開發了班組文(wen)化(hua),用案例化(hua)育文(wen)化(hua),最終目(mu)的就是實現(xian)班組文(wen)化(hua)管(guan)理。
文化(hua)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)人類(lei)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)發(fa)展史上第四代管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)方法,第一代管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)以(yi)(yi)效(xiao)率(lv)為(wei)(wei)中(zhong)心(xin)的管(guan)(guan)(guan)理(li)(li);第二代管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)以(yi)(yi)激(ji)勵為(wei)(wei)中(zhong)心(xin)的管(guan)(guan)(guan)理(li)(li);第三代管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)以(yi)(yi)思(si)維(wei)為(wei)(wei)中(zhong)心(xin)的管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)。第四代管(guan)(guan)(guan)理(li)(li),是(shi)以(yi)(yi)文化(hua)為(wei)(wei)中(zhong)心(xin)的管(guan)(guan)(guan)理(li)(li),即管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)組織的價值(zhi)觀(guan)、使命、宗旨、經營哲(zhe)學、運作理(li)(li)念(nian)、基本精(jing)神、基本行為(wei)(wei)模式的管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)方式,是(shi)卓越的管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)方式。
班(ban)(ban)組文化(hua)(hua)(hua)管(guan)理(li)環(huan)(huan)境(jing),就(jiu)其重視人(ren)和(he)(he)文化(hua)(hua)(hua)的(de)(de)作(zuo)用而言,是行為科學(xue)(xue)的(de)(de)發展和(he)(he)繼續,而不是行為科學(xue)(xue)的(de)(de)簡單重復。建設良好的(de)(de)班(ban)(ban)組文化(hua)(hua)(hua)管(guan)理(li)環(huan)(huan)境(jing),能充分發揮班(ban)(ban)組文化(hua)(hua)(hua)的(de)(de)作(zuo)用,將以人(ren)為中心(xin)的(de)(de)管(guan)理(li)思想全面地(di)顯(xian)示(shi)出來,并(bing)使班(ban)(ban)組成員在潛移(yi)默化(hua)(hua)(hua)中發生(sheng)質的(de)(de)改變,大大促(cu)進班(ban)(ban)組的(de)(de)管(guan)理(li)與建設。
擁有一(yi)支訓練(lian)有素(su)、干勁(jing)十足的基(ji)層員工隊伍是(shi)所(suo)有卓越(yue)企業的特征。目前,國內一(yi)些行業已經意(yi)識到基(ji)層建(jian)設(she)的重要性,甚至將基(ji)礎(chu)建(jian)設(she)上升到戰略高度,例如石(shi)(shi)油石(shi)(shi)化行業、電力(li)行業、通(tong)行行業以及稅務、公安等(deng)政府部門,但是(shi)實際的效果卻并不如人意(yi)。
問題(ti)不對(dui),答(da)案一定不對(dui)。找(zhao)準問題(ti),一線藕絲牽大象;問題(ti)失準,千鈞(jun)大錘(chui)砸(za)蒼蠅(ying),企業基(ji)層(ceng)班組建(jian)設效果差強人意的真正原因何(he)在(zai)?八(ba)九點通過調研并(bing)結(jie)合為中國移動、中國石油、中國石化、中國電(dian)力、奔馳(chi)等多家大(da)型(xing)知(zhi)名企業提供的班(ban)組建(jian)設培訓成功經驗(yan),總結(jie)得出,中國多數(shu)企業在(zai)基層(ceng)班(ban)組建(jian)設中存在(zai)以下七大(da)誤區:
第一、班(ban)組建設有要求而無(wu)氛圍。
多數企(qi)業(ye)的班組(zu)(zu)建(jian)設采用自(zi)上而(er)下,逐層推進,嚴(yan)格考核(he)的方法,但是(shi)基層干(gan)部(bu)與(yu)基層員工對于(yu)班組(zu)(zu)創建(jian)的目(mu)的意義(yi)沒有深(shen)刻(ke)的理解,只停(ting)留在形式(shi)上,員工對于(yu)班組(zu)(zu)創建(jian)活動積極性不高,方向不明確(que),參(can)與(yu)程(cheng)度(du)相對較低,應付考核(he)等現象,未形成 “人人參(can)與(yu),人人爭創”的班組(zu)(zu)文化(hua)氛圍。
第二、班組建設硬件(jian)投入(ru)多,而軟件(jian)投入(ru)少。
在(zai)班組創(chuang)建上(shang)花費了(le)大量財力(li)在(zai)硬(ying)(ying)件的(de)配套上(shang),為班組的(de)創(chuang)建工作提(ti)供了(le)必要的(de)硬(ying)(ying)件條件,而(er)在(zai)如(ru)何(he)進行科學性的(de)推進策(ce)劃、效果考核上(shang),則缺乏系統性的(de)思考與方(fang)法。
第(di)三、重(zhong)視制(zhi)度建(jian)設,而忽略(lve)文化管(guan)理。
重視(shi)班組管(guan)(guan)理(li)制度(du)建(jian)(jian)設(she)和考(kao)核機制,對班組日常工(gong)作(zuo)進行(xing)(xing)考(kao)核、監督、跟(gen)蹤,對班組創(chuang)建(jian)(jian)工(gong)作(zuo)及各項制度(du)的執行(xing)(xing)進行(xing)(xing)規范,及時發現問題,研究解決。但是(shi)忽略(lve)了如何(he)利用文化進行(xing)(xing)管(guan)(guan)理(li)。文化管(guan)(guan)理(li)是(shi)最高境界的管(guan)(guan)理(li),通過(guo)系統、環境的力量變影(ying)響、同(tong)化員(yuan)工(gong)的思維和行(xing)(xing)為(wei)方式,化員(yuan)工(gong)被動(dong)(dong)為(wei)主(zhu)動(dong)(dong)。
第四、強調了物質獎懲,而忽略了精神培(pei)育(yu)。
在班組考核過程中重視物(wu)質獎勵(li),但是在精(jing)神上如何培(pei)育,進行激勵(li),缺(que)乏一套系統科學有效(xiao)的(de)(de)方法,使員工(gong)在精(jing)神領域出(chu)現(xian)了(le)一定程度的(de)(de)“瘸腿(tui)”現(xian)象。人(ren)是精(jing)神的(de)(de)動物(wu),精(jing)神激勵(li)、榮(rong)譽(yu)激勵(li)必(bi)不可少(shao)。
第五(wu)、重視現場管理(li),而忽(hu)略了人(ren)的素養管理(li)。
重視(shi)5S等現(xian)場(chang)管理方式(shi),要求員(yuan)(yuan)工(gong)的物(wu)品與(yu)勞動(dong)工(gong)具的擺放,但是在如何(he)形成(cheng)員(yuan)(yuan)工(gong)日(ri)常工(gong)作習(xi)慣與(yu)素養(yang)的層面上還欠缺必(bi)要的方法與(yu)手段。
第(di)六、班組(zu)長(chang)業務能(neng)力強,而管理能(neng)力弱(ruo)。
多數(shu)班組長的思想覺悟較高,態度較端正,干勁足,工作技(ji)能強,但普遍存在缺少管(guan)理經驗,科(ke)學(xue)的管(guan)理方法,只會(hui)干活(huo),不會(hui)管(guan)理。
第七、班長(chang)個(ge)人沖鋒在(zai)前,而(er)班組成(cheng)員消極滯后。
工作中遇(yu)到問題,班(ban)(ban)組長個人能夠積(ji)極、主動地沖(chong)上(shang)前(qian),但是(shi)不知道(dao)如何調動班(ban)(ban)員(yuan)(yuan)參與的熱情與方(fang)法,班(ban)(ban)長干活,班(ban)(ban)組成員(yuan)(yuan)看熱鬧。
由于(yu)在班組建(jian)設(she)及管理上的誤(wu)區,導致企業一系(xi)列問題的產生:
Ø 人員歸屬感、凝聚(ju)力不強,人員流失率極(ji)高,一(yi)方(fang)面(mian),企業(ye)在(zai)人才(cai)招聘、培養方(fang)面(mian)損(sun)失嚴重(zhong),另一(yi)方(fang)面(mian),企業(ye)很難(nan)留住優(you)秀(xiu)的基層員工(gong),整體工(gong)作效(xiao)率和績效(xiao)大(da)打(da)折扣(kou)。
Ø 人員積極性(xing)、主動性(xing)不高,被動、應(ying)付、敷衍了事,員工未全(quan)力(li)投入工作(zuo)、工作(zuo)效率未實現*化,創造性(xing)潛能未被充分挖掘。
Ø 基(ji)(ji)層隊伍執行力不(bu)(bu)到位。企(qi)業(ye)基(ji)(ji)層不(bu)(bu)夯實,企(qi)業(ye)戰(zhan)略無法落地(di),產(chan)品品質得(de)不(bu)(bu)到保障,客戶(hu)滿意度(du)無法實現(xian),生產(chan)成(cheng)本難以控制……
班組建設必須調動全(quan)員參與,必須從(cong)簡單的制(zhi)度(du)管理(li)、物質管理(li)轉變為重(zhong)視(shi)人文關(guan)懷、精神(shen)激勵,重(zhong)視(shi)班組文化(hua)管理(li)環境(jing)建設。
只有這樣,才能真正將(jiang)班組建設成為基(ji)(ji)層員工隊伍的精神家(jia)園、樂業福(fu)田,才能有效激發基(ji)(ji)層的活力和熱情,提升班組的整體管理水(shui)平。
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