自我管(guan)理工作(zuo)團隊(dui)的建(jian)立,在于傳統的階層權力架構不再能(neng)發(fa)揮作(zuo)用。
在二次世界(jie)(jie)大(da)戰(zhan)后(hou),美國(guo)(guo)成為(wei)經濟(ji)和軍事大(da)國(guo)(guo)。山姆(mu)大(da)叔不但能(neng)花較(jiao)少(shao)的(de)(de)(de)(de)錢生產較(jiao)多的(de)(de)(de)(de)商品(pin)(pin),而且售價也是(shi)全世界(jie)(jie)最低廉(lian)的(de)(de)(de)(de);又因(yin)為(wei)其(qi)他(ta)國(guo)(guo)家(jia)都(dou)還(huan)在戰(zhan)后(hou)復蘇整頓中(zhong)(zhong),所以他(ta)有一個(ge)現成的(de)(de)(de)(de)廣大(da)市場(chang)可供發(fa)揮。當其(qi)他(ta)國(guo)(guo)家(jia)逐漸恢復元氣時,尤其(qi)是(shi)德國(guo)(guo)和日(ri)本,這些(xie)國(guo)(guo)家(jia)的(de)(de)(de)(de)企業發(fa)現他(ta)們(men)仍無法和美國(guo)(guo)這個(ge)工業巨人競爭。所以他(ta)們(men)努力創造(zao)利基,例如開發(fa)小型、省油的(de)(de)(de)(de)汽車,以打進(jin)市場(chang)。他(ta)們(men)也致力生產品(pin)(pin)質較(jiao)佳的(de)(de)(de)(de)商品(pin)(pin),如:聲音更(geng)(geng)清晰的(de)(de)(de)(de)收音機、畫面更(geng)(geng)清楚的(de)(de)(de)(de)電視機。這些(xie)公司(si)同時發(fa)現體(ti)積(ji)大(da)不一定品(pin)(pin)質就比較(jiao)好,他(ta)們(men)將美國(guo)(guo)人發(fa)明的(de)(de)(de)(de)計算機縮小到(dao)(dao)可放入(ru)口袋中(zhong)(zhong),銷售到(dao)(dao)世界(jie)(jie)各(ge)地。之后(hou),甚至(zhi)改良到(dao)(dao)可放入(ru)皮夾中(zhong)(zhong)。他(ta)們(men)產品(pin)(pin)推陳出新的(de)(de)(de)(de)速度和市場(chang)的(de)(de)(de)(de)快速拓展,使許多美國(guo)(guo)公司(si)望塵(chen)莫及。“美國(guo)(guo)制(zhi)造(zao)”已經取(qu)代“日(ri)本制(zhi)造(zao)”,成為(wei)劣質產品(pin)(pin)的(de)(de)(de)(de)代名詞。
他們是如何做到的(de)?方法(fa)之一是經由自我管理的(de)工作團(tuan)隊達成的(de)。先是亞洲(zhou)國家,接(jie)下來(lai)是歐洲(zhou),他們把二次大戰后(hou)被美國公(gong)司所拒絕的(de)一個想法(fa)——組織扁平化,充分運(yun)用來(lai)簡(jian)化傳(chuan)統(tong)的(de)權(quan)力層級(ji)。他們將經理人的(de)決(jue)策授(shou)權(quan)給真(zhen)正(zheng)從(cong)事該項工作者所組成的(de)工作團(tuan)隊。不必每個點子(zi)都(dou)上報(bao)到最高管理階(jie)層,可先研究(jiu)、擬定報(bao)告、然(ran)后(hou)作決(jue)策,最后(hou)才下達指令。不然(ran)等這個點子(zi)從(cong)各個行政單位(wei)旅行一周(zhou)回來(lai),恐(kong)怕都(dou)已經落伍了(le)(le)。不論是市場狀況,或是科技發展都(dou)可能今非(fei)昔比了(le)(le)。
工作(zuo)(zuo)團(tuan)隊的(de)作(zuo)(zuo)用不只是節省時間而已,他們也(ye)能達到(dao)下列功能:
提出更(geng)多(duo)解(jie)決方案
一群人(ren)共事(shi),互(hu)相腦(nao)力激蕩的結果,可產生更多(duo)解決辦(ban)法和針對問題的各種(zhong)預防措(cuo)施;這遠比(bi)單打獨斗來得好。
決策品質(zhi)較佳
通常實際做事的(de)(de)人比下達命令的(de)(de)人懂得(de)多。團(tuan)隊(dui)運作時(shi),任何(he)決定(ding)也都是(shi)集思(si)廣益(yi)的(de)(de)結果(guo),而比較(jiao)不(bu)會(hui)出錯。
增加向心(xin)力
如果(guo)工作團隊(dui)達成一個決議(yi),并(bing)需負責(ze)執行時,整個團隊(dui)要共(gong)同承擔風險。其結果(guo)是成員的凝聚力(li)增加(jia),愿意更(geng)投入(ru),以獲得成功。
責任分(fen)散
團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)不(bu)象傳統(tong)組織架構下的個人,他們較不(bu)必單獨負起責任;因(yin)此,他們也愿意承擔更多風險(xian)。
相互激勵成長
團隊成(cheng)員會互相挑戰、溝通、激勵、爭辯(bian),把(ba)彼此最好的(de)(de)(de)(de)能力激發出來(lai)。他(ta)(ta)們不(bu)會再害(hai)(hai)怕采取行動,可能就(jiu)(jiu)會失敗(bai),而這才是(shi)他(ta)(ta)們最害(hai)(hai)怕的(de)(de)(de)(de)事。然而,建立一個自我(wo)管理的(de)(de)(de)(de)團隊并不(bu)容(rong)易,也不(bu)是(shi)一朝一夕(xi)就(jiu)(jiu)可達成(cheng)的(de)(de)(de)(de)。要把(ba)一群員工成(cheng)功(gong)地轉化為(wei)自我(wo)管理的(de)(de)(de)(de)工作(zuo)團隊,平(ping)均(jun)需要二到三年的(de)(de)(de)(de)時(shi)間(jian)。為(wei)什么(me)需時(shi)這么(me)久的(de)(de)(de)(de)原(yuan)因之(zhi)一是(shi),經理人(ren)不(bu)愿(yuan)意放棄權(quan)力、改變(bian)角色,而員工也抗拒此種改變(bian)。許多人(ren)滿足于現狀,安(an)享資深員工的(de)(de)(de)(de)特權(quan),在感受權(quan)力的(de)(de)(de)(de)滋味之(zhi)余,害(hai)(hai)怕未知的(de)(de)(de)(de)未來(lai)(飯碗不(bu)保?)和已知的(de)(de)(de)(de)事實。貴(gui)公司變(bian)革(ge)的(de)(de)(de)(de)歷(li)史怎樣?在公司形態轉換或面(mian)臨危機的(de)(de)(de)(de)過程中(zhong),是(shi)否(fou)有(you)照顧到員工的(de)(de)(de)(de)福祉?
因此,在(zai)建立一個能(neng)自我管(guan)(guan)理的(de)(de)工(gong)作團(tuan)(tuan)隊時(shi),你必須(xu)(xu)先(xian)說服部屬,放棄舊的(de)(de)階層權(quan)力(li)架構,參與(yu)自我管(guan)(guan)理的(de)(de)工(gong)作團(tuan)(tuan)隊,會獲益良多(duo)。此外,在(zai)快速(su)變遷的(de)(de)今日社(she)會,他們也須(xu)(xu)加快學(xue)習的(de)(de)步(bu)伐,才不會被淘汰。
但是,身(shen)為經理(li)人的(de)你,也要試著擁抱改變,因為不只是你的(de)部屬角色模式會改變,你也必(bi)須(xu)扮演(yan)不同(tong)的(de)角色。要建立一個成功(gong)的(de)工作團隊(dui)(dui),你和團隊(dui)(dui)成功(gong)都(dou)必(bi)須(xu)經過下(xia)列四(si)個學(xue)習階段:
不知(zhi)不覺
在這(zhe)個階(jie)段,團隊成功并不知道自己的(de)能力不足,而且也(ye)不覺得需(xu)要(yao)改(gai)變。你的(de)職責(ze)就是讓他(ta)們(men)相信舊的(de)做(zuo)事方法已(yi)經無用(yong)武之地了。
后(hou)知(zhi)后(hou)覺
成功點出部屬能力(li)的不足之后,他們會(hui)請你提出更新(xin)、更有力(li)的方(fang)法來(lai)解決問題,完成工作(zuo)。你的答案(an)當然是自我(wo)管理的工作(zuo)團(tuan)隊了。
增強能力
在這個階段(duan),你的部(bu)屬已經懂得你所(suo)傳授(shou)的團隊運作技巧,但是還不能運用自如(ru)。他們(men)覺得自己笨(ben)手(shou)笨(ben)腳,如(ru)臨深淵,戒慎恐(kong)懼。所(suo)以你的角色(se)不能再(zai)象傳統的經理人,而是要轉(zhuan)變成(cheng)教練的角色(se)。既然已經教他們(men)怎么(me)做(zuo)(zuo),他們(men)就要勇(yong)敢去(qu)做(zuo)(zuo),而你就放手(shou)讓他們(men)去(qu)做(zuo)(zuo)吧!
出神入(ru)化(hua)
現在你(ni)教(jiao)給團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)的技巧,已經變成(cheng)他(ta)們的習慣,成(cheng)為(wei)行動的一(yi)(yi)部分。此時,你(ni)的角色要(yao)再(zai)度(du)轉換。你(ni)的隊員(yuan)不再(zai)需要(yao)教(jiao)練(lian),他(ta)們需要(yao)的是一(yi)(yi)位促成(cheng)者(zhe)或協(xie)調者(zhe)。
要(yao)帶領(ling)你(ni)(ni)自己和(he)團(tuan)隊成員度(du)過(guo)這四個學習階段,你(ni)(ni)需要(yao)具(ju)備各種(zhong)管理技巧;同時也需要(yao)高層(ceng)主管的協助(zhu)。如(ru)果上(shang)層(ceng)主管不(bu)支持你(ni)(ni)和(he)你(ni)(ni)的工(gong)作(zuo)團(tuan)隊,你(ni)(ni)一定會失敗。甚(shen)至高層(ceng)主管也應該負起某(mou)些責任。他們必須在言語和(he)行動上(shang)支持工(gong)作(zuo)團(tuan)隊,提(ti)供必要(yao)的訓(xun)練與資源,并排(pai)除任何(he)可(ke)能開(kai)倒車的政策(ce)或架構。比(bi)方說(shuo),誰的辦(ban)公(gong)室有觀景(jing)窗(chuang)、有專屬廁所(suo)、有可(ke)以讀取所(suo)有電腦資料的密碼?有哪(na)些人會被直呼(hu)其名,有哪(na)些人會倍受禮(li)遇?
讓我們再仔細檢視(shi)兼具(ju)團隊領導者與成員的(de)你(ni)和成員所需經(jing)過(guo)的(de)四(si)個(ge)(ge)階段(duan)(duan)。每一(yi)個(ge)(ge)階段(duan)(duan)都有必須完(wan)成的(de)任務,在完(wan)成這些任務后(hou)才能(neng)進入下一(yi)個(ge)(ge)階段(duan)(duan)。有的(de)時(shi)候,工(gong)作團隊會同時(shi)處在兩個(ge)(ge)階段(duan)(duan),沒關系。有時(shi)候,就算(suan)投入相當的(de)時(shi)間和精力后(hou),工(gong)作團隊退步都不(bu)算(suan)是失敗。要有耐心,重復(fu)行得通(tong)的(de),修改行不(bu)通(tong)的(de),再加上堅韌(ren)毅力,成功的(de)關鍵(jian)就掌握在你(ni)手里。
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