi)(zi)信，較難甚至(zhi)不愿意公開承認自(zi)(zi)己在管理上的(de)欠(qian)缺，這種(zhong)欠(qian)缺可以分為心態和技能兩種(zhong)。
技術專家轉崗管(guan)理人員需要的素質流程
如何做好中層管理者之心態轉變
心態的轉變(bian)是技術人(ren)員向管理轉型(xing)的第(di)一步，正確(que)的角(jiao)色定(ding)(ding)位能夠有效(xiao)指(zhi)導和改變(bian)自身的行為，通(tong)常(chang)我們可以通(tong)過角(jiao)色輔導和員工(gong)述(shu)職幫助員工(gong)重新定(ding)(ding)位。
如何做好中層管理者之技能拓展
心態轉變(bian)當然還需(xu)要相應(ying)的技能予以支持(chi)，重(zhong)點表現在管理能力的提升，公司需(xu)要為技術人員(yuan)提供相應(ying)的管理工具，并開展管理能力培訓課(ke)程幫助員(yuan)工武裝自己。
如何做好中層管理者之實踐鍛煉
實踐出(chu)真知，技術人員(yuan)在掌(zhang)握了一定的管理方(fang)法、具備了一定的管理能力之(zhi)后(hou)，需要不(bu)斷地在實踐工作中總結、嘗試、學習(xi)，最終(zhong)成長為一名合格(ge)的管理人員(yuan)。
首(shou)先，轉崗(gang)人員(yuan)要調(diao)整的是心(xin)態。
心理學上講，如果一(yi)個人因(yin)為過去的實踐經驗得到(dao)提升(sheng)，那(nei)么這種經驗在未來的工作(zuo)中(zhong)會趨向于進一(yi)步強(qiang)化，這是許多技術專家沿襲(xi)原來崗位(wei)的交往和溝通方式，不肯做出(chu)改變的根本原因(yin)。
當然，要(yao)求管理經(jing)驗缺(que)乏的技術人員(yuan)能夠準確把握管理者(zhe)的心態，這是(shi)不切實(shi)際的，因此企業(ye)需要(yao)對被提升者(zhe)進行適當的指(zhi)導(dao)。指(zhi)導(dao)方式(shi)一般(ban)有以下(xia)兩種：
角色輔導(dao):充分意識到角色的(de)調整(zheng)，以及新(xin)角色的(de)要求。公司指派專人(ren)幫助員(yuan)工(gong)發現并發揮自己(ji)內在的(de)領導(dao)力，以及現有行(xing)為必須做出(chu)的(de)轉變。
員(yuan)工(gong)(gong)述職：述職不僅是對(dui)過去工(gong)(gong)作(zuo)進(jin)行(xing)(xing)總(zong)結，同時(shi)還(huan)需要對(dui)未來工(gong)(gong)作(zuo)進(jin)行(xing)(xing)展望(wang)。管(guan)理者需要告(gao)訴大家自己(ji)未來的(de)管(guan)理目標，公司也會對(dui)管(guan)理者提(ti)出(chu)管(guan)理方面的(de)新要求，這些都(dou)能促進(jin)員(yuan)工(gong)(gong)對(dui)自身角色進(jin)行(xing)(xing)調整(zheng)。
不管通過(guo)什(shen)么方式，其(qi)重(zhong)點就在于引(yin)導(dao)被提升(sheng)者領(ling)悟管理者和(he)技術者的差異，關注(zhu)做好“一個人”的事(shi)(shi)和(he)帶(dai)領(ling)“一群人”把事(shi)(shi)做好的重(zhong)要區別。
其(qi)次(ci)，管理技能拓展。
與心(xin)態轉型相比(bi)，技(ji)術(shu)(shu)人(ren)(ren)員(yuan)管理(li)技(ji)能缺乏的(de)情況更為(wei)嚴重，這(zhe)導(dao)致(zhi)其管理(li)職(zhi)責(ze)無法有(you)效(xiao)(xiao)行使。這(zhe)里(li)有(you)兩方(fang)面(mian)的(de)原因(yin)：一(yi)方(fang)面(mian)，技(ji)術(shu)(shu)人(ren)(ren)員(yuan)原來管理(li)經驗(yan)不(bu)足(zu)。更重要的(de)一(yi)方(fang)面(mian)是，技(ji)術(shu)(shu)人(ren)(ren)員(yuan)不(bu)知道公司(si)有(you)哪些管理(li)工具(ju)可以(yi)對他的(de)管理(li)進行支持。當前，我們認為(wei)國(guo)內(nei)企業技(ji)術(shu)(shu)人(ren)(ren)員(yuan)轉型遭(zao)遇障礙的(de)原因(yin)主要在于后者(zhe)(zhe)。大多數企業沒(mei)有(you)一(yi)套完整有(you)效(xiao)(xiao)的(de)辦法支持技(ji)術(shu)(shu)人(ren)(ren)員(yuan)轉型，出現(xian)技(ji)術(shu)(shu)人(ren)(ren)員(yuan)成為(wei)管理(li)者(zhe)(zhe)之后對部門(men)定位、崗位配置、部門(men)協作(zuo)關系很模糊(hu)，所有(you)工作(zuo)都(dou)只能聽從領導(dao)安排，有(you)一(yi)件(jian)做(zuo)一(yi)件(jian)，沒(mei)有(you)就(jiu)無所適從。
一個“成(cheng)年(nian)禮式(shi)”的管(guan)理(li)者轉型(xing)儀(yi)式(shi)有其必要(yao)性(xing)，不只是(shi)通常所做(zuo)的吃頓“慶祝(zhu)飯”。“成(cheng)年(nian)儀(yi)式(shi)”內容(rong)根據職(zhi)位高低可簡可繁，然而以下(xia)方(fang)面(mian)必不可少：新(xin)的職(zhi)責和(he)權限(xian)、達成(cheng)共識的績效目標、新(xin)的管(guan)理(li)能(neng)力要(yao)求、員(yuan)工(gong)自己(ji)的任職(zhi)展望。有條(tiao)件的情況下(xia)，企(qi)業(ye)可以補(bu)充員(yuan)工(gong)個人能(neng)力和(he)優劣(lie)勢(shi)分析報告，這對于(yu)員(yuan)工(gong)的自我定位和(he)培(pei)訓發(fa)展大有好處。
如何做好中層管理者之員工優劣勢分析
如何做好中層管理者之優勢能力項
團(tuan)隊協作能(neng)力、計劃(hua)能(neng)力、資(zi)源調配能(neng)力、過程控(kong)制能(neng)力
強化建議：
拋開(kai)(kai)固有(you)思維，嘗試站在他人的立場和(he)角度思考問題，開(kai)(kai)放地接受不同的意見（傾聽和(he)理解），同時調整(zheng)溝通方式，對(dui)于比較敏感的對(dui)象采取比較緩(huan)和(he)的方式進行溝通。
如何做好中層管理者之待改進能力項
人才培養(yang)能力、人員激勵能力、決策能力、溝通能力
提升建議：
建議克服自(zi)己平時工作時的(de)不足，積極參加(jia)相關(guan)管理學培訓，利用業余時間閱讀關(guan)于管理方面的(de)書籍，跳出原來自(zi)己很(hen)多(duo)熟悉的(de)業務范疇，以更(geng)加(jia)開放的(de)心態(tai)關(guan)注更(geng)多(duo)更(geng)高(gao)層(ceng)面的(de)信息，比如行業發展、企業變革等(deng)。
完成心態轉變和技能拓展工作，轉型后技術型管理者就能在一個較高的層面和夯實的基礎上進行管理，剩下的工作就是在實踐中成長。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/3800.html
