哪(na)些管(guan)理者可以培養成高(gao)管(guan)，確實不是所有的(de)人，都適合往高(gao)管(guan)的(de)方向去的(de)，期望(wang)太高(gao)最后就失望(wang)越大，而且有些人不匹配的(de)話，把他放在那么(me)高(gao)的(de)位置(zhi)上，最后的(de)錯誤就會超出你的(de)想象，位置(zhi)越高(gao)犯的(de)錯誤越大，五(wu)點：
第(di)一(yi)(yi)，能站在(zai)老板的(de)(de)(de)立(li)場思考問題(ti)的(de)(de)(de)人(ren)，比如公司(si)要做一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)績效改革的(de)(de)(de)措施，而這(zhe)個(ge)(ge)(ge)績效中，可能會影響到(dao)高(gao)管短期(qi)(qi)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)利益，但(dan)是(shi)(shi)長期(qi)(qi)對(dui)員(yuan)工的(de)(de)(de)成長肯定是(shi)(shi)有(you)幫(bang)助的(de)(de)(de)，對(dui)公司(si)的(de)(de)(de)發(fa)展肯定是(shi)(shi)有(you)幫(bang)助的(de)(de)(de)，那管理者(zhe)首先(xian)都(dou)是(shi)(shi)站在(zai)自(zi)己的(de)(de)(de)立(li)場，就會發(fa)現很多改革都(dou)沒(mei)有(you)辦法推行，因為任何的(de)(de)(de)組織變革，都(dou)是(shi)(shi)一(yi)(yi)種(zhong)利益的(de)(de)(de)重新分配，所(suo)以要往上提(ti)，就必須有(you)格局。
第二，自動(dong)自發。一(yi)直說要(yao)(yao)積(ji)極主動(dong)，不是事(shi)事(shi)都等人(ren)交代(dai)，如果提拔(ba)了(le)一(yi)個(ge)身邊的高管，什么事(shi)情都要(yao)(yao)等你交代(dai)安排(pai)，那就等于(yu)你帶了(le)一(yi)個(ge)助(zhu)(zhu)理(li)一(yi)樣，甚至連助(zhu)(zhu)理(li)都不太合(he)格。
第三(san)，有擔當(dang)。遇(yu)問題不會(hui)推三(san)阻四不甩鍋。
第四，結果導向。因為(wei)都是要為(wei)結果負責的，那么能(neng)夠超預(yu)期完成任務的人，那這個人，你交事情(qing)給，他就會(hui)特別(bie)的靠譜(pu)。
第五，善于溝(gou)通(tong)(tong)。當面(mian)開口，能夠當場(chang)解決問題，如果他有不統(tong)一的(de)(de)意見，不能理解的(de)(de)，他不會不懂(dong)裝懂(dong)，能夠在你面(mian)前(qian)，充分跟你溝(gou)通(tong)(tong)清楚(chu)，這么做反而是一個有責任(ren)心的(de)(de)人，而不是不清不楚(chu)，領了(le)(le)任(ren)務(wu)就回去了(le)(le)，害(hai)怕跟領導溝(gou)通(tong)(tong)，害(hai)怕向上溝(gou)通(tong)(tong)，如果是這樣子的(de)(de)話，通(tong)(tong)常成(cheng)為高管都會很麻(ma)煩。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/129138.html
