XY股(gu)份有限公司(si)(si)為(wei)符合(he)上市(shi)公司(si)(si)內(nei)(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)法規(gui)要求，，提(ti)高企(qi)業(ye)經(jing)營管理水(shui)平和(he)風險防范能力，促(cu)進企(qi)業(ye)可持續發(fa)展，根據財政部(bu)(bu)(bu)、證(zheng)監(jian)會等五部(bu)(bu)(bu)委印發(fa)的(de)企(qi)業(ye)內(nei)(nei)(nei)(nei)部(bu)(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)基本(ben)規(gui)范及配(pei)(pei)套指引的(de)要求，聘請(qing)外部(bu)(bu)(bu)咨詢公司(si)(si)，2011年3月起(qi)著手進行內(nei)(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)體系(xi)建(jian)設(she)工(gong)作。根據《企(qi)業(ye)內(nei)(nei)(nei)(nei)部(bu)(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)基本(ben)規(gui)范》及其配(pei)(pei)套指引要求，結合(he)國外公司(si)(si)經(jing)驗，企(qi)業(ye)內(nei)(nei)(nei)(nei)部(bu)(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)體系(xi)建(jian)設(she)通常(chang)分為(wei)4個階段，內(nei)(nei)(nei)(nei)部(bu)(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)梳理、內(nei)(nei)(nei)(nei)部(bu)(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)整改固化(hua)、內(nei)(nei)(nei)(nei)部(bu)(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)自(zi)我評(ping)價和(he)內(nei)(nei)(nei)(nei)部(bu)(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)審計，其中前3個階段是內(nei)(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)建(jian)設(she)核心工(gong)作，需由企(qi)業(ye)主導完(wan)成，內(nei)(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)審計由審計師(shi)在企(qi)業(ye)配(pei)(pei)合(he)下實施。
為(wei)(wei)做(zuo)實(shi)做(zuo)好內(nei)控(kong)規(gui)范(fan)(fan)體系建(jian)設(she)工(gong)作(zuo)(zuo)，公(gong)司(si)于2011年3月正式成立內(nei)控(kong)工(gong)作(zuo)(zuo)領導小組(zu)(zu)，由公(gong)司(si)董事(shi)長牽頭(tou)，高層領導主(zhu)管、總(zong)(zong)部(bu)各部(bu)門負(fu)責人及(ji)各分(fen)子公(gong)司(si)總(zong)(zong)經理作(zuo)(zuo)為(wei)(wei)組(zu)(zu)員，負(fu)責組(zu)(zu)織領導公(gong)司(si)內(nei)部(bu)控(kong)制規(gui)范(fan)(fan)化建(jian)設(she)工(gong)作(zuo)(zuo)。2011年3月中(zhong)旬召開內(nei)控(kong)實(shi)施(shi)項(xiang)目啟動會，對公(gong)司(si)內(nei)控(kong)建(jian)設(she)工(gong)作(zuo)(zuo)進行(xing)了(le)部(bu)署和(he)動員，并制定(ding)公(gong)司(si)內(nei)控(kong)實(shi)施(shi)計劃及(ji)工(gong)作(zuo)(zuo)方案。
一、建立內(nei)控建設組織(zhi)架(jia)構(gou)，明確相(xiang)關人員(yuan)職責。
內(nei)(nei)部控(kong)制(zhi)建設作(zuo)為(wei)(wei)一(yi)項長期系統性地工程(cheng)，并非(fei)一(yi)蹴而就，公司(si)(si)決定建立一(yi)種長效領導機制(zhi)持續運作(zuo)。公司(si)(si)內(nei)(nei)控(kong)體(ti)系建設組織架構圖如下，并明確董事長為(wei)(wei)內(nei)(nei)部控(kong)制(zhi)實(shi)施工作(zuo)的第(di)一(yi)責(ze)(ze)任人(ren)；公司(si)(si)總經理、副總經理為(wei)(wei)內(nei)(nei)控(kong)實(shi)施的具體(ti)負(fu)責(ze)(ze)人(ren)。
（一）內控領導小組職責
經(jing)第(di)六屆第(di)十次董事會(hui)(hui)審議(yi)通過(guo)，公司成立風險(xian)管理委(wei)員(yuan)會(hui)(hui)，成員(yuan)包括(kuo)董事長、審核委(wei)員(yuan)會(hui)(hui)主(zhu)席、總經(jing)理、分管主(zhu)要業(ye)務的(de)公司高管及專業(ye)人士，作為(wei)內控(kong)工作領導小組(zu)。
風險管理委員會對(dui)董事會負(fu)責，主要(yao)履行以下職(zhi)責：
（1）負責營造良好的內部控制(zhi)建(jian)設環境；
（2）負(fu)責制(zhi)定公司(si)內(nei)部控(kong)制(zhi)戰(zhan)略規劃(hua)，提出總(zong)體建設方案(an)；
（3）負責(ze)審議重(zhong)大決(jue)策、重(zhong)大風險(xian)、重(zhong)大事件(jian)和重(zhong)要業務流程的(de)判斷標準或判斷機制，以(yi)及(ji)重(zhong)大決(jue)策的(de)風險(xian)評(ping)估(gu)報告(gao)；
（4）部署內部控(kong)制(zhi)建設、執行(xing)及監督(du)活動等(deng)；
（5）審議《內控手冊》的(de)編(bian)制、修改(gai)及更新；
（6）提交《內部控制評價報告》；
（7）協調(diao)公司(si)內部控制(zhi)建設(she)的重大事項；
（8）考核內部控制建設的相關(guan)人員，保持公司整體利(li)益和方向的一致(zhi)性。
（二）內控項目小組職責
1、公司在風(feng)險(xian)管理委員(yuan)會(hui)下設(she)立(li)風(feng)險(xian)管理委員(yuan)會(hui)辦(ban)公室作為(wei)內控項(xiang)目(mu)組，主要履(lv)行下列(lie)職(zhi)責(ze)：
（1）全面貫徹執行風險管(guan)理委(wei)員會關于內部控制(zhi)建設的精神和方(fang)針；
（2）制(zhi)定(ding)公司內部控制(zhi)建設階(jie)段性的目標及實施(shi)方案，提(ti)交風(feng)險管理委員會(hui)審核；
（3）負(fu)責(ze)內(nei)部(bu)控制建設(she)的有效實施和運行，落(luo)實內(nei)部(bu)控制建設(she)的具(ju)體責(ze)任；
（4）研究提出《內部控制(zhi)評價報告》；
（5）負責公司《內控(kong)手冊》的編制、修改及更新；
（6）審(shen)核在(zai)內部(bu)控制建(jian)設過程中(zhong)存在(zai)的(de)問題(ti)，督促(cu)各部(bu)門進行整(zheng)改。
2、公司在風險管(guan)理委員會(hui)辦公室細(xi)分為4大系(xi)統(tong)，即風控系(xi)統(tong)、戰(zhan)略與(yu)證券系(xi)統(tong)、財(cai)務系(xi)統(tong)和運營系(xi)統(tong)，明確各(ge)系(xi)統(tong)的具(ju)體職(zhi)責。
3、風(feng)險管(guan)理(li)(li)(li)委(wei)員會辦公(gong)(gong)室(shi)成員主(zhu)要來自于財務(wu)管(guan)理(li)(li)(li)部(bu)(bu)、戰(zhan)略與(yu)(yu)證券管(guan)理(li)(li)(li)部(bu)(bu)、風(feng)險管(guan)理(li)(li)(li)部(bu)(bu)、管(guan)理(li)(li)(li)創新部(bu)(bu)、營銷(xiao)中心(xin)(xin)、質量(liang)與(yu)(yu)客服(fu)部(bu)(bu)、供應鏈(lian)中心(xin)(xin)、法(fa)律(lv)事務(wu)部(bu)(bu)、研(yan)發中心(xin)(xin)、制造中心(xin)(xin)及戰(zhan)略人(ren)力資源部(bu)(bu)，配備33名專職人(ren)員。各業(ye)務(wu)單位、職能部(bu)(bu)門及子公(gong)(gong)司（事業(ye)部(bu)(bu)）在風(feng)險管(guan)理(li)(li)(li)委(wei)員會辦公(gong)(gong)室(shi)的(de)指導下(xia)共同(tong)參與(yu)(yu)、實施內控(kong)建設工作。
4、審(shen)核委員會作為公司(si)(si)內(nei)部(bu)控制(zhi)(zhi)體(ti)系有(you)(you)效(xiao)性的(de)監(jian)督(du)機構，監(jian)督(du)內(nei)部(bu)控制(zhi)(zhi)的(de)有(you)(you)效(xiao)實施和內(nei)部(bu)控制(zhi)(zhi)自我評(ping)價情(qing)況，審(shen)核及監(jian)督(du)外部(bu)審(shen)計機構是否獨立客(ke)觀及審(shen)計程序是否有(you)(you)效(xiao)，審(shen)核公司(si)(si)的(de)財(cai)務信(xin)息及其披露，協調內(nei)部(bu)控制(zhi)(zhi)審(shen)計及其他相關事(shi)宜。
（三）責任部門及工作預算
與(yu)內(nei)控(kong)(kong)(kong)工作(zuo)小組相(xiang)對(dui)應，公司確認了內(nei)部(bu)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)建(jian)(jian)設的(de)責任部(bu)門(men)，即風險管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)部(bu)、戰略(lve)與(yu)證券管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)部(bu)、財務管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)部(bu)、管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)創新部(bu)、營(ying)銷中(zhong)(zhong)(zhong)心、供(gong)應鏈中(zhong)(zhong)(zhong)心、質(zhi)量與(yu)客服部(bu)、法律事務部(bu)、制(zhi)造中(zhong)(zhong)(zhong)心、研發中(zhong)(zhong)(zhong)心、戰略(lve)人(ren)(ren)力資源部(bu)。本次內(nei)控(kong)(kong)(kong)項目工作(zuo)制(zhi)定(ding)了相(xiang)關(guan)預算，包(bao)括(kuo)內(nei)控(kong)(kong)(kong)咨(zi)詢、內(nei)控(kong)(kong)(kong)審計及人(ren)(ren)力成本費(fei)用、培訓費(fei)用等。為(wei)保證內(nei)控(kong)(kong)(kong)建(jian)(jian)設工作(zuo)的(de)專業化、系(xi)統(tong)(tong)化和(he)合理(li)(li)(li)(li)化，公司聘請詢公司作(zuo)為(wei)外部(bu)咨(zi)詢機(ji)構(gou)為(wei)公司提供(gong)專業支持，協(xie)助公司梳理(li)(li)(li)(li)、構(gou)建(jian)(jian)及完善內(nei)部(bu)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)總體架構(gou)，幫助公司識別內(nei)部(bu)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)存在(zai)的(de)薄弱環節和(he)主(zhu)要風險，有針(zhen)對(dui)性(xing)的(de)設計控(kong)(kong)(kong)制(zhi)的(de)重點流程和(he)內(nei)容并協(xie)助公司開展(zhan)內(nei)部(bu)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)自我評(ping)價工作(zuo)。風控(kong)(kong)(kong)系(xi)統(tong)(tong)人(ren)(ren)員將全(quan)程參與(yu)風險識別及評(ping)估(gu)、編制(zhi)風險清(qing)單及控(kong)(kong)(kong)制(zhi)矩陣、內(nei)控(kong)(kong)(kong)缺陷整改(gai)、開展(zhan)內(nei)控(kong)(kong)(kong)評(ping)價等工作(zuo)，為(wei)公司培養內(nei)部(bu)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)建(jian)(jian)設及評(ping)價人(ren)(ren)才。
二、內控體系建設工作具體推進
內部控制建設工作，公司(si)將(jiang)分為五(wu)個階段，時(shi)間從(cong)2011年4月1日至2012年1月31日，總體安排(pai)如(ru)下：
（一）確定內(nei)控實施范圍（2011年(nian)4月(yue)10日前完成）
根據(ju)證監局文件精神，結(jie)合(he)公(gong)(gong)司(si)實(shi)際，本次內控實(shi)施(shi)范圍(wei)為股份(fen)公(gong)(gong)司(si)、一家(jia)上海子(zi)公(gong)(gong)司(si)及一家(jia)廣州子(zi)公(gong)(gong)司(si)。
按(an)照《企(qi)業(ye)內部控制(zhi)基本規范(fan)》及其(qi)配套指(zhi)引要求(qiu)，結合(he)公司業(ye)務性質，公司將重點關注發展(zhan)戰略、組織架構(gou)、人力(li)資源(yuan)等公司層面(mian)3大流程，以及信息系統、財(cai)務報告、信息披露、關聯交易(yi)、全面(mian)預(yu)算、資金活(huo)動、采購業(ye)務、銷售業(ye)務、資產管理等業(ye)務層面(mian)9大流程。
各流程責(ze)任(ren)人如(ru)下（××代表責(ze)任(ren)人姓(xing)名）：
流程(cheng) 第(di)一責(ze)(ze)任人 具體負責(ze)(ze)人 內控協調人 中(zhong)介機構責(ze)(ze)任
發(fa)展戰略 × × ×
組織架構 × × × ×
……
注：上(shang)述(shu)責(ze)任人適用(yong)于內控(kong)建設中的每個階段。
（二(er)）風險識別(bie)及評估（2011年5月31日前完(wan)成）
1、流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)梳理(li)：公(gong)司通過(guo)訪談、審閱(yue)文檔(dang)或問卷調查等方式梳理(li)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，明確上(shang)述12大流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)的相(xiang)應(ying)子流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，完(wan)善組織架構和(he)審批授權(quan)指(zhi)引(yin)，根據統一的模板編(bian)制業務(wu)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)圖(tu)。在流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)梳理(li)過(guo)程(cheng)(cheng)中，及時發現并記錄有遺漏、雜亂、不符合(he)相(xiang)關法律(lv)、不相(xiang)容職務(wu)未分離或權(quan)限設置(zhi)不合(he)理(li)等內(nei)控(kong)缺(que)失的工作流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，采取相(xiang)應(ying)的措施規(gui)范操作流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，避免內(nei)部舞弊等重大風(feng)險出現，提高(gao)工作效率。
2、風(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)識別(bie)(bie)：結(jie)合《企(qi)業內部(bu)控制基本規范》及(ji)相關配套(tao)指引所列示的風(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)、公(gong)司(si)客戶審(shen)(shen)核要(yao)求、內審(shen)(shen)報告、提案改善(shan)、質(zhi)量(liang)事(shi)故等(deng)初始資(zi)料，從風(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)發生的可能性和(he)影響程(cheng)(cheng)度，對子流(liu)程(cheng)(cheng)中涉(she)及(ji)到的每個控制點進(jin)行綜(zong)合分析，識別(bie)(bie)固有風(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)，評價風(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)等(deng)級(ji)，形成(cheng)風(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)清(qing)單。
3、文檔(dang)記錄(lu)：根(gen)據風險(xian)等級，識別流程(cheng)中的(de)關鍵控(kong)制(zhi)活(huo)動，并(bing)在流程(cheng)圖中進行(xing)編號；編制(zhi)流程(cheng)描述、風險(xian)控(kong)制(zhi)矩陣等內控(kong)文檔(dang)對控(kong)制(zhi)活(huo)動和控(kong)制(zhi)點進行(xing)記錄(lu)。
4、查(cha)找內控缺(que)(que)(que)陷：將公司現(xian)有制(zhi)(zhi)度和(he)(he)控制(zhi)(zhi)措施流與(yu)風(feng)(feng)(feng)險清單進行比對(dui)，通過穿行測試(shi)、控制(zhi)(zhi)測試(shi)等手段，獲(huo)取關于內控設計和(he)(he)運行有效(xiao)性的(de)證據，查(cha)找內控缺(que)(que)(que)陷，形成《風(feng)(feng)(feng)險數據庫》和(he)(he)《內控風(feng)(feng)(feng)險診斷和(he)(he)評價(jia)報(bao)告》。對(dui)發現(xian)的(de)重大缺(que)(que)(que)陷及(ji)時(shi)報(bao)告董事(shi)會(hui)及(ji)管理層，管理層對(dui)發現(xian)的(de)內部控制(zhi)(zhi)缺(que)(que)(que)陷應及(ji)時(shi)制(zhi)(zhi)定內控缺(que)(que)(que)陷整(zheng)改方案。三）確定內控缺(que)(que)(que)陷整(zheng)改方案（2011年6月30日前完(wan)成）
1、編制《內(nei)(nei)部(bu)控(kong)(kong)制管理建議書》：公(gong)司對發(fa)現的(de)內(nei)(nei)控(kong)(kong)缺陷進行分(fen)類分(fen)析，確定(ding)內(nei)(nei)控(kong)(kong)缺陷的(de)重要性程度，區分(fen)設計缺陷和(he)運行缺陷，形(xing)成(cheng)《內(nei)(nei)部(bu)控(kong)(kong)制管理建議書》。
2、制定內(nei)控缺(que)陷(xian)整(zheng)改方案(an)：公司根據《內(nei)部(bu)控制管(guan)理建議(yi)書》和具體的(de)控制缺(que)陷(xian)，提出整(zheng)改時間及責(ze)任(ren)部(bu)門(men)、人員(yuan)，形成內(nei)控缺(que)陷(xian)整(zheng)改方案(an)。
3、提交審議(yi)：內(nei)控缺陷(xian)整改(gai)方案(an)應當(dang)經過風險管理(li)委員會審議(yi)通過。
（四）內控缺陷整改（2011年9月(yue)30日(ri)前完成）
1、落實(shi)整改(gai)(gai)、提交報告(gao)：責任部門將按照(zhao)內控(kong)(kong)缺(que)陷整改(gai)(gai)方案對(dui)發現的缺(que)陷進行逐一整改(gai)(gai)，完(wan)善公(gong)司各項內部控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)管理制(zhi)(zhi)度和(he)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)措施，提交《內控(kong)(kong)缺(que)陷整改(gai)(gai)報告(gao)》；內控(kong)(kong)項目組連同中介(jie)機構對(dui)缺(que)陷整改(gai)(gai)情況(kuang)進行運(yun)行有(you)效性測試(shi)，形(xing)成《內控(kong)(kong)運(yun)行測試(shi)報告(gao)》。
2、編(bian)制《內(nei)部(bu)控(kong)制手(shou)冊》：內(nei)控(kong)項目組根(gen)據風(feng)險清單和各項內(nei)控(kong)文檔等(deng)資料，編(bian)制《內(nei)部(bu)控(kong)制手(shou)冊》，并對(dui)手(shou)冊內(nei)容進(jin)行實施輔導和推進(jin)執行。
3、編(bian)制《內控(kong)(kong)自我(wo)(wo)評估工作指(zhi)(zhi)引(yin)》：內控(kong)(kong)項目組(zu)編(bian)制《內控(kong)(kong)自我(wo)(wo)評估工作指(zhi)(zhi)引(yin)》，為下一步內控(kong)(kong)自我(wo)(wo)評價工作的(de)開展(zhan)奠定基礎。
4、提交審議(yi)：《內(nei)控缺陷(xian)整改報告(gao)》、《內(nei)控運行測(ce)試(shi)報告(gao)》、《內(nei)部(bu)控制手冊》及《內(nei)控自我(wo)評估工作指引》應報風險管理委員會審議(yi)。
（五）內(nei)控(kong)持續推進(jin)和內(nei)控(kong)自我評價
公司(si)在內(nei)控體系成果完成后，將(jiang)予以持(chi)續推進，并(bing)根據(ju)轄(xia)區證(zheng)監局要求，公司(si)將(jiang)于每季(ji)(ji)度(du)結束后的10個工(gong)作日內(nei)，向證(zheng)監局報送(song)內(nei)控進展(zhan)情況(kuang)說明，并(bing)在定期報告中(zhong)(zhong)予以披(pi)露。每季(ji)(ji)度(du)進展(zhan)情況(kuang)說明至少(shao)包(bao)括該季(ji)(ji)度(du)內(nei)控建(jian)設工(gong)作的開(kai)展(zhan)情況(kuang)、與工(gong)作方案中(zhong)(zhong)計(ji)劃進度(du)的對照情況(kuang)、差異原因以及擬采(cai)取(qu)的解決措(cuo)施等。
通過(guo)以上工作(zuo)，公司初步建立健全了(le)內部控(kong)制體(ti)系，有效提高(gao)了(le)內控(kong)管理(li)水平(ping)。
三(san)、企(qi)業內(nei)控(kong)體系的(de)“落地”和(he)持續推進
XY公(gong)司在完成內(nei)(nei)控體系初步(bu)建設完成后具體推行過程中，一些(xie)部門和員工或(huo)因對新的內(nei)(nei)控制度理解(jie)不(bu)(bu)夠，或(huo)因由于長期工作(zuo)習慣(guan)難以改變，或(huo)因內(nei)(nei)控制度變革觸及自身(shen)利益而(er)不(bu)(bu)愿遵循，使得(de)內(nei)(nei)控制度在一段時期內(nei)(nei)一直(zhi)都不(bu)(bu)能落到實處(chu)。如(ru)何(he)真正將內(nei)(nei)控體系有效執行下去，并保持(chi)內(nei)(nei)控體系的持(chi)續完善和提(ti)高，是管理層迫切需(xu)要解(jie)決的難題(ti)。
為了切實將內控(kong)制(zhi)度體系(xi)真正“落地(di)”，XY公司通過全方位內控(kong)培訓、加強內控(kong)檢查與監督、完善(shan)考核及(ji)(ji)激勵機(ji)制(zhi)以及(ji)(ji)借助(zhu)第三方專業機(ji)構的持續輔導等(deng)措施(shi)，有(you)力(li)地(di)保證(zheng)了內控(kong)建設的持續維(wei)護，公司的內控(kong)建設取得了卓有(you)成效的進展。
具(ju)體來說，采(cai)取(qu)的主要(yao)措(cuo)施有：
（一(yi)）完善內(nei)控工(gong)作組織架構(gou)，成立(li)內(nei)控部(bu)(bu)，強化審(shen)計部(bu)(bu)，建立(li)推進內(nei)控工(gong)作的組織機構(gou)和運行機制(zhi)。
通過對國際大(da)企業內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)建(jian)設(she)的(de)現狀(zhuang)和(he)過程(cheng)的(de)全面(mian)考察，XY公(gong)司發現要實行有(you)效(xiao)的(de)內(nei)(nei)部(bu)控(kong)(kong)(kong)(kong)制，必須建(jian)立(li)相配(pei)套的(de)組織架構。為此，公(gong)司由(you)(you)管(guan)理高層(ceng)成(cheng)立(li)了內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)工作(zuo)領(ling)導(dao)小(xiao)組，各(ge)子(zi)公(gong)司管(guan)理層(ceng)對應的(de)成(cheng)立(li)內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)管(guan)理小(xiao)組；在部(bu)門設(she)置上(shang)，XY公(gong)司新成(cheng)立(li)了內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)部(bu)，各(ge)下(xia)屬(shu)子(zi)公(gong)司根據(ju)其規模大(da)小(xiao)設(she)立(li)內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)部(bu)或(huo)內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)負責崗，負責內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)建(jian)設(she)工作(zuo)；在內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)監督上(shang)，轉變了原(yuan)有(you)的(de)審(shen)計部(bu)的(de)職責，增加了內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)評價和(he)檢查的(de)功(gong)能，并(bing)由(you)(you)公(gong)司董事會的(de)審(shen)計委(wei)員(yuan)會直接(jie)領(ling)導(dao)，在規模較(jiao)大(da)的(de)子(zi)公(gong)司同時設(she)立(li)內(nei)(nei)部(bu)審(shen)計專員(yuan)，負責子(zi)公(gong)司的(de)內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)自(zi)查。
（二）注重內(nei)控(kong)環境(jing)建設(she)，進行全方位內(nei)控(kong)培訓。
XY公司(si)通過(guo)一系列的(de)培訓和(he)(he)輔導，提(ti)高各(ge)層級管理(li)人(ren)員(yuan)和(he)(he)基(ji)礎員(yuan)工(gong)對(dui)內(nei)控(kong)理(li)念的(de)認(ren)識，營(ying)造(zao)有利的(de)內(nei)控(kong)工(gong)作(zuo)開(kai)展(zhan)的(de)文(wen)化環(huan)境(jing)。首先，公司(si)抓好以普及內(nei)控(kong)基(ji)本(ben)知識、營(ying)造(zao)內(nei)控(kong)實施環(huan)境(jing)的(de)宣傳工(gong)作(zuo)。公司(si)內(nei)控(kong)部組織編制了(le)《內(nei)控(kong)宣傳冊》，在股份(fen)公司(si)各(ge)職能部門和(he)(he)下屬公司(si)主要管理(li)干部范(fan)圍內(nei)發放學習。手冊通過(guo)生動的(de)案例和(he)(he)形(xing)象(xiang)的(de)語言幫助各(ge)級管理(li)人(ren)員(yuan)統一對(dui)內(nei)控(kong)的(de)理(li)解(jie)和(he)(he)認(ren)識，減少內(nei)控(kong)推進的(de)思想(xiang)阻力。
其次，公司根據內控規范(fan)實(shi)施(shi)的進度(du)(du)，圍繞(rao)內部(bu)控制(zhi)的各個方面，開展(zhan)了包括基(ji)礎理念、管理制(zhi)度(du)(du)、風險評估、內控評價、內控考核在內的各類集(ji)中的專題培訓，對內控制(zhi)度(du)(du)的編制(zhi)和實(shi)施(shi)起了極大的推進作(zuo)用。
（三）建立內(nei)控推(tui)進的(de)溝通機(ji)制(zhi)，保證內(nei)控建設(she)持續性和問題解決的(de)及時性。
自內(nei)控制度建設正式推(tui)進以來，為了保證推(tui)進的(de)執(zhi)行力，公司開展了全方(fang)位(wei)的(de)信(xin)息溝(gou)通機制，實(shi)現了信(xin)息的(de)實(shi)時(shi)傳遞，和(he)通暢(chang)的(de)上傳下達。
首先，XY公(gong)司(si)(si)(si)建立了(le)周(zhou)例會(hui)制度(du)。內(nei)(nei)控領(ling)導小(xiao)組(zu)(zu)每周(zhou)組(zu)(zu)織內(nei)(nei)控工(gong)(gong)作(zuo)例會(hui)，由(you)公(gong)司(si)(si)(si)董事(shi)或審(shen)計委(wei)員會(hui)主(zhu)任主(zhu)持，參與(yu)者包括(kuo)內(nei)(nei)控領(ling)導小(xiao)組(zu)(zu)成員、內(nei)(nei)控部(bu)、審(shen)計部(bu)、財(cai)務部(bu)、各子(zi)公(gong)司(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)內(nei)(nei)控負責人等。總部(bu)各職能部(bu)門及各子(zi)公(gong)司(si)(si)(si)必(bi)須在(zai)會(hui)上(shang)以(yi)書面(mian)形式(shi)上(shang)報“內(nei)(nei)控工(gong)(gong)作(zuo)一周(zhou)報告”，匯報內(nei)(nei)控的(de)(de)(de)(de)進展情(qing)況(kuang)、存在(zai)的(de)(de)(de)(de)問題、解(jie)決的(de)(de)(de)(de)方案(an)、遇到的(de)(de)(de)(de)困難以(yi)及需要股份(fen)給予(yu)協助的(de)(de)(de)(de)事(shi)項(xiang)，并由(you)內(nei)(nei)控領(ling)導小(xiao)組(zu)(zu)組(zu)(zu)長對相關(guan)的(de)(de)(de)(de)具體問題提出意見和工(gong)(gong)作(zuo)指(zhi)導，會(hui)后(hou)股份(fen)公(gong)司(si)(si)(si)內(nei)(nei)控部(bu)負責對每家子(zi)公(gong)司(si)(si)(si)進行回復，保(bao)證所有(you)的(de)(de)(de)(de)問題都能得(de)到及時有(you)效的(de)(de)(de)(de)解(jie)決。所有(you)會(hui)議記錄和相關(guan)文件在(zai)會(hui)后(hou)抄(chao)送股份(fen)公(gong)司(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)總經理(li)(li)和董事(shi)會(hui)，并抄(chao)送相關(guan)子(zi)公(gong)司(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)管理(li)(li)層，保(bao)證管理(li)(li)高層對內(nei)(nei)控進展的(de)(de)(de)(de)時刻了(le)解(jie)。
其次，公(gong)司建立了內(nei)(nei)控(kong)(kong)體系(xi)的(de)(de)月(yue)度工作(zuo)(zuo)總結。每月(yue)末各個(ge)子(zi)(zi)公(gong)司的(de)(de)內(nei)(nei)控(kong)(kong)負責(ze)(ze)人就(jiu)內(nei)(nei)控(kong)(kong)開(kai)展情況進行工作(zuo)(zuo)總結，由內(nei)(nei)控(kong)(kong)部在股份(fen)公(gong)司管理層、子(zi)(zi)公(gong)司管理層以及相關內(nei)(nei)控(kong)(kong)負責(ze)(ze)人之間(jian)進行通報，督促各子(zi)(zi)公(gong)司的(de)(de)內(nei)(nei)控(kong)(kong)執(zhi)行力。
第三(san)，建立了重大(da)項目的(de)單獨匯報機制。各子公司(si)的(de)內(nei)控(kong)負責(ze)人(ren)對于子公司(si)內(nei)控(kong)建設(she)中發現的(de)重大(da)問題要(yao)求及時向內(nei)控(kong)領導小組和(he)股(gu)份內(nei)控(kong)部進行(xing)匯報，以實時處理可能的(de)重大(da)風(feng)險。此(ci)外，股(gu)份公司(si)的(de)內(nei)控(kong)部長、審計部長、財務總(zong)監的(de)聯系方(fang)式向子公司(si)的(de)所有內(nei)控(kong)負責(ze)人(ren)和(he)內(nei)控(kong)專員公開，作為信息(xi)直接傳遞的(de)一個重要(yao)渠道(dao)，幫助(zhu)股(gu)份公司(si)及時了解下(xia)屬子公司(si)內(nei)控(kong)風(feng)險。
（四）完善內控(kong)評價檢(jian)查機(ji)制，建立(li)了(le)多(duo)層次的內控(kong)檢(jian)查體系。
為(wei)了保證內(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)制(zhi)度的(de)落地和真正有(you)效的(de)執行，公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)從各子公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)到(dao)股份公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)的(de)內(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)部和審計部，再到(dao)外部獨立(li)的(de)第三(san)方中介，建立(li)了全方位的(de)內(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)評(ping)價和檢查體系。股份公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)內(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)部對(dui)(dui)(dui)各業(ye)務循環(huan)定期(qi)開(kai)展內(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)檢查，通過(guo)發(fa)放內(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)調查清單以及(ji)(ji)內(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)專員的(de)現場檢查，發(fa)現子公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)在(zai)內(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)建設中的(de)不(bu)足，并及(ji)(ji)時下發(fa)風險(xian)聯系函、風險(xian)關(guan)(guan)(guan)注(zhu)函和風險(xian)警示函，以幫助子公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)及(ji)(ji)時進行內(nei)(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)整改和完(wan)善(shan)。其(qi)中聯系函主要(yao)是(shi)(shi)對(dui)(dui)(dui)子公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)聯系函件的(de)回復為(wei)主；關(guan)(guan)(guan)注(zhu)函主要(yao)是(shi)(shi)對(dui)(dui)(dui)子公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)發(fa)生(sheng)的(de)業(ye)務表示關(guan)(guan)(guan)注(zhu)，一般(ban)要(yao)求(qiu)對(dui)(dui)(dui)方在(zai)一定時間內(nei)(nei)(nei)給出(chu)書(shu)面說明；警示函是(shi)(shi)在(zai)關(guan)(guan)(guan)注(zhu)函的(de)基礎(chu)上對(dui)(dui)(dui)于重大風險(xian)或執行不(bu)到(dao)位的(de)情況給予(yu)警告。
股(gu)份公司(si)審計(ji)部(bu)對(dui)(dui)各子公司(si)每年開展兩次的(de)(de)(de)內(nei)(nei)控(kong)評(ping)價。為了實(shi)現評(ping)價的(de)(de)(de)量(liang)(liang)化和標準化，審計(ji)部(bu)編制(zhi)了內(nei)(nei)控(kong)評(ping)價底稿通過檢查(cha)，對(dui)(dui)子公司(si)形成(cheng)內(nei)(nei)控(kong)建設(she)的(de)(de)(de)量(liang)(liang)化評(ping)價，并針對(dui)(dui)檢查(cha)中發(fa)現的(de)(de)(de)問題出具(ju)改(gai)(gai)進(jin)建議，并要求各子公司(si)在規定(ding)的(de)(de)(de)時間內(nei)(nei)予以(yi)整改(gai)(gai)，總(zong)部(bu)內(nei)(nei)控(kong)部(bu)對(dui)(dui)子公司(si)整改(gai)(gai)措施和整改(gai)(gai)質量(liang)(liang)進(jin)行全程的(de)(de)(de)監督，整改(gai)(gai)完成(cheng)后(hou)，審計(ji)部(bu)及時予以(yi)復查(cha)，確(que)保(bao)審計(ji)中發(fa)現的(de)(de)(de)問題能及時整改(gai)(gai)。
（五）將內控(kong)建設納入績效考核，通過(guo)獎懲機制實(shi)現內控(kong)的(de)有效性。
首(shou)先，為(wei)有效(xiao)發揮各(ge)下屬子公司的(de)管(guan)理(li)者在(zai)內(nei)(nei)(nei)控推(tui)(tui)進中的(de)作用和積極性，自200×年開始，股份公司將審(shen)計(ji)部(bu)對各(ge)子公司的(de)內(nei)(nei)(nei)控評(ping)價結果(guo)納入(ru)其(qi)管(guan)理(li)班子的(de)績效(xiao)考核的(de)指標中，明確了管(guan)理(li)班子對于內(nei)(nei)(nei)部(bu)控制建(jian)設的(de)責任(ren)和關鍵任(ren)務。通過這種績效(xiao)考核，激勵管(guan)理(li)層切實關注(zhu)和推(tui)(tui)動(dong)內(nei)(nei)(nei)控的(de)執(zhi)行工作，從而為(wei)內(nei)(nei)(nei)控工作的(de)推(tui)(tui)進建(jian)立良好環境。
其(qi)(qi)次(ci)，對(dui)于股份公(gong)(gong)司向各(ge)子公(gong)(gong)司委(wei)(wei)派的(de)(de)重要人(ren)(ren)員(yuan)也直(zhi)接(jie)與內(nei)控(kong)(kong)(kong)建設(she)掛鉤。公(gong)(gong)司出臺(tai)了《委(wei)(wei)派內(nei)控(kong)(kong)(kong)人(ren)(ren)員(yuan)績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)管理辦(ban)法》，對(dui)各(ge)個子公(gong)(gong)司的(de)(de)內(nei)控(kong)(kong)(kong)負責人(ren)(ren)實施全(quan)面的(de)(de)內(nei)控(kong)(kong)(kong)建設(she)考(kao)(kao)核(he)，明(ming)確(que)了委(wei)(wei)派的(de)(de)內(nei)控(kong)(kong)(kong)人(ren)(ren)員(yuan)的(de)(de)績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)指標、考(kao)(kao)核(he)方式和獎(jiang)懲機制，進一步促(cu)進了委(wei)(wei)派內(nei)控(kong)(kong)(kong)人(ren)(ren)員(yuan)的(de)(de)工作落實力度(du)(du)；其(qi)(qi)次(ci)，對(dui)于股份委(wei)(wei)派的(de)(de)財務負責人(ren)(ren)，也在其(qi)(qi)年度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)總(zong)分中（100分制）納入了相(xiang)當比重的(de)(de)的(de)(de)內(nei)控(kong)(kong)(kong)建設(she)的(de)(de)相(xiang)關(guan)內(nei)容，從財務職能加強了對(dui)子公(gong)(gong)司的(de)(de)內(nei)控(kong)(kong)(kong)推(tui)進。
（六）充分發揮(hui)專(zhuan)業中介機(ji)構(gou)力量(liang)
XY公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司在(zai)開始建(jian)立(li)內(nei)控(kong)體系即(ji)聘請的專業咨(zi)詢(xun)(xun)(xun)公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司提(ti)供(gong)(gong)咨(zi)詢(xun)(xun)(xun)服(fu)務(wu)(wu)，在(zai)整個體系建(jian)立(li)過(guo)程(cheng)中，充(chong)分發揮(hui)咨(zi)詢(xun)(xun)(xun)公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司專業力(li)量，并聘請專業顧問對公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司人員(yuan)進(jin)行培(pei)訓(xun)，提(ti)高公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司人員(yuan)內(nei)控(kong)理(li)念和(he)技能。在(zai)內(nei)控(kong)體系初步建(jian)立(li)之(zhi)后，仍繼續(xu)與咨(zi)詢(xun)(xun)(xun)公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司保持(chi)(chi)(chi)合作(zuo)(zuo)，借(jie)助咨(zi)詢(xun)(xun)(xun)公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司在(zai)專業及(ji)獨立(li)性方面優勢，共同推進(jin)公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司內(nei)控(kong)持(chi)(chi)(chi)續(xu)建(jian)設工(gong)作(zuo)(zuo)，在(zai)內(nei)控(kong)持(chi)(chi)(chi)續(xu)建(jian)設工(gong)作(zuo)(zuo)中，專業咨(zi)詢(xun)(xun)(xun)公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司提(ti)供(gong)(gong)了(le)大量了(le)專業意(yi)見和(he)培(pei)訓(xun)輔導服(fu)務(wu)(wu)，幫助公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司完善各(ge)項(xiang)成果，使得公(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)司的內(nei)控(kong)持(chi)(chi)(chi)續(xu)建(jian)設取得了(le)令(ling)人矚目(mu)的成效(xiao)。
四、企(qi)業內(nei)控體系建設(she)過程(cheng)的經驗(yan)和啟(qi)示
在公司(si)(si)董(dong)事會、各(ge)(ge)層級(ji)管理人員和(he)基(ji)礎員工(gong)不懈努(nu)力下(xia)，公司(si)(si)內部控(kong)(kong)制體(ti)系(xi)的(de)(de)建設取(qu)得了(le)一系(xi)列的(de)(de)良好(hao)效(xiao)果(guo)，全(quan)公司(si)(si)各(ge)(ge)級(ji)員工(gong)的(de)(de)風(feng)(feng)險管理意(yi)識顯著提(ti)高，對(dui)(dui)風(feng)(feng)險的(de)(de)理解和(he)重視切入到各(ge)(ge)個(ge)業務和(he)管理環；強化了(le)各(ge)(ge)項(xiang)經營活動的(de)(de)規范(fan)化操作(zuo)，實(shi)(shi)現了(le)重大(da)經營活動的(de)(de)集體(ti)化決策機(ji)(ji)制，有效(xiao)防范(fan)了(le)決策風(feng)(feng)險；提(ti)高了(le)公司(si)(si)的(de)(de)財務管理水(shui)平(ping)，保(bao)證了(le)從產(chan)業公司(si)(si)到股份公司(si)(si)的(de)(de)各(ge)(ge)層級(ji)財務數據的(de)(de)真(zhen)實(shi)(shi)公允以及(ji)資(zi)金(jin)、資(zi)產(chan)的(de)(de)安全(quan)；加強了(le)公司(si)(si)對(dui)(dui)新經營環境下(xia)管理風(feng)(feng)險的(de)(de)關注；完善了(le)公司(si)(si)的(de)(de)風(feng)(feng)險預警機(ji)(ji)制，提(ti)高了(le)各(ge)(ge)職能部門對(dui)(dui)業務發生之后的(de)(de)潛在風(feng)(feng)險的(de)(de)持續(xu)監控(kong)(kong)、分析(xi)和(he)應對(dui)(dui)。公司(si)(si)在內控(kong)(kong)體(ti)系(xi)建設和(he)推(tui)進過程中，主要的(de)(de)經驗(yan)和(he)啟示有：
1、公司董事會和(he)最(zui)高管理層的重視和(he)親自參(can)與
在XY公司(si)董(dong)事會(hui)(hui)，無論是(shi)大股東(dong)(dong)委派(pai)董(dong)事、非執行董(dong)事還是(shi)獨立董(dong)事，都(dou)非常重(zhong)視和關心(xin)內(nei)(nei)部控制(zhi)體(ti)系的(de)(de)(de)(de)建(jian)設(she)工作。作為(wei)公司(si)的(de)(de)(de)(de)大股東(dong)(dong)，集團對(dui)股份公司(si)的(de)(de)(de)(de)內(nei)(nei)控建(jian)設(she)給予(yu)了極大的(de)(de)(de)(de)理解和支(zhi)持，有力的(de)(de)(de)(de)推動(dong)了產業公司(si)的(de)(de)(de)(de)內(nei)(nei)控建(jian)設(she)的(de)(de)(de)(de)進程。董(dong)事會(hui)(hui)的(de)(de)(de)(de)定期(qi)會(hui)(hui)議都(dou)將內(nei)(nei)部控制(zhi)進展情況作為(wei)重(zhong)要議題溝通(tong)，對(dui)于內(nei)(nei)部控制(zhi)推進中出現的(de)(de)(de)(de)任(ren)何問題，董(dong)事會(hui)(hui)層(ceng)面時刻給予(yu)相應(ying)和支(zhi)持。
在公司(si)管理層(ceng)方(fang)(fang)面，成立(li)了內(nei)控(kong)領導小(xiao)組(zu)，投入了大量的(de)人(ren)力和(he)財力，帶領企(qi)業(ye)員工(gong)共同進(jin)行內(nei)部控(kong)制(zhi)建設，為內(nei)部控(kong)制(zhi)的(de)推(tui)進(jin)提供了良(liang)好的(de)內(nei)部環境(jing)，同時也激發員工(gong)的(de)積極(ji)性和(he)主動性，推(tui)動企(qi)業(ye)內(nei)部控(kong)制(zhi)朝更順利、更完(wan)善的(de)方(fang)(fang)向發展(zhan)。
2、對內(nei)部控(kong)制理(li)念(nian)以及其(qi)與公(gong)司其(qi)他(ta)管理(li)體系關系的(de)認識統(tong)一
XY公(gong)司在內(nei)(nei)控推進的(de)(de)(de)第一(yi)階段大(da)(da)力(li)推行高頻率、大(da)(da)幅度(du)(du)的(de)(de)(de)培訓，幫助(zhu)各級管(guan)理(li)者以(yi)(yi)及基(ji)(ji)層員工了(le)解(jie)內(nei)(nei)部控制(zhi)(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)主要原(yuan)理(li)和(he)價值，減少(shao)內(nei)(nei)控實施中的(de)(de)(de)思(si)想阻力(li)。其次(ci)，公(gong)司統一(yi)了(le)內(nei)(nei)控體(ti)(ti)系與其他管(guan)理(li)體(ti)(ti)系的(de)(de)(de)認識，內(nei)(nei)部控制(zhi)(zhi)(zhi)和(he)風險管(guan)理(li)不是一(yi)套孤立的(de)(de)(de)新的(de)(de)(de)體(ti)(ti)系和(he)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)，而是一(yi)種(zhong)基(ji)(ji)于“目標－風險－控制(zhi)(zhi)(zhi)－監(jian)督(du)”框架的(de)(de)(de)管(guan)理(li)思(si)路，這種(zhong)管(guan)理(li)思(si)路可以(yi)(yi)融入(ru)到企業(ye)的(de)(de)(de)所有其他的(de)(de)(de)管(guan)理(li)體(ti)(ti)系和(he)管(guan)理(li)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)中去，是對企業(ye)原(yuan)有的(de)(de)(de)管(guan)理(li)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)的(de)(de)(de)整合和(he)提升。
3、制定了清晰明確的內部控制戰略規劃
公司根(gen)據自(zi)身實際情況，在訂并(bing)提(ti)出了內(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)五(wu)年(nian)兩(liang)步走的(de)(de)(de)(de)(de)規(gui)(gui)劃，并(bing)將其(qi)納(na)入到(dao)公司的(de)(de)(de)(de)(de)5年(nian)戰略規(gui)(gui)劃中。第一階段(duan)（3年(nian)），通過自(zi)上而(er)下的(de)(de)(de)(de)(de)剛性(xing)要求，構建全(quan)面的(de)(de)(de)(de)(de)統一化的(de)(de)(de)(de)(de)集團(tuan)內(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)架構，并(bing)通過理念灌(guan)輸形(xing)成內(nei)(nei)控(kong)(kong)推進(jin)的(de)(de)(de)(de)(de)文(wen)化范(fan)圍；第二階段(duan)（2年(nian)），通過自(zi)下而(er)上的(de)(de)(de)(de)(de)，自(zi)覺的(de)(de)(de)(de)(de)內(nei)(nei)控(kong)(kong)體系的(de)(de)(de)(de)(de)完(wan)善，形(xing)成各個產業公司的(de)(de)(de)(de)(de)特(te)色化內(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)。這一從(cong)強制(zhi)(zhi)(zhi)到(dao)自(zi)覺，從(cong)理念普及(ji)到(dao)制(zhi)(zhi)(zhi)度完(wan)善再到(dao)內(nei)(nei)控(kong)(kong)手冊的(de)(de)(de)(de)(de)表格化提(ti)升(sheng)的(de)(de)(de)(de)(de)建設步驟，使(shi)得公司從(cong)管理高層到(dao)基(ji)層員(yuan)工的(de)(de)(de)(de)(de)各級人(ren)員(yuan)都(dou)明確內(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)不(bu)同時期(qi)的(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)同任(ren)務及(ji)不(bu)同發(fa)展(zhan)狀態，穩(wen)步推進(jin)，逐步加(jia)深(shen)，為內(nei)(nei)部(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)道路(lu)勾畫了清晰(xi)路(lu)徑。
4、因企(qi)制宜(yi)的實施方(fang)案
XY公(gong)司(si)意識到對于集(ji)團化企業(ye)(ye)，內(nei)部(bu)控(kong)(kong)制不能(neng)是(shi)一刀(dao)切(qie)的(de)，公(gong)司(si)要實行(xing)內(nei)部(bu)控(kong)(kong)制，需(xu)要根(gen)據自身的(de)業(ye)(ye)務類(lei)型、公(gong)司(si)規模、公(gong)司(si)所(suo)處階段來(lai)選擇適宜的(de)內(nei)部(bu)控(kong)(kong)制方法。
首先(xian)公司在吸收(shou)了五(wu)部委內部控(kong)制基(ji)本規范和(he)配(pei)套指引的(de)(de)(de)相關精髓的(de)(de)(de)基(ji)礎上，結合企業經營實踐，基(ji)于(yu)先(xian)主后次的(de)(de)(de)重要性原(yuan)則以及成本收(shou)益原(yuan)則，提(ti)出了以若干業務循環作為(wei)公司內控(kong)建設的(de)(de)(de)主要循環范圍。
其次，考慮公司的(de)(de)人員能力和素質(zhi)，在內(nei)控成(cheng)果上也沒有一步(bu)到位冊，而是以制(zhi)度建設為基礎，通過(guo)制(zhi)度規范，到流程優(you)化再到風險提(ti)煉，逐步(bu)實現內(nei)部控制(zhi)的(de)(de)層層遞進。
第三，在(zai)內(nei)控(kong)推進上，公(gong)司充分考(kao)慮下屬各(ge)產(chan)業公(gong)司的業務(wu)特點，確定(ding)適合各(ge)公(gong)司的內(nei)部(bu)控(kong)制方式和側(ce)重點。
5、循序漸(jian)進的實施步驟
（1）自上(shang)(shang)而下的(de)(de)理念推進向自下而上(shang)(shang)的(de)(de)流(liu)程推進的(de)(de)遞進。
在內(nei)(nei)控(kong)實(shi)(shi)施的(de)(de)第一(yi)階段，公司(si)強調自上(shang)而(er)下的(de)(de)理念推(tui)進(jin)。公司(si)通過(guo)內(nei)(nei)部培訓、各(ge)種工作(zuo)會議達(da)成內(nei)(nei)控(kong)理念的(de)(de)統一(yi)，并(bing)向(xiang)各(ge)子公司(si)傳達(da)，之后(hou)各(ge)子公司(si)則(ze)進(jin)行自下而(er)上(shang)的(de)(de)內(nei)(nei)控(kong)流程推(tui)進(jin)，即各(ge)產業公司(si)根據自身的(de)(de)內(nei)(nei)部流程，進(jin)行制度的(de)(de)完善，并(bing)經由公司(si)內(nei)(nei)控(kong)部審核后(hou)實(shi)(shi)施。
（2）由總部出臺框(kuang)架性的(de)制度到各個(ge)子公司(si)制訂針對(dui)性的(de)業務流程的(de)遞進(jin)。
公(gong)(gong)司(si)內控部結合外部力量(liang)制定(ding)框(kuang)(kuang)架性的(de)制度(du)，明確各業(ye)(ye)務循環(huan)的(de)關鍵控制點和操作要求，各產業(ye)(ye)公(gong)(gong)司(si)根(gen)據自(zi)身(shen)業(ye)(ye)務情(qing)況(kuang)，在(zai)滿(man)足(zu)框(kuang)(kuang)架制度(du)要求的(de)前提下制定(ding)適合企業(ye)(ye)自(zi)身(shen)的(de)管(guan)理制度(du)，以求更(geng)貼近產業(ye)(ye)公(gong)(gong)司(si)的(de)經(jing)營管(guan)理實踐。
（3）普遍性(xing)(xing)、通用(yong)性(xing)(xing)的風(feng)險點(dian)向專業性(xing)(xing)、針(zhen)對性(xing)(xing)的風(feng)險點(dian)的遞進。
公司(si)(si)首先根據(ju)對產(chan)業(ye)公司(si)(si)實(shi)際情況的(de)調研，繪制(zhi)公司(si)(si)的(de)全面(mian)風險(xian)(xian)數據(ju)庫(ku)，梳理出具有普遍性(xing)的(de)通用性(xing)主要風險(xian)(xian)點，之后(hou)，各產(chan)業(ye)公司(si)(si)在(zai)實(shi)際操作中不斷發現(xian)專業(ye)性(xing)、針對不同企業(ye)業(ye)務特色的(de)獨(du)特風險(xian)(xian)，以實(shi)現(xian)內部(bu)控制(zhi)的(de)完(wan)善。
（4）抓(zhua)重點公司，抓(zhua)主要循(xun)環(huan)和(he)風險(xian)、抓(zhua)典型事件。
公(gong)司的內部控制遵循重(zhong)(zhong)要(yao)性(xing)原則，關(guan)注(zhu)重(zhong)(zhong)點公(gong)司級重(zhong)(zhong)要(yao)循環與風(feng)險，并關(guan)注(zhu)典型事件，以(yi)期通過重(zhong)(zhong)點帶動全面(mian)，推動內部控制的發展(zhan)。
6、借助外部專業中介機(ji)構推動內控建設
外部專業機(ji)構(gou)相對具有更豐富的內控專業力量(liang)和實施(shi)(shi)經驗，并且(qie)具有客觀性(xing)和獨立性(xing)，XY公司在整個體(ti)系建立過程中(zhong)，充分(fen)發揮(hui)咨詢公司專業力量(liang)，但(dan)也(ye)沒有完全依(yi)賴中(zhong)介機(ji)構(gou)甩(shuai)手不(bu)管，而(er)是充分(fen)參(can)與和配合(he)，在內控建設過程中(zhong)，實現知(zhi)識傳遞(di)和內控人才(cai)培養，取得了較(jiao)好(hao)的實施(shi)(shi)效果。
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