薪(xin)酬是(shi)員(yuan)工(gong)勞動(dong)報酬的(de)具(ju)體體現，薪(xin)酬是(shi)對員(yuan)工(gong)的(de)*激勵方(fang)式之一。但隨著(zhu)企業競爭(zheng)的(de)愈發激烈，薪(xin)酬的(de)激勵如果(guo)不能體現激勵效果(guo)，則(ze)薪(xin)酬的(de)設計與管(guan)理(li)一定出現問題(ti)。薪(xin)酬的(de)本質就(jiu)是(shi)激勵,它以調動(dong)員(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作積極性(xing)、主動(dong)性(xing)和創造(zao)性(xing)為目的(de)，從而(er)實現個人與組織績效。當前許(xu)多企業的(de)薪(xin)酬管(guan)理(li)存在以下四大問題(ti)：
1、工資結構不(bu)合理。
相對于企(qi)業(ye)組織(zhi)機構(gou)與崗(gang)位(wei)層(ceng)級(ji)(ji)，不同(tong)級(ji)(ji)別(bie)、不同(tong)崗(gang)位(wei)的(de)工(gong)(gong)資(zi)(zi)應保(bao)持對應關系。而(er)許多(duo)企(qi)業(ye)老板為(wei)(wei)了平衡關系，避免(mian)矛盾,在(zai)支付(fu)員工(gong)(gong)工(gong)(gong)資(zi)(zi)時搞平均(jun)主義，這種均(jun)衡的(de)分配(pei)方式極大抹殺(sha)了員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)積極性。筆者(zhe)在(zai)長期(qi)咨詢輔(fu)導過程中也(ye)發現有些企(qi)業(ye)的(de)崗(gang)位(wei)工(gong)(gong)資(zi)(zi)等級(ji)(ji)級(ji)(ji)差過多(duo)，天(tian)津(jin)一家(jia)民營鋁合金制造企(qi)業(ye)從員工(gong)(gong)到總經理(li)的(de)工(gong)(gong)資(zi)(zi)級(ji)(ji)差達到66層(ceng)，比北京(jing)、上海一般的(de)高樓(lou)大廈層(ceng)高都(dou)高很(hen)多(duo)，員工(gong)(gong)看到的(de)是空中樓(lou)閣，天(tian)天(tian)為(wei)(wei)調薪而(er)算(suan)計著，造成(cheng)千方百計調換(huan)崗(gang)位(wei)現象,不利于企(qi)業(ye)的(de)發展(zhan)與穩定(ding)。
2、薪酬(chou)體(ti)系比較混亂。
很多企(qi)(qi)業的(de)薪(xin)酬體現的(de)是(shi)老板(ban)的(de)強勢(shi)與(yu)意(yi)愿。某(mou)個(ge)項目重要(yao)(yao)，負責人(ren)的(de)工資就給得很高(gao)(gao)，某(mou)個(ge)崗位重要(yao)(yao)同時(shi)(shi)又(you)是(shi)老板(ban)喜歡的(de)人(ren)，老板(ban)就支付(fu)高(gao)(gao)薪(xin)水(shui)。在特定(ding)情況(kuang)下,企(qi)(qi)業對(dui)薪(xin)水(shui)的(de)應急(ji)支付(fu)情況(kuang)比比皆是(shi)。這種薪(xin)酬發放雖然(ran)有(you)效，但(dan)對(dui)團隊員工整體工作(zuo)積極性(xing)卻破壞很大(da)。而有(you)大(da)多數企(qi)(qi)業薪(xin)酬的(de)設計沒有(you)考慮到同地區、同行業的(de)薪(xin)資水(shui)準是(shi)否有(you)激勵作(zuo)用？同時(shi)(shi)在企(qi)(qi)業內(nei)部讓(rang)員工比較(jiao)認(ren)可和滿意(yi)？因此，混亂的(de)薪(xin)酬管(guan)理模式可以(yi)得益(yi)于(yu)一時(shi)(shi),但(dan)對(dui)人(ren)才(cai)的(de)引進，人(ren)才(cai)的(de)留用最終(zhong)是(shi)不(bu)利的(de)。
3、薪酬設(she)計(ji)缺少科學性(xing)、完整性(xing)和(he)發(fa)展(zhan)性(xing)。
薪酬(chou)是對員(yuan)工(gong)在崗(gang)位(wei)工(gong)作(zuo)業(ye)(ye)績表(biao)現的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)認可和價值體現。因(yin)此，崗(gang)位(wei)工(gong)資(zi)(zi)(zi)(zi)水準(zhun)必須要(yao)(yao)(yao)進行嚴(yan)格的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)崗(gang)位(wei)價值評估。崗(gang)位(wei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)職責、崗(gang)位(wei)工(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)難易、工(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)具(ju)體要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)、工(gong)作(zuo)所需(xu)學(xue)歷、資(zi)(zi)(zi)(zi)歷、工(gong)作(zuo)環境及安(an)全、工(gong)作(zuo)業(ye)(ye)績結(jie)果(guo)等(deng)才是決定崗(gang)位(wei)工(gong)資(zi)(zi)(zi)(zi)水平(ping)高低的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)重(zhong)要(yao)(yao)(yao)因(yin)素。而(er)許多企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)薪資(zi)(zi)(zi)(zi)結(jie)構要(yao)(yao)(yao)么層次單一，要(yao)(yao)(yao)么模(mo)糊不(bu)(bu)清(qing)，要(yao)(yao)(yao)么工(gong)資(zi)(zi)(zi)(zi)水準(zhun)與同(tong)地區、同(tong)行業(ye)(ye)企業(ye)(ye)比較缺(que)少激勵性(xing)，這都是工(gong)資(zi)(zi)(zi)(zi)設(she)計不(bu)(bu)科(ke)學(xue)、不(bu)(bu)公平(ping)、不(bu)(bu)完整的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)體現。員(yuan)工(gong)對工(gong)資(zi)(zi)(zi)(zi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)追(zhui)求(qiu)(qiu)不(bu)(bu)完全是剛性(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，包(bao)括對企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)福利要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)，五險(xian)一金(jin)要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)、培訓學(xue)習要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)等(deng)都是薪資(zi)(zi)(zi)(zi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)重(zhong)要(yao)(yao)(yao)組成部分。因(yin)此，很多企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)薪資(zi)(zi)(zi)(zi)發放沒有規劃、沒有詳細預算(suan)，加(jia)薪比較隨(sui)意，照搬(ban)別人的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)薪酬(chou)模(mo)式(shi)，往往是為了發工(gong)資(zi)(zi)(zi)(zi)而(er)發工(gong)資(zi)(zi)(zi)(zi)，毫無激勵作(zuo)用可言，導致內部矛盾重(zhong)重(zhong)。
4、員工(gong)(gong)薪酬與崗位(wei)工(gong)(gong)作業績(ji)未能有效(xiao)掛鉤起來。
員工工資很大(da)程度(du)是由工作(zuo)業(ye)績決定的，而許多企(qi)業(ye)對員工工作(zuo)業(ye)績的評價往往欠缺好(hao)制度(du)和好(hao)的評估辦法，造成員工薪(xin)酬發放與業(ye)績脫節現(xian)象。為績效(xiao)(xiao)付(fu)薪(xin)，為效(xiao)(xiao)益(yi)付(fu)薪(xin)應該說是最合理、*激勵性的工資管理模式。而當前(qian)國內實施得法的企(qi)業(ye)很少。
因(yin)此企業(ye)一定要(yao)讓員工薪(xin)酬動(dong)(dong)起來，才是充分挖掘和(he)激勵員工的重要(yao)手段。企業(ye)薪(xin)酬支付要(yao)與員工業(ye)績聯(lian)動(dong)(dong)，這種聯(lian)動(dong)(dong)，主要(yao)體現在兩個方面：
1 員工(gong)個人(ren)工(gong)資與公司整體業績匹(pi)配。
員工個人(ren)薪酬與公司(si)、部(bu)門整(zheng)體的(de)收入、效益、利潤等KPI指標聯動，也(ye)就是與部(bu)門工資(zi)系數掛鉤，從而(er)激(ji)勵員工個人(ren)更(geng)加關注(zhu)企業業績(ji)、部(bu)門目標的(de)達成(cheng)。
2 員工(gong)個人(ren)的工(gong)資與每月KPI指標完成情(qing)況掛鉤(gou)。
由每(mei)個(ge)月員工(gong)業(ye)(ye)績完成的(de)情況來決(jue)定績效工(gong)資水平。這樣(yang)才(cai)真(zhen)正體現(xian)“干多干少不一(yi)(yi)樣(yang)，干好干壞(huai)不一(yi)(yi)樣(yang)”，從而有效引(yin)導員工(gong)以業(ye)(ye)績論(lun)工(gong)資的(de)意識(shi)。
那么，如(ru)何讓員(yuan)工的(de)工資(zi)(zi)(zi)與業績(ji)保持和諧聯動呢？如(ru)何讓績(ji)效工資(zi)(zi)(zi)的(de)發放使員(yuan)工比較滿意(yi)呢？筆者認為(wei)人力資(zi)(zi)(zi)源部門要做好以下三項工作(zuo)：
1 公司KPI、部門(men)KPI、員工崗位(wei)KPI、設計明確合理(li)。
人力(li)(li)資源部(bu)(bu)要和(he)(he)企業最高層領導(dao)、各職能部(bu)(bu)門負責(ze)人一(yi)起花精(jing)力(li)(li)共同探討研(yan)究，對(dui)公(gong)司的經營(ying)KPI、部(bu)(bu)門的KPI、進行(xing)科(ke)學設(she)計，并就KPI指標進行(xing)有(you)(you)效分解，建立(li)員工崗(gang)位KPI，做到符合SMART原則。使(shi)員工能看清楚和(he)(he)理(li)解自己每月的工作目標，有(you)(you)方向感(gan)(gan)、有(you)(you)責(ze)任(ren)感(gan)(gan)和(he)(he)使(shi)命感(gan)(gan)。
2 建(jian)立系統、可操作的(de)績效考評方案(an)。
人力資源部門要建立(li)有(you)效的(de)(de)績效考核評(ping)價系統，為員工崗位的(de)(de)每一個KPI指標達成，設定一套(tao)詳(xiang)細的(de)(de)考核評(ping)估(gu)方案(an)。明確考核方式(shi)、對象、權重、方法(fa)(fa)、計算(suan)辦法(fa)(fa)、數(shu)據來(lai)源等等，使得(de)業績的(de)(de)評(ping)估(gu)能(neng)具體、可操作、真實有(you)效。
3 業績與工資有效掛鉤。
在(zai)(zai)業(ye)績(ji)考核系統中要采用績(ji)效合(he)同管理，在(zai)(zai)績(ji)效協議中明確規定業(ye)績(ji)與薪資(zi)的(de)匹配標(biao)準(zhun)，為(wei)每一(yi)KPI指(zhi)標(biao)的(de)完成情況(kuang)與員工(gong)月度崗位工(gong)資(zi)標(biao)準(zhun)及年度企業(ye)業(ye)績(ji)分配到部門的(de)績(ji)效系數進行細分和掛鉤，并列出詳細計算(suan)公式、計算(suan)細則。
企業薪酬(chou)(chou)管(guan)(guan)(guan)理(li)創新是(shi)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)變革(ge)的重(zhong)要舉措(cuo)。企業人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)部要將員(yuan)(yuan)工(gong)業績(ji)考核作為改造薪酬(chou)(chou)體(ti)系的突(tu)破口,以人(ren)力(li)資(zi)本(ben)價值促進企業薪酬(chou)(chou)變革(ge)。因此，精心實施(shi)績(ji)效與薪酬(chou)(chou)管(guan)(guan)(guan)理(li)，做到內部具公平、外部具競爭、員(yuan)(yuan)工(gong)具激勵、使薪酬(chou)(chou)與員(yuan)(yuan)工(gong)績(ji)效聯動起來，才是(shi)薪酬(chou)(chou)管(guan)(guan)(guan)理(li)激勵的本(ben)質(zhi)。
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