導讀：最近西藏藥業公司兩(liang)大(da)股(gu)東(dong)華西藥業和(he)新(xin)鳳(feng)凰城的糾紛在(zai)不(bu)斷升級，董事之間形成兩(liang)大(da)陣營，在(zai)派遣獨(du)立(li)董事一事上更是你(ni)方唱(chang)罷我(wo)登(deng)場。
最近(jin)西藏藥(yao)業(ye)又成為新聞熱點，引(yin)起各界的關注(zhu)，中國上市公司又一(yi)個典型案(an)例產生了。 西藏藥(yao)業(ye)一(yi)直是故事生產者，一(yi)些業(ye)內人士因此通過媒體(ti)將其(qi)形容為“妖股”，還有(you)不少股民稱這(zhe)是家“管理混亂”的公司。
但作為中立的(de)第三方來講，在這里(li)我們不預設(she)立場，去分辨和判(pan)斷(duan)誰(shui)對誰(shui)錯(cuo)，我們只對這個(ge)事件本身(shen)做一(yi)個(ge)剖析，揭(jie)示(shi)事件背(bei)后的(de)事理。我們希(xi)望西藏藥業“宮斗”事件能(neng)給中國(guo)企業一(yi)些教訓(xun)和啟示(shi)，避免(mian)同樣的(de)事情發生在自己(ji)身(shen)上。
公司(si)控制權(quan)“宮(gong)斗”種子來自哪(na)里？
新聞報道中，目前西藏藥業受陳達彬旗下的華西藥業及周明德旗下的北京新鳳凰城聯席控制，其中華西藥業持有西藏藥業21.62%股權，北京新鳳凰城及其一致行動人合計持有西藏藥業21.61%股權。
從(cong)上面可以(yi)看出，兩大股東(dong)實際上旗鼓相(xiang)當(dang)，當(dang)然還(huan)有其他(ta)中小(xiao)股東(dong)，表上看似股權結構(gou)合理(li)，實則埋下(xia)將來控制(zhi)權“宮(gong)斗(dou)”的種子，也(ye)是本(ben)次“宮(gong)斗(dou)”的根源(yuan)(yuan)。公(gong)司治理(li)“根源(yuan)(yuan)”在(zai)股權結構(gou)，其直(zhi)接影(ying)響到(dao)董事會的構(gou)成！
案例1：真功夫家族“內斗”
不知大家(jia)(jia)對真功(gong)夫家(jia)(jia)族“內斗”是否還有印象：2007年10月，今日資本和聯動投資兩家風投斥資3億元人民幣進入真功夫。此時潘宇海占公司股份為47%，蔡達標和其前妻潘敏峰的股份合計為47%。但是，在2006年蔡達標和潘敏峰離婚后，離婚協議規定，潘敏峰原持有公司的股權歸蔡達標所有。家族個人因素也許是起因，但兩大股東股權一樣，都是47%，為公司控制權之爭埋下種子。
案例2：好兄弟反目成仇
1998年12月16日，蘇進與劉學光協議擬成立四川惠松工程機械有限責任公司（以下簡稱四川惠松公司），主要代理銷售工程機械產品，公司成立時，兩名股東劉學光和蘇進每人出資100萬，各持有50%的股權。兩人以前是同事和朋友，經協商由劉學光為公司執行董事（法定代表人）、總經理，蘇進擔任副總經理、監事。公司開始經營不錯，到后來兩名股東內斗，爭奪公司控制權，直到對簿公堂。50%對50%恐怕是最糟糕的股權結構，加上責權分配不合理和治理規則不明確，最終好兄弟反目成仇。
案例3：東北高速的“三國演義”
1998年,黑龍江省高速公路公司（現更名為黑龍江省高速公路集團公司,下稱龍高集團）、吉林省高速公路公司（現更名為吉林省高速公路集團有限公司,下稱吉高集團）、華建交通經濟開發中心（下稱華建交通）三家企業共同發起設立ST東北高,之后公司順利公開發行股票上市。至股權分置改革前,龍高集團、吉高集團和華建交通分別占東北高速股權的30.18%,25.00%和20.10%。
東北高速的前(qian)三(san)大股東持(chi)股比(bi)例及董事會席位(wei)比(bi)例，都是(shi)(shi)任何(he)兩方(fang)相加大于第三(san)方(fang)，任何(he)一方(fang)都不(bu)能獨霸(ba)，結果是(shi)(shi)你方(fang)唱罷我(wo)登(deng)場，董事會換(huan)屆(jie)都成了頭痛的超級(ji)難題。
從以上案例，不難分析并得出結論： 股權結構盡量盡量避免形成勢均力敵或旗鼓相當的兩大股東，容易造成“藍綠兩大陣營”；也要避免想東北高速那樣的“三國演義”。公司股權結構，我們可以看看宇宙間什么的結構比較合理穩定，如太陽系，有一個太陽，有9大行星，它們是相對穩定的結構，各自有各自的軌道。
在中(zhong)國(guo)仍然(ran)流行以股東(dong)(dong)主(zhu)義(yi)為中(zhong)心的(de)背景下(xia)，公司的(de)股權結(jie)構設(she)計和(he)安(an)排上，一般要有一個較大的(de)股東(dong)(dong)，其次第(di)(di)二股東(dong)(dong)、第(di)(di)三股東(dong)(dong)有一定的(de)比例差異，盡量避免比較接近。當然(ran)像國(guo)外，尤其是(shi)歐美國(guo)家的(de)上司公司股權結(jie)構極其分散，他們(men)踐行的(de)是(shi)以董事會為中(zhong)心主(zhu)義(yi)。
如果(guo)已形(xing)成兩大旗鼓(gu)相(xiang)當的股(gu)東時，即他們擁(yong)有同(tong)等(deng)話語權，兩大股(gu)東可(ke)以(yi)各(ge)自退讓(rang)一步(bu)，如西藏(zang)(zang)藥業(ye)藥業(ye)董事長不(bu)是兩大股(gu)東之一擔任，可(ke)推舉雙方(fang)共同(tong)信任的第三方(fang)擔任，這樣就(jiu)預留了斡旋余地(di)。西藏(zang)(zang)藥業(ye)也是這么做的，但從(cong)媒體報道看，似乎董事長不(bu)是相(xiang)對獨(du)立的第三方(fang)，后演變成一方(fang)的松散(san)同(tong)盟，而且(qie)較為強勢，并在董事會里形(xing)成第三頭。
結論1：看似合理的股權結構和比例卻埋下了公司控制權“宮斗”的種子。
真(zhen)正(zheng)有效的董事會應(ying)該(gai)是什么樣的？如何實現？
從兩(liang)大(da)股東陣營的博(bo)弈以及董事會(hui)層面(mian)的內斗來看，西藏藥業(ye)董事會(hui)仍(reng)然是所謂(wei)的“代表(biao)性董事會(hui)”，并(bing)不(bu)是一個相對平衡獨立的董事會(hui)。
首先，西藏藥業董事會是個代表性董事會。在董事會建設上，一個普遍流行的誤區就是“代表性董事會”被看作理所當然正確和規范的董事會來追求。董事會里要有各方面的代表，各利益方要在董事會中形成制衡或制約關系。這(zhe)種代表性(xing)的(de)(de)董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會制(zhi)度，先天削弱了(le)董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會的(de)(de)整(zheng)體性(xing)，其必(bi)然的(de)(de)結(jie)果是(shi)董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會重大決策職能缺(que)失，就像西(xi)藏藥(yao)業大股東與董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)長發展思路有較大差異。這(zhe)時的(de)(de)董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會更(geng)多地是(shi)一個各(ge)方面進行談判和利益博弈(yi)的(de)(de)場所(suo)。從媒體報道中，不(bu)難看出，西(xi)藏藥(yao)業兩方陣營中各(ge)自的(de)(de)三名董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)并不(bu)獨立，是(shi)各(ge)自股東利益方的(de)(de)代表。 代表性(xing)董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會缺(que)乏作為一個整(zheng)體承擔對全體股東及(ji)整(zheng)個公司（包括其他利益相關者）的(de)(de)受(shou)托責任(ren)的(de)(de)概(gai)念，導致上市公司的(de)(de)獨立性(xing)和獨立發展空間受(shou)到限制(zhi)。
其次，西藏藥業董事會并不是一個力量相對平衡獨立的董事會。西藏藥業董事會中兩大股東各具有代表性董事各3名，獨立董事3名。我們這里所說的力量相對平衡，不是數量上的平衡，是指獨立董事或外部董事和內部董事在影響力和決策力量上的相對平衡。舉個例子，可能董事會數量上，獨立董事4人，內部董事3人，但內部董事有首席執行官、研發副總裁、營銷副總裁這些重量級的人物，而4名獨立董事可能是“聘用”來的學者、教授，甚至是首席執行官的同學或熟人，在董事會力量對比上，獨立董事的力量在董事會的話語權不如內部董事，這種情況下我們說，力量不是平衡的。顯然，需要避免引進首席執行官或內部人的朋友、同學或哥們等所謂的獨立董事，也要少引進缺乏實戰經驗的教授或學者等獨立董事，而要多引進能在影響力和決策力上發揮作用的其他企業現任首席執行官、行業資深人士、實戰派專家。那么如何構建力量相對平衡的獨立董事會呢？
在構建力量相(xiang)對平衡的獨(du)立董(dong)事(shi)會，要充分內部人董(dong)事(shi)和獨(du)立董(dong)事(shi)各自的優勢，并做好相(xiang)應的協助和分工：
1．為董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)提供(gong)(gong)真實、可(ke)(ke)靠(kao)、有用(yong)的企(qi)業經營信息(xi)，包(bao)括董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)簡報、經營管理報表等，供(gong)(gong)董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)會(hui)決策之用(yong)。外(wai)(wai)部(bu)(bu)(bu)董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)或(huo)獨(du)立董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)往往難以(yi)(yi)像內部(bu)(bu)(bu)人(ren)董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)那(nei)樣熟(shu)悉(xi)或(huo)了解(jie)企(qi)業，這時(shi)內部(bu)(bu)(bu)人(ren)董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)可(ke)(ke)以(yi)(yi)充分發揮其作用(yong)。盡管外(wai)(wai)部(bu)(bu)(bu)董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)可(ke)(ke)能也(ye)了解(jie)企(qi)業，但可(ke)(ke)能不(bu)是一手的信息(xi)或(huo)資料。外(wai)(wai)部(bu)(bu)(bu)董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)或(huo)獨(du)立董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)可(ke)(ke)以(yi)(yi)就內部(bu)(bu)(bu)人(ren)董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)提供(gong)(gong)的信息(xi)或(huo)資料進行(xing)專(zhuan)門討論，甚(shen)至就有關信息(xi)與內部(bu)(bu)(bu)人(ren)董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)溝(gou)通(tong)或(huo)質疑，也(ye)可(ke)(ke)以(yi)(yi)由外(wai)(wai)部(bu)(bu)(bu)董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)通(tong)過走訪（客戶或(huo)供(gong)(gong)應商）、與管理層(ceng)的信件(jian)來佐證內部(bu)(bu)(bu)人(ren)董(dong)事(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)所提供(gong)(gong)的信息(xi)。
2．在董(dong)事(shi)會形(xing)成決(jue)(jue)策(ce)(ce)過程中(zhong)，既有(you)外(wai)部(bu)(bu)董(dong)事(shi)或獨立董(dong)事(shi)從外(wai)部(bu)(bu)和整體上(shang)的判斷(duan)，又有(you)內部(bu)(bu)人董(dong)事(shi)內部(bu)(bu)實際(ji)運營上(shang)的判斷(duan)，以便做出的決(jue)(jue)策(ce)(ce)更加(jia)科(ke)學。實際(ji)上(shang)當內外(wai)部(bu)(bu)董(dong)事(shi)形(xing)成一個(ge)相對(dui)完(wan)美的團隊時，在作出公司(si)重大決(jue)(jue)策(ce)(ce)時，能從不同(tong)的角(jiao)度審視、質(zhi)詢決(jue)(jue)策(ce)(ce)方案，提出有(you)效的意見或建議，有(you)利于提高決(jue)(jue)策(ce)(ce)質(zhi)量，化解和降低(di)決(jue)(jue)策(ce)(ce)風險。
3．由于內部人董事參與了董事會的決策過程，對決策結果也了解，有利于董事會決策的有效執行。實際上也只有內部人來執行董事會的決策最為合適，這就為什么有不少情況是首席執行官兼董事或董事長，或者是董事兼總經理。這就為什么不建議董事會成員全部由外部董事或獨立董事擔任，也就是為什么不能完全排除內部人董事，只是要注意比例就行，以外部或獨立董事居多，如2/3，內部人董事1/3或者更少，但不能沒有。
更(geng)多實踐證明，構(gou)建(jian)(jian)董(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)時(shi)，我們(men)要摒棄“代表性董(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)”外，可(ke)以多引(yin)進一些外部(bu)獨(du)(du)立(li)(li)董(dong)事(shi)(shi)，尤其是當公(gong)司形成均衡的(de)(de)兩個大股(gu)東或三大股(gu)東時(shi)，更(geng)要增(zeng)加(jia)職業(ye)化的(de)(de)獨(du)(du)立(li)(li)董(dong)事(shi)(shi)，這(zhe)樣不僅(jin)可(ke)以避免董(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)內斗(dou)，同(tong)時(shi)有利于(yu)構(gou)建(jian)(jian)力量相對平衡、專業(ye)化程度高、獨(du)(du)立(li)(li)的(de)(de)戰略性董(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)。 鑒于(yu)西(xi)(xi)藏藥(yao)業(ye)目前“宮斗(dou)”現(xian)狀，筆者建(jian)(jian)議增(zeng)加(jia)獨(du)(du)立(li)(li)董(dong)事(shi)(shi)人(ren)數，去代表性董(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)，而構(gou)建(jian)(jian)獨(du)(du)立(li)(li)的(de)(de)專業(ye)董(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)，以增(zeng)強西(xi)(xi)藏藥(yao)業(ye)的(de)(de)決策競爭力。
結論2：摒棄“代表性董事會”，構建力量相對平衡的、獨立的專業董事會。
董事長到底扮演什么(me)(me)角色？有(you)什么(me)(me)價值？
以前大家對公(gong)司董事(shi)長的認知是，他是公(gong)司的老大，一(yi)般有(you)第一(yi)大股東擔任。在(zai)一(yi)般的有(you)限(xian)責任公(gong)司里，一(yi)般現實情況下也不選(xuan)舉(ju)，由股東自定(ding)、指定(ding)、商(shang)討確(que)定(ding)或推舉(ju)董事(shi)長；而在(zai)股份(fen)有(you)限(xian)公(gong)司，董事(shi)長一(yi)般由董事(shi)會選(xuan)舉(ju)產(chan)生。
那么董事長(chang)到底扮演什么角色？有什么價(jia)值？由誰來擔任？
角色1：董事會會議的組織者和主持人
作為董(dong)(dong)事(shi)長最(zui)基本的(de)(de)職能(neng)之一，就是組(zu)織(zhi)召(zhao)開董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)、主持(chi)董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)。我們知道，從法律的(de)(de)角度(du)看，上(shang)市(shi)公司的(de)(de)董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)里的(de)(de)每個(ge)董(dong)(dong)事(shi)一般都是股東(dong)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)選舉產生的(de)(de)，每個(ge)董(dong)(dong)事(shi)的(de)(de)地位(wei)都是平等的(de)(de)，董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)投票時一人一票。董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)受全(quan)體股東(dong)委(wei)托或(huo)受托，以會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)體的(de)(de)形(xing)式來集(ji)體行使權力。董(dong)(dong)事(shi)長僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)的(de)(de)召(zhao)集(ji)人，說(shuo)得形(xing)象(xiang)一些(xie)，如果(guo)僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是把董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)看作是一個(ge)不(bu)分主次的(de)(de)圓桌(zhuo)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)議(yi)，也(ye)總要從一個(ge)人數起(qi)而需(xu)設立(li)董(dong)(dong)事(shi)長。從媒體報道看，還(huan)沒有太(tai)多的(de)(de)信息(xi)顯示出(chu)董(dong)(dong)事(shi)長是怎么(me)召(zhao)集(ji)或(huo)主持(chi)董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)(hui)(hui)的(de)(de)，其組(zu)織(zhi)時間、地點、程(cheng)序等并不(bu)是太(tai)清楚(chu)，無法判斷(duan)董(dong)(dong)事(shi)長履行這個(ge)角色的(de)(de)情況。
角色2：董事會團隊“領導”
董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)長是(shi)(shi)董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)的(de)(de)(de)“頭(tou)”，實際上是(shi)(shi)董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)這個團(tuan)隊(dui)的(de)(de)(de)“領(ling)(ling)導(dao)(dao)”。因此，其(qi)職責(ze)不能與(yu)(yu)董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)其(qi)他(ta)成(cheng)員的(de)(de)(de)職責(ze)隔離開來看待。董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)長應當關(guan)注董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)的(de)(de)(de)三(san)(san)方(fang)面：一是(shi)(shi)應該關(guan)注董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)全體的(de)(de)(de)效率，其(qi)目的(de)(de)(de)是(shi)(shi)提供為(wei)了使董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)團(tuan)隊(dui)達到*狀態而(er)需要(yao)的(de)(de)(de)任何(he)形式的(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)；二是(shi)(shi)在董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)內(nei)部倡導(dao)(dao)并組織建(jian)立應有(you)的(de)(de)(de)價值觀和(he)行為(wei)準則，如獨立與(yu)(yu)誠信、坦率與(yu)(yu)公開、責(ze)任與(yu)(yu)監督、以任務為(wei)導(dao)(dao)向、相互(hu)信任與(yu)(yu)尊重等，影(ying)響和(he)改(gai)變(bian)利益相關(guan)的(de)(de)(de)立場，使之成(cheng)為(wei)目標共同(tong)體或精神共同(tong)體；三(san)(san)是(shi)(shi)由于公司(si)常常面臨挑(tiao)戰，董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)成(cheng)員發生改(gai)變(bian)，董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)長自身也會(hui)(hui)(hui)改(gai)變(bian)，如董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)長獲(huo)得更多(duo)的(de)(de)(de)經驗或把(ba)權(quan)力交(jiao)給繼承者。在董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)人員組成(cheng)問(wen)題上，最根本的(de)(de)(de)是(shi)(shi)，董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)是(shi)(shi)否吸收了那(nei)些能夠公開對(dui)董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)長的(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)和(he)董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)長職責(ze)提出看法(fa)的(de)(de)(de)人。簡而(er)言之，董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)長是(shi)(shi)董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)的(de)(de)(de)頭(tou)，他(ta)最終要(yao)對(dui)董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)是(shi)(shi)否能夠勝任董(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)工作負責(ze)。
角色3：董事會建設負責人
董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會作為一(yi)個(ge)團(tuan)隊，這(zhe)個(ge)團(tuan)隊的(de)(de)競爭力取決于每個(ge)董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)背景、知識、能(neng)力的(de)(de)互補(bu)，并且按照既(ji)定的(de)(de)規(gui)則有效(xiao)運作。可以(yi)說，董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會這(zhe)個(ge)團(tuan)隊需要建設，那么建設的(de)(de)負責(ze)(ze)人(ren)是(shi)誰？當然是(shi)董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)長。培訓和培養董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)的(de)(de)能(neng)力，并不斷(duan)地(di)開發這(zhe)個(ge)能(neng)力是(shi)董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)長的(de)(de)最終責(ze)(ze)任。
董(dong)事(shi)(shi)長親(qin)自或(huo)借助外(wai)力，根據每(mei)個(ge)董(dong)事(shi)(shi)的(de)(de)特(te)長、優缺點、個(ge)性(xing)有(you)針對性(xing)的(de)(de)設計培(pei)(pei)訓計劃或(huo)培(pei)(pei)養計劃，并開(kai)展培(pei)(pei)訓或(huo)培(pei)(pei)養工(gong)作(zuo)。平時也可(ke)在(zai)(zai)董(dong)事(shi)(shi)會內部(bu)擔(dan)任老師或(huo)教(jiao)練的(de)(de)角色，可(ke)以(yi)通過教(jiao)練技術提供董(dong)事(shi)(shi)的(de)(de)分析(xi)問題、思考問題、解決問題的(de)(de)能(neng)力，必(bi)要時親(qin)自給(gei)各(ge)個(ge)董(dong)事(shi)(shi)上有(you)關(guan)的(de)(de)課(ke)程(cheng)，或(huo)在(zai)(zai)工(gong)作(zuo)實踐(jian)中(zhong)傳授自己(ji)的(de)(de)經(jing)驗或(huo)智慧。可(ke)以(yi)說(shuo)，要成為一名優秀的(de)(de)董(dong)事(shi)(shi)長是(shi)不容(rong)易的(de)(de)，不是(shi)說(shuo)大股東(dong)或(huo)優秀的(de)(de)管理者就天(tian)然(ran)能(neng)勝(sheng)任董(dong)事(shi)(shi)長的(de)(de)工(gong)作(zuo)。總之，董(dong)事(shi)(shi)長在(zai)(zai)能(neng)力方面更多地像一個(ge)教(jiao)練，在(zai)(zai)人生歷程(cheng)上像個(ge)導師。
綜上所述，能(neng)把董(dong)(dong)事長(chang)的(de)(de)工作做好非常不(bu)簡單，不(bu)僅僅是(shi)(shi)開開會(hui)(hui)(hui)、作作報告、主持會(hui)(hui)(hui)議而已(yi)。他(ta)是(shi)(shi)董(dong)(dong)事會(hui)(hui)(hui)團(tuan)隊的(de)(de)領(ling)導，是(shi)(shi)董(dong)(dong)事會(hui)(hui)(hui)的(de)(de)“頭(tou)”，更多的(de)(de)靠董(dong)(dong)事長(chang)的(de)(de)領(ling)導力，即發(fa)揮他(ta)的(de)(de)影響能(neng)力和魅力，讓董(dong)(dong)事會(hui)(hui)(hui)這個(ge)團(tuan)隊高效、獨立(li)、負責任。要(yao)做到這些，董(dong)(dong)事長(chang)需要(yao)不(bu)斷(duan)的(de)(de)自(zi)我(wo)修(xiu)煉，贏得(de)董(dong)(dong)事會(hui)(hui)(hui)各成(cheng)員(yuan)的(de)(de)信(xin)任和尊重。反之，一個(ge)不(bu)成(cheng)功的(de)(de)董(dong)(dong)事長(chang)，可能(neng)導致董(dong)(dong)事會(hui)(hui)(hui)派系林(lin)立(li)，或(huo)自(zi)己(ji)也(ye)選(xuan)邊站，或(huo)四分五裂，董(dong)(dong)事長(chang)本身就是(shi)(shi)董(dong)(dong)事會(hui)(hui)(hui)不(bu)團(tuan)結(jie)因素(su)之一。
能(neng)正確認識(shi)董事(shi)(shi)長的角色并(bing)履(lv)行其職責，其價值(zhi)也就體(ti)現出來了。董事(shi)(shi)長在董事(shi)(shi)會的價值(zhi)就是“團隊(dui)領導”的價值(zhi)，是董事(shi)(shi)會的核心(xin)靈魂人物(wu)。
到底誰能勝任(ren)董事(shi)(shi)長(chang)(chang)呢？未來中國上市公(gong)司(si)中會有更多的董事(shi)(shi)長(chang)(chang)并非(fei)為(wei)大(da)股(gu)(gu)東(dong)、甚至(zhi)不是股(gu)(gu)東(dong)，而是專(zhuan)(zhuan)業的職業董事(shi)(shi)擔任(ren)董事(shi)(shi)長(chang)(chang)。筆者認為(wei)，不管誰來做(zuo)董事(shi)(shi)長(chang)(chang)，德(de)者、有領(ling)導力者、專(zhuan)(zhuan)業者居之。
結論3：正確認識董事長的角色和價值，發揮董事會團隊“領導”的作用。
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