對于實施(shi)戰(zhan)略(lve)性長(chang)期伙(huo)伴關(guan)(guan)(guan)系(xi)的(de)(de)(de)(de)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)，可以簽訂“一攬子協議/合同”，在(zai)建立供(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)合作(zuo)關(guan)(guan)(guan)系(xi)之后(hou)，還要根據需求的(de)(de)(de)(de)變(bian)化(hua)確認供(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)合作(zuo)關(guan)(guan)(guan)系(xi)是否也要相應(ying)(ying)地(di)變(bian)化(hua)。一旦(dan)發現某個供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)出(chu)現問(wen)題(ti)，應(ying)(ying)及時調整供(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)戰(zhan)略(lve)，供(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)戰(zhan)略(lve)管理還體現在(zai)另一個方面(mian)：仔細分析(xi)和處理近(jin)期和長(chang)期目標、短(duan)期和長(chang)遠(yuan)利(li)益的(de)(de)(de)(de)關(guan)(guan)(guan)系(xi)。采購商(shang)(shang)(shang)從長(chang)遠(yuan)目標和長(chang)遠(yuan)利(li)益出(chu)發，可能會選擇某些表面(mian)上看似苛刻(ke)、昂貴的(de)(de)(de)(de)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)，但實際上這是放棄了短(duan)期利(li)益，主動選擇了一個由(you)優秀元素(su)組(zu)成的(de)(de)(de)(de)供(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)。采購商(shang)(shang)(shang)選擇供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)建立戰(zhan)略(lve)伙(huo)伴關(guan)(guan)(guan)系(xi)、控(kong)制雙方關(guan)(guan)(guan)系(xi)風(feng)險和制定(ding)動態的(de)(de)(de)(de)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)評價體系(xi)是中(zhong)國采購商(shang)(shang)(shang)普(pu)遍關(guan)(guan)(guan)心的(de)(de)(de)(de)幾個問(wen)題(ti)。
隨著采購額(e)占(zhan)銷售收入比例的(de)不(bu)斷增(zeng)長，采購逐漸(jian)成為(wei)決定電子制造商(shang)成敗的(de)關(guan)鍵(jian)因素。供應(ying)(ying)商(shang)的(de)評(ping)估與選(xuan)擇作為(wei)供應(ying)(ying)鏈正常運行的(de)基礎和(he)前提條(tiao)件(jian)，正成為(wei)企業間最熱門的(de)話題，不(bu)同(tong)企業的(de)不(bu)同(tong)發展(zhan)階段，對供應(ying)(ying)商(shang)的(de)選(xuan)擇和(he)評(ping)價指標(biao)也(ye)不(bu)盡相同(tong)。那么(me)怎樣(yang)才能通過量化(hua)的(de)指標(biao)來客(ke)觀地(di)評(ping)價和(he)選(xuan)擇供應(ying)(ying)商(shang)呢(ni)？基本思(si)路(lu)是：階段性連續評(ping)價、網絡化(hua)管理、關(guan)鍵(jian)點控制和(he)動態學習過程(cheng)。這(zhe)些思(si)路(lu)體現在供應(ying)(ying)商(shang)評(ping)價體系的(de)建立、運行和(he)維護上。
1建立(li)供應商階段(duan)性(xing)評價體系(xi)
采取階段(duan)連續(xu)性(xing)評(ping)價(jia)的(de)方(fang)式，將供(gong)應(ying)商(shang)評(ping)價(jia)體系分為(wei)供(gong)應(ying)商(shang)進(jin)入評(ping)價(jia)、運行(xing)評(ping)價(jia)、供(gong)應(ying)商(shang)問題輔導(dao)、改進(jin)評(ping)價(jia)及(ji)供(gong)應(ying)商(shang)戰略伙伴關系評(ping)價(jia)幾個方(fang)面。供(gong)應(ying)商(shang)的(de)選(xuan)(xuan)擇不僅僅是入圍資格的(de)選(xuan)(xuan)擇，而且是一個連續(xu)的(de)可累計的(de)選(xuan)(xuan)擇過程(cheng)。
建(jian)立供(gong)應(ying)商(shang)進(jin)(jin)入(ru)評(ping)(ping)價體(ti)(ti)(ti)系，首先需要對供(gong)應(ying)商(shang)管理體(ti)(ti)(ti)系、資(zi)源管理與采購、產(chan)品實(shi)現(xian)、設(she)計開(kai)發(fa)、生產(chan)運作、測量控制和(he)分(fen)析(xi)改進(jin)(jin)等七個方面進(jin)(jin)行現(xian)場評(ping)(ping)審和(he)綜合(he)(he)(he)分(fen)析(xi)評(ping)(ping)分(fen)。對以(yi)上各(ge)項的滿意程度按照從不具備要求(qiu)到完全符合(he)(he)(he)要求(qiu)且結果令人滿意，分(fen)為(wei)5個分(fen)數段（0分(fen)~100分(fen)區間），根據各(ge)分(fen)項要素計算平均得分(fen)。如80分(fen)以(yi)上為(wei)體(ti)(ti)(ti)系合(he)(he)(he)格供(gong)應(ying)商(shang)，50分(fen)以(yi)下(xia)為(wei)體(ti)(ti)(ti)系不合(he)(he)(he)格供(gong)應(ying)商(shang)，7950為(wei)需討論視具體(ti)(ti)(ti)情況再(zai)定的持續(xu)考核供(gong)應(ying)商(shang)。合(he)(he)(he)格的供(gong)應(ying)商(shang)進(jin)(jin)入(ru)公司級的維護體(ti)(ti)(ti)系。
建立供(gong)(gong)應商運行(xing)評價(jia)(jia)體系(xi)，則一般采取日常業績跟蹤(zong)和階(jie)段性評比(bi)(bi)(bi)的方(fang)法。采取qstp加權標準(zhun)，即供(gong)(gong)貨質量(liang)quality(35%評分比(bi)(bi)(bi)重(zhong))、供(gong)(gong)貨服務(wu)service(25%評分比(bi)(bi)(bi)重(zhong))、技(ji)術考(kao)核(he)technology(10%評分比(bi)(bi)(bi)重(zhong))、價(jia)(jia)格price(30%評分比(bi)(bi)(bi)重(zhong))。根據有(you)關(guan)業績的跟蹤(zong)記錄(lu)，按照季度對供(gong)(gong)應商的業績表現進(jin)行(xing)綜合考(kao)核(he)。年度考(kao)核(he)則按照供(gong)(gong)應商進(jin)入體系(xi)的時間進(jin)行(xing)全面的評價(jia)(jia)。
供應(ying)商問題的(de)輔(fu)導和(he)改進工作，是通過專(zhuan)項專(zhuan)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)輔(fu)導和(he)結(jie)果跟(gen)蹤的(de)方法實現(xian)的(de)。采(cai)購中心設有貨(huo)源開(kai)發組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)，根據所負責(ze)采(cai)購物料特性把(ba)貨(huo)源開(kai)發組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)員(yuan)分(fen)為幾個小(xiao)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)，如板(ban)卡組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)、機(ji)械(xie)外(wai)設組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)、器件組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)、包裝組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)等，該(gai)小(xiao)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)的(de)工作職責(ze)之一就是對供應(ying)商進行輔(fu)導和(he)跟(gen)進。
供(gong)應商戰(zhan)略(lve)(lve)伙(huo)(huo)伴關(guan)系評價是(shi)通過供(gong)應商的(de)進(jin)入和過程(cheng)管(guan)理(li)，對(dui)供(gong)應商的(de)合作戰(zhan)略(lve)(lve)采取分類管(guan)理(li)的(de)辦法。采購中心根據收集到的(de)信息(xi)，由專(zhuan)門的(de)商務組分析討論，確定有關(guan)建立長(chang)期(qi)合作伙(huo)(huo)伴的(de)關(guan)系評估，提交(jiao)專(zhuan)門的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)小(xiao)組進(jin)行分析。伙(huo)(huo)伴關(guan)系不是(shi)一個全方位、全功能的(de)通用策略(lve)(lve)，而是(shi)一個選擇性戰(zhan)略(lve)(lve)。是(shi)否實(shi)施伙(huo)(huo)伴關(guan)系和什么時間實(shi)施要進(jin)行全面的(de)風險(xian)分析和成(cheng)本(ben)分析。
階段性評價體系的(de)特點是(shi)流程透(tou)明化和操作公開化，所(suo)有流程的(de)建立、修(xiu)訂和發布都通(tong)過(guo)一定的(de)控制程序進(jin)行，保證相對的(de)穩定性。評價指(zhi)標(biao)盡可能(neng)量(liang)化，以減少主(zhu)觀干擾(rao)因(yin)素。
2體(ti)現(xian)網絡化管理
網絡化(hua)管理(li)(li)主要(yao)(yao)是指在管理(li)(li)組(zu)織架(jia)構配合方面(mian)，將不同的(de)(de)(de)(de)信(xin)息(xi)點(dian)連接成(cheng)網的(de)(de)(de)(de)管理(li)(li)方法。多事(shi)(shi)業(ye)部環境下的(de)(de)(de)(de)采(cai)購平臺(tai)，需要(yao)(yao)滿足不同事(shi)(shi)業(ye)部的(de)(de)(de)(de)采(cai)購需求，需求的(de)(de)(de)(de)差異性(xing)必須統一在一個更(geng)高適(shi)應(ying)(ying)性(xing)的(de)(de)(de)(de)統一體(ti)系內。對(dui)新(xin)供應(ying)(ying)商的(de)(de)(de)(de)認證，應(ying)(ying)由(you)公司級的(de)(de)(de)(de)質量(liang)部門和采(cai)購中心負責供應(ying)(ying)商體(ti)系的(de)(de)(de)(de)審(shen)核；而對(dui)于(yu)產品相(xiang)關(guan)的(de)(de)(de)(de)差異性(xing)需求則應(ying)(ying)由(you)各事(shi)(shi)業(ye)部的(de)(de)(de)(de)質量(liang)處和研發處提出明確的(de)(de)(de)(de)要(yao)(yao)求。
建立一個(ge)評審小組(zu)(zu)來控制和實施(shi)供應商評價。小組(zu)(zu)成員(yuan)(yuan)由(you)采購(gou)中心、公(gong)司(si)質(zhi)量(liang)部、事業部質(zhi)量(liang)部的(de)供應商管理工(gong)程師(shi)組(zu)(zu)成，包括研發工(gong)程師(shi)、相關專家顧(gu)問、質(zhi)檢人員(yuan)(yuan)、生產人員(yuan)(yuan)等。
評(ping)審小組(zu)以公(gong)司整體(ti)利(li)益(yi)為出發點，獨立于單(dan)個事(shi)業(ye)部，組(zu)員(yuan)必須有團(tuan)隊合作(zuo)精(jing)神、具有一定的專(zhuan)業(ye)技能(neng)。
網(wang)絡化的(de)(de)管理也體現(xian)在業(ye)務的(de)(de)客觀(guan)性(xing)和(he)流程的(de)(de)執行監督方(fang)面。監督機制體現(xian)在工作的(de)(de)各個環節，應盡量減(jian)少人為(wei)因(yin)素(su)，加(jia)強(qiang)操作和(he)決策過(guo)程的(de)(de)透明化和(he)制度化。可以通過(guo)成立(li)業(ye)務管理委員會，采用iso9000的(de)(de)審核辦法，檢查采購中(zhong)心內(nei)部(bu)各項業(ye)務的(de)(de)流程遵守情況。
3關鍵(jian)點控制的四項原則
關鍵(jian)點控制(zhi)包括門(men)當戶(hu)對(dui)原則(ze)、半數比例原則(ze)、供應源數量控制(zhi)原則(ze)和供應鏈(lian)戰略原則(ze)。
門當戶(hu)對(dui)(dui)原則(ze)體現的(de)(de)(de)是一種對(dui)(dui)等管(guan)理思想，它和“近朱者赤”的(de)(de)(de)合作理論并不(bu)(bu)矛盾。在(zai)(zai)(zai)非(fei)壟(long)斷(duan)性貨(huo)源的(de)(de)(de)供(gong)(gong)應市場(chang)上，由于供(gong)(gong)應商的(de)(de)(de)管(guan)理水平(ping)和供(gong)(gong)應鏈管(guan)理實施(shi)的(de)(de)(de)深入程度(du)不(bu)(bu)同，應該(gai)優先考慮規模、層次相當的(de)(de)(de)供(gong)(gong)應商。不(bu)(bu)一定(ding)行業(ye)老大(da)就一定(ding)是*的(de)(de)(de)供(gong)(gong)應商，如果雙方(fang)規模差異過(guo)(guo)大(da)，采購比(bi)(bi)例(li)在(zai)(zai)(zai)供(gong)(gong)應商總產(chan)值中比(bi)(bi)例(li)過(guo)(guo)小(xiao)，則(ze)采購商往往在(zai)(zai)(zai)生產(chan)排期、售后服(fu)務、*性和談判力(li)量對(dui)(dui)比(bi)(bi)等方(fang)面不(bu)(bu)能盡如人(ren)意。
從供應商風(feng)險評(ping)估的(de)角(jiao)度(du)，半(ban)數原則(ze)要(yao)求(qiu)購買數量不能超過供應商產(chan)能的(de)50%。如果僅由一(yi)家供應商負責100%的(de)供貨和100%成(cheng)本(ben)分攤(tan)，則(ze)采購商風(feng)險較大，因為一(yi)旦該供應商出現問(wen)題，按(an)照“蝴(hu)蝶效應”的(de)發展，勢必(bi)影響(xiang)整個供應鏈的(de)正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或(huo)產(chan)品有依賴性時，還要(yao)考(kao)慮地(di)域風(feng)險。
供(gong)(gong)應源數量控制原(yuan)則指(zhi)實際供(gong)(gong)貨(huo)的(de)(de)供(gong)(gong)應商數量不應該太多，同(tong)類物料的(de)(de)供(gong)(gong)應商數量最好保持在2~3家(jia)，有主(zhu)次供(gong)(gong)應商之(zhi)分。這(zhe)樣(yang)可以降低管理(li)成本和提高管理(li)效果，保證供(gong)(gong)應的(de)(de)穩定性。
采(cai)購商(shang)與供應商(shang)建立信(xin)任、合作(zuo)、開放**流的(de)供應鏈(lian)長期合作(zuo)關(guan)系，必(bi)須首先分(fen)析市場(chang)(chang)競爭(zheng)環(huan)境。通過分(fen)析現在的(de)產品需求(qiu)、產品的(de)類型和特征，確認(ren)是否有建立供應鏈(lian)合作(zuo)關(guan)系的(de)必(bi)要。對于公開和充分(fen)競爭(zheng)的(de)供應商(shang)市場(chang)(chang)，可以采(cai)取多(duo)家比價，控(kong)制數量和擇優入(ru)圍的(de)原則。
而(er)在(zai)只有幾家供(gong)應(ying)商(shang)可供(gong)選(xuan)擇的(de)(de)有限競爭(zheng)的(de)(de)市場和(he)壟斷貨源的(de)(de)*供(gong)應(ying)市場，采購(gou)商(shang)則需要采取戰略(lve)合作的(de)(de)原則，以獲得(de)更(geng)好的(de)(de)品質(zhi)、更(geng)緊密的(de)(de)伙伴關系、更(geng)好的(de)(de)排程和(he)更(geng)低(di)的(de)(de)成本和(he)更(geng)多的(de)(de)支持。
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