企業(ye)管理的核(he)心在哪里？
在經營管(guan)理中(zhong)(zhong)，我們往往把資金、人才、市場、品牌作為第(di)一資源(yuan)，但是(shi)，精(jing)益管(guan)理專家(jia)告訴(su)大(da)家(jia)：在管(guan)理工作中(zhong)(zhong)，一定(ding)要把時間作為第(di)一資源(yuan)來考慮，以顧客(ke)為中(zhong)(zhong)心，以顧客(ke)的需求節(jie)奏來決定(ding)生產運營的節(jie)拍。
制造業的管理(li)者們都知道，生(sheng)產時間(jian)(jian)=加工時間(jian)(jian)+搬運時間(jian)(jian)+檢查(cha)時間(jian)(jian)+停滯時間(jian)(jian)。
但是(shi)，卻(que)鮮有人分得(de)清楚(chu)：在制造過(guo)程中，有兩(liang)種技(ji)術即生(sheng)(sheng)產技(ji)術和(he)(he)制造技(ji)術。生(sheng)(sheng)產技(ji)術是(shi)由設備帶來的(de)，它決定加(jia)工(gong)時(shi)間(jian)。制造技(ji)術是(shi)流(liu)程和(he)(he)作業方式帶來的(de)，它決定搬運時(shi)間(jian)、檢查時(shi)間(jian)和(he)(he)停滯時(shi)間(jian)。
遺憾的是，中國企業更多(duo)地關注(zhu)縮短加工時間(jian)，更換更高級的設(she)備(bei)，提高技術水平，因此，導致一些管理人員給老板出難題，一推進精益(yi)生產，就要(yao)求(qiu)自動化，要(yao)求(qiu)上設(she)備(bei)。這是重(zhong)知(zhi)識不重(zhong)智慧的思維。
其實，推進(jin)精益生產(chan)的(de)本(ben)質(zhi)不是讓我們更新設備，而(er)是在現(xian)狀下，如何發揮更高的(de)效率(lv)，更多地是從生產(chan)方式(shi)、管理(li)方式(shi)上(shang)著力(li)，排除(chu)浪費(fei)，增強(qiang)自己(ji)的(de)制造技術，縮短生產(chan)過程周期，帶來(lai)現(xian)金流的(de)增長。
精益(yi)管理專家給出了非(fei)常重(zhong)要的改(gai)善順序的建議，第一步(bu)：作業(ye)改(gai)善先行(xing)，不花錢、動智慧、去行(xing)動。第二步(bu)：設備(bei)改(gai)善。第三步(bu)：布局改(gai)善。
還有(you)一個關(guan)注點是(shi)(shi)不對的。很多(duo)企業以(yi)為，精益(yi)生(sheng)產僅僅是(shi)(shi)指用(yong)于生(sheng)產和品質管理的工廠內部管理系(xi)統(tong)，其實，精益(yi)生(sheng)產的系(xi)統(tong)是(shi)(shi)集(ji)市場信(xin)息(xi)(xi)和生(sheng)產為一體的經營系(xi)統(tong)。大野耐(nai)一也說過：脫離了市場的信(xin)息(xi)(xi)，我(wo)們就是(shi)(shi)瞎(xia)子(zi)。
誰可以被(bei)你調動？
很多企業學不(bu)了(le)豐田生產方(fang)式，認為標(biao)準(zhun)設(she)不(bu)好。標(biao)準(zhun)不(bu)是技術人(ren)員和管理(li)人(ren)員設(she)定的(de)。標(biao)準(zhun)執行不(bu)下(xia)去(qu)的(de)原因，是沒有(you)調動一線員工的(de)積極性。豐田是強調班組長來(lai)(lai)設(she)定標(biao)準(zhun)的(de)。管理(li)標(biao)準(zhun)也不(bu)是從外部拿來(lai)(lai)的(de)，而是自(zi)己(ji)的(de)企業做(zuo)出來(lai)(lai)的(de)，在(zai)不(bu)斷(duan)的(de)更(geng)新和完善中做(zuo)到的(de)。
市場(chang)每時每刻都(dou)在發生變(bian)化，這(zhe)種(zhong)變(bian)化會通過營銷(xiao)流入現場(chang)，供(gong)應商也會變(bian)化。精益(yi)管(guan)(guan)理(li)專家質問：這(zhe)些是能用管(guan)(guan)理(li)者的(de)邏輯和(he)知(zhi)(zhi)識控制的(de)嗎？所以(yi)，需要尊重班組長的(de)行動(dong)積累起來的(de)經驗和(he)智(zhi)慧。知(zhi)(zhi)識不是力量(liang)，知(zhi)(zhi)識只有通過智(zhi)慧轉化為技能和(he)行動(dong)才有力量(liang)。精益(yi)管(guan)(guan)理(li)專家直率地說：中國企(qi)業各層管(guan)(guan)理(li)人(ren)員的(de)知(zhi)(zhi)識已(yi)足(zu)夠，但智(zhi)慧不足(zu)，這(zhe)是因為行動(dong)不夠。
你應該“淘汰誰(shui)”？
阻礙中國(guo)企業推進(jin)精益生產的(de)*原因還是(shi)懲(cheng)罰(fa)文化較為普遍(bian)。通常是(shi)管(guan)理(li)(li)(li)者設定一個目標(biao)或者標(biao)準(zhun)，員工沒(mei)達標(biao)就扣分罰(fa)款(kuan)，而(er)不是(shi)想辦法把(ba)管(guan)理(li)(li)(li)工作不斷提高。這(zhe)是(shi)典型的(de)用經(jing)營的(de)手段進(jin)行管(guan)理(li)(li)(li)的(de)思維，這(zhe)難以激發員工的(de)熱情和感(gan)情。
精益(yi)管理專家指(zhi)出：推(tui)行精益(yi)生產后，企(qi)業30%的(de)員(yuan)工要(yao)被節省下來(lai)。但是(shi)，不(bu)能簡單地將(jiang)他們(men)裁員(yuan)。恰(qia)恰(qia)相反，企(qi)業應從最優(you)秀的(de)30%的(de)員(yuan)工減起，把(ba)(ba)他們(men)轉化到新(xin)的(de)事業或(huo)者管理工作中去。如果末位(wei)裁掉，工人就不(bu)會(hui)(hui)把(ba)(ba)問題或(huo)者經驗告訴你，因為他擔心下一個(ge)會(hui)(hui)是(shi)他。這(zhe)樣，精益(yi)生產肯定推(tui)行不(bu)下去。
日(ri)本德川時代“家”的(de)(de)意(yi)(yi)(yi)識轉(zhuan)化為“公(gong)司”的(de)(de)集體意(yi)(yi)(yi)識，傳統的(de)(de)“武士道”精神轉(zhuan)化為強烈的(de)(de)競爭意(yi)(yi)(yi)志和對公(gong)司的(de)(de)效(xiao)忠(zhong)。這(zhe)些都使日(ri)本員(yuan)(yuan)(yuan)工愿意(yi)(yi)(yi)和企業長(chang)期追求(qiu)一個目(mu)標，而(er)不(bu)像中國企業打(da)破終身雇傭(yong)后，人才頻繁流動，導致員(yuan)(yuan)(yuan)工的(de)(de)行為浮躁，只對短期結果(guo)負(fu)責而(er)非長(chang)期利(li)益考慮。在考慮淘汰員(yuan)(yuan)(yuan)工時，我(wo)們經(jing)常(chang)想到的(de)(de)是短期的(de)(de)效(xiao)率，而(er)沒有(you)問問自己：這(zhe)種不(bu)安(an)定(ding)感，這(zhe)種懲罰措(cuo)施(shi)，是否阻礙了員(yuan)(yuan)(yuan)工的(de)(de)奉(feng)獻(xian)熱情呢？是否有(you)更好的(de)(de)辦法來激發員(yuan)(yuan)(yuan)工的(de)(de)活性？
經營層應該做什么？
精益管理(li)大(da)師認為：在(zai)改善(shan)(shan)成(cheng)果(guo)的(de)(de)發(fa)(fa)(fa)表會上，應(ying)該是(shi)實現改善(shan)(shan)的(de)(de)人(ren)做(zuo)發(fa)(fa)(fa)表報告，而決(jue)(jue)策層(ceng)和經營層(ceng)是(shi)聽的(de)(de)主(zhu)角。經營層(ceng)和決(jue)(jue)策層(ceng)應(ying)該發(fa)(fa)(fa)表的(de)(de)是(shi)如何運(yun)用“改善(shan)(shan)的(de)(de)成(cheng)果(guo)”做(zuo)好經營的(de)(de)改善(shan)(shan)工作。這樣，經營和管理(li)互相促進，才能使改善(shan)(shan)的(de)(de)熱情沸(fei)騰起來。
你相信有多少人可以優秀？
美(mei)國(guo)的(de)(de)(de)核心思想是(shi)(shi)20%的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)是(shi)(shi)優秀的(de)(de)(de)，是(shi)(shi)社會的(de)(de)(de)精(jing)英。日本(ben)(ben)是(shi)(shi)反二八理(li)論的(de)(de)(de)。豐田認為：至少80%員(yuan)工(gong)都是(shi)(shi)優秀的(de)(de)(de)，10%是(shi)(shi)最優秀的(de)(de)(de)，10%是(shi)(shi)笨(ben)(ben)的(de)(de)(de)。但即使(shi)那10%的(de)(de)(de)笨(ben)(ben)，原(yuan)因也是(shi)(shi)在(zai)領(ling)導身上(shang)。這(zhe)種(zhong)哲學(xue)上(shang)的(de)(de)(de)沖突導致(zhi)美(mei)國(guo)學(xue)不了日本(ben)(ben)。那么，中(zhong)國(guo)企業家(jia)，你相信(xin)有多少人是(shi)(shi)可以優秀的(de)(de)(de)呢？
你(ni)能超越(yue)社會(hui)文(wen)化嗎？
《哈佛商業(ye)評論》如此評論：豐(feng)田(tian)最可怕的(de)是一種原則的(de)力量，一種追求極致的(de)思維(wei)，而(er)不(bu)是生產工具(ju)與方法(fa)而(er)已。日本經濟新聞也說：豐(feng)田(tian)有著向極致企業(ye)挑戰的(de)改革基因。
顯然，豐(feng)田生產(chan)方式(shi)的這種極致原則是受益于日(ri)本(ben)民族的國民性。
在豐田現場(chang)，你可(ke)(ke)以體會到精益主義(yi)；在日(ri)本商場(chang)，你可(ke)(ke)以體會到精美(mei)主義(yi)，隨處可(ke)(ke)見絢麗迷人(ren)的(de)包裝。日(ri)本的(de)傳(chuan)統文化有其精致細膩的(de)美(mei)學價值。
這種極(ji)致，曾經讓這次隨《中外管理》出訪日(ri)(ri)本(ben)的北大國際(ji)MBA學院(yuan)美方(fang)院(yuan)長楊壯(zhuang)極(ji)度迷惑(huo)：為什么日(ri)(ri)本(ben)女人能那么虔誠、認真地(di)一遍一遍地(di)跪擦地(di)板(ban)？
日本(ben)的國(guo)民(min)性(xing)不僅(jin)如此。日本(ben)是彈丸之地，幾乎不產原材料(liao)，工業原料(liao)的95%仰賴進口(kou)；又多天(tian)災，地震、颶(ju)風(feng)、海嘯；人口(kou)稠密，食物(wu)缺乏，實在(zai)可稱為赤(chi)貧(pin)國(guo)家。這使(shi)日本(ben)人骨髓(sui)里深刻地蘊涵著(zhu)危機意識(shi)與悲(bei)劇(ju)情結。因此，他們大(da)到能(neng)(neng)同仇敵愾、發(fa)憤圖強，小到能(neng)(neng)體察(cha)微細、節約成性(xing)。
北京中產連(lian)主任(ren)丁汝峰(feng)指著沙盤(pan)演(yan)習期間代表團吃過的盒飯(fan)說：“看，這些盒飯(fan)捆得如此井(jing)井(jing)有條(tiao)，不泄(xie)一(yi)點湯汁。在這里，我們(men)中國人(ren)也(ye)都做到(dao)了。只要有20%的人(ren)能學到(dao)日本人(ren)的優點，然后(hou)，再去影響80%的人(ren)，我相(xiang)信(xin)，中國人(ren)會變得越(yue)來越(yue)好。”
我(wo)們(men)也相(xiang)信，中(zhong)國(guo)人是能(neng)做到的(de)(de)！因為，國(guo)民(min)性(xing)是有階段性(xing)的(de)(de)。每個企業(ye)每個個人都先(xian)從我(wo)做起，從小環境開始影響大環境。隨著中(zhong)國(guo)經(jing)濟的(de)(de)強大，我(wo)們(men)國(guo)民(min)性(xing)中(zhong)優秀的(de)(de)部(bu)分(fen)一(yi)定會越來(lai)越多。
你能超越產業集群(qun)嗎？
邁克爾·波特在(zai)《國家競爭優(you)勢》中傳遞了這樣(yang)一個(ge)關鍵信息：一個(ge)公司的(de)許多競爭優(you)勢不是由公司內部決定的(de)，而是來源于公司之外，即來源于公司所在(zai)的(de)地域(yu)和產業集群（供應鏈）。
豐(feng)田公(gong)司之所以(yi)能取得眾多(duo)成就，不僅得益(yi)于精(jing)益(yi)生產，還得益(yi)于豐(feng)田汽車產業集群(qun)。
日本的(de)(de)豐田(tian)城是(shi)(shi)世(shi)界*的(de)(de)汽(qi)(qi)車產(chan)業(ye)(ye)集群之一，它采用的(de)(de)是(shi)(shi)軸輪式(shi)發展模式(shi)。豐田(tian)汽(qi)(qi)車公司是(shi)(shi)軸心企(qi)(qi)業(ye)(ye)，大量中小企(qi)(qi)業(ye)(ye)作為軸心企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)供(gong)應商聚集在它周圍。在豐田(tian)汽(qi)(qi)車產(chan)業(ye)(ye)集群內部(bu)，豐田(tian)公司處(chu)在塔頂，下面有168家一次下承(cheng)包(bao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)，4700家二次下承(cheng)包(bao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)，31600家三次下承(cheng)包(bao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)，而四次以下的(de)(de)則無(wu)法統計。
如何創立和(he)發展(zhan)制造業的(de)產業集群，同樣是值得中國政經界深(shen)思和(he)探(tan)索的(de)。
毫無疑問，這(zhe)也是我(wo)們當(dang)今仍然匱乏的。但(dan)這(zhe)并不(bu)應成為我(wo)們不(bu)能學習(xi)豐田的理由，正如(ru)堀切俊雄(xiong)所說：“從現在開(kai)始(shi)，著力解(jie)決企業內部的精益(yi)生(sheng)產，未(wei)來才能整(zheng)合供(gong)應鏈，使整(zheng)個體系實現精益(yi)生(sheng)產。”
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