企(qi)業好不容(rong)易招來的員工(gong)，卻總(zong)是留(liu)不住，現在已經成了很多企(qi)業的心病。要解決這個(ge)問題(ti)(ti)，首先要分析導致員工(gong)流失(shi)的主要原因(yin)，然(ran)后對癥下藥，就能比較有(you)效的改善(shan)企(qi)業的留(liu)人問題(ti)(ti)。

總的來(lai)說，我認為導(dao)致(zhi)企(qi)業員(yuan)工流(liu)失的主要原(yuan)因有三個方面(mian)：企(qi)業、員(yuan)工自身及外部(bu)環境方面(mian)的影響。

一、企(qi)業方面(mian)的原因

馬云曾經說(shuo)，員工之所(suo)以離職，不外乎兩個原(yuan)因：

也(ye)就是(shi)說，馬(ma)云認為企業(ye)(ye)之所以留不住人，主要原因在于企業(ye)(ye)薪酬待遇(yu)沒有吸引力，或者是(shi)企業(ye)(ye)讓員工感到了委屈。

先(xian)來說(shuo)說(shuo)薪酬(chou)(chou)的(de)問題，今天人(ren)才競(jing)爭日益激烈，生活成(cheng)本(ben)也不斷提(ti)高，員工特別是(shi)(shi)人(ren)才也越(yue)來越(yue)看重(zhong)企業的(de)薪酬(chou)(chou)水平。可(ke)以說(shuo)，薪酬(chou)(chou)水平是(shi)(shi)影響員工是(shi)(shi)否能(neng)留住的(de)最直接、最重(zhong)要的(de)因素，作(zuo)為企業老板(ban)必(bi)須(xu)要正視(shi)這一點而不能(neng)自(zi)欺(qi)欺(qi)人(ren)。

華為這些年(nian)之(zhi)所以(yi)高(gao)歌猛進(jin)，是(shi)與(yu)能(neng)夠用強(qiang)大的(de)(de)(de)薪(xin)酬優勢吸(xi)引和留(liu)住大量優秀人才緊密相關的(de)(de)(de)。任正非更(geng)是(shi)旗(qi)幟(zhi)鮮明地(di)提出：“高(gao)薪(xin)是(shi)企業發展的(de)(de)(de)第(di)一推動力！”，不但提供有(you)足(zu)夠競爭力的(de)(de)(de)薪(xin)酬，華為還(huan)有(you)系統化的(de)(de)(de)非物資(zi)激勵的(de)(de)(de)手(shou)段來留(liu)住人才。

再(zai)來說“心有委屈”，包含了很多方(fang)面的(de)因素：

• 企(qi)業(ye)缺(que)乏公平(ping)的分配機(ji)制，“不(bu)(bu)(bu)患寡而患不(bu)(bu)(bu)均(jun)”，導致(zhi)員工心理不(bu)(bu)(bu)平(ping)衡；

• 企業缺乏公平競爭(zheng)的(de)用(yong)人機(ji)制，人才感到懷才不(bu)遇；

• 企業提供(gong)的(de)事業平臺太小，不足以施展自己的(de)才華，英(ying)雄無用武之地或者(zhe)認(ren)為大材小用；

• 企業(ye)管理混亂，工作氛圍(wei)差，員工工作得(de)不到領導(dao)認(ren)同；

• 員工不認同(tong)公司的管理方式和企業文化；

• 人(ren)際(ji)關系復雜，工作總感到(dao)很累(lei)；

• 跟(gen)直接上司合不來(lai)……

可見，企業(ye)導致員工離職的原因(yin)很多(duo)，我們要(yao)通(tong)過各種方式，深入分析本企業(ye)的具體(ti)原因(yin)是什么，然(ran)后(hou)再針對性地加以改善。

其中特別要強調的(de)一點是(shi)：根據蓋洛(luo)普(pu)公司(si)長期(qi)調查的(de)結果(guo)，直接上司(si)對員(yuan)工(gong)的(de)忠(zhong)誠度影(ying)響*，很多(duo)員(yuan)工(gong)都是(shi)被糟糕的(de)上司(si)“趕走”的(de)，然而(er)這(zhe)些上司(si)往(wang)往(wang)還渾然不覺，總(zong)覺得(de)是(shi)企業的(de)薪酬太低所導致的(de)。

因此(ci)，必須加強對經理人的(de)教(jiao)育，讓他(ta)們充分地意識到自身對留人的(de)影(ying)響，如果這一關(guan)口不(bu)把好(hao)，企業其他(ta)方面做得再好(hao)，往往也可能(neng)事倍功(gong)半。

分析了企業影響員工離(li)職的(de)(de)因素(su)，我(wo)們(men)來看(kan)看(kan)企業留人(ren)主要的(de)(de)應對策略。概而言之，就是我(wo)們(men)通常所講的(de)(de)“四個(ge)留人(ren)”：“待遇留人(ren)、事業留人(ren)、感情(qing)留人(ren)和文化(hua)留人(ren)”（據說(shuo)這是首富王建林總結出來的(de)(de)，的(de)(de)確精道(dao)！）。在企業界(jie)，百年惠普(pu)公(gong)司(si)可以(yi)說(shuo)在留人(ren)方面的(de)(de)做法很(hen)值得我(wo)們(men)借鑒。

二、員工方面(mian)的原因(yin)

員工(gong)離職(zhi)率高，除了企業方面的(de)因素，員工(gong)自身(shen)也有一些重要的(de)原(yuan)因。

• 對組織的歸屬感普遍降低。隨著(zhu)社會(hui)的發(fa)展，現在(zai)(zai)很多(duo)員工(gong)(gong)生存(cun)、發(fa)展的機會(hui)非常多(duo)元，對(dui)企(qi)業的依存(cun)感(gan)與(yu)歸屬感(gan)普(pu)遍降低(di)，導致(zhi)員工(gong)(gong)對(dui)離職(zhi)、跳槽有一種習以為(wei)常無所謂的心態，甚至在(zai)(zai)北上廣深這樣的大城市(shi)，一個(ge)人(ren)(ren)在(zai)(zai)同一家企(qi)業工(gong)(gong)作太久(jiu)，還會(hui)讓人(ren)(ren)覺得是(shi)(shi)不是(shi)(shi)“沒本事跳槽”！

• 心氣很高又受不得委(wei)屈。職場不是家(jia)庭，在(zai)家(jia)里父母可以(yi)容忍(ren)你(ni)各種耍酷，然(ran)而在(zai)工(gong)作(zuo)中(zhong)，別(bie)人(ren)就不會(hui)(hui)那么遷就你(ni)，有些領導會(hui)(hui)直接批評(ping)你(ni)的(de)工(gong)作(zuo)不到位，不少人(ren)受不了(le)氣就以(yi)離職來應對。

• 心浮氣躁且(qie)急功(gong)近利。如(ru)今(jin)整個社會(hui)(hui)都(dou)似乎成(cheng)了一(yi)(yi)個名(ming)利場，人心(xin)浮(fu)動，很(hen)多年輕(qing)的(de)(de)員工急(ji)于(yu)成(cheng)功(gong)(gong)，耐不(bu)住寂寞，不(bu)愿(yuan)意一(yi)(yi)點一(yi)(yi)點地努(nu)力，往(wang)往(wang)在(zai)一(yi)(yi)個公司做一(yi)(yi)段時(shi)間不(bu)如(ru)意或(huo)者沒達到心(xin)理(li)(li)的(de)(de)預期就跳槽，總希望找到所謂“理(li)(li)想的(de)(de)平(ping)(ping)臺”可(ke)以立馬獲得成(cheng)功(gong)(gong)。原(yuan)(yuan)(yuan)來我(wo)(wo)們說“二八原(yuan)(yuan)(yuan)則(ze)”：一(yi)(yi)個社會(hui)(hui)中成(cheng)功(gong)(gong)的(de)(de)人只(zhi)有20%左(zuo)右，80%左(zuo)右是(shi)平(ping)(ping)凡之人；在(zai)我(wo)(wo)看來，鑒于(yu)很(hen)多新(xin)(xin)生(sheng)(sheng)(sheng)代(dai)員工因(yin)為(wei)優裕(yu)的(de)(de)生(sheng)(sheng)(sheng)活基礎、生(sheng)(sheng)(sheng)逢盛世的(de)(de)幸運(yun)，不(bu)愿(yuan)吃苦又不(bu)能吃苦，將來很(hen)可(ke)能會(hui)(hui)出(chu)現“一(yi)(yi)九(jiu)原(yuan)(yuan)(yuan)則(ze)”：即10%奮(fen)發進取、埋頭苦學(xue)苦干的(de)(de)新(xin)(xin)生(sheng)(sheng)(sheng)代(dai)會(hui)(hui)獲得巨大的(de)(de)成(cheng)功(gong)(gong)，而90%心(xin)浮(fu)氣躁、不(bu)愿(yuan)意下真功(gong)(gong)夫(fu)的(de)(de)新(xin)(xin)生(sheng)(sheng)(sheng)代(dai)，在(zai)韶華逝去(qu)后會(hui)(hui)成(cheng)為(wei)這個社會(hui)(hui)的(de)(de)平(ping)(ping)庸(yong)之輩，比之于(yu)上幾(ji)代(dai)，他們相對于(yu)同輩成(cheng)功(gong)(gong)者的(de)(de)生(sheng)(sheng)(sheng)活質量落差(cha)會(hui)(hui)更加(jia)巨大。

三、社會環境方面的(de)原因(yin)

人(ren)(ren)是環(huan)境的(de)(de)產物，沒有(you)一(yi)個(ge)人(ren)(ren)能擺脫(tuo)社會大(da)(da)(da)環(huan)境的(de)(de)影響。今天可能算得上(shang)建國后最好(hao)找(zhao)工作(zuo)(zuo)的(de)(de)時期之一(yi)，各(ge)行各(ge)業對(dui)人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)搶奪(duo)進入白熱化。除了(le)應聘(pin)畢(bi)業生，今天但凡有(you)些工作(zuo)(zuo)能力和經驗的(de)(de)人(ren)(ren)，只要(yao)不(bu)(bu)(bu)是特別挑剔(ti)，都能比較(jiao)容易地找(zhao)到工作(zuo)(zuo)，這(zhe)就為(wei)員(yuan)工的(de)(de)頻繁跳槽提(ti)(ti)供(gong)了(le)極大(da)(da)(da)的(de)(de)便利(li)，員(yuan)工流動率大(da)(da)(da)大(da)(da)(da)提(ti)(ti)升的(de)(de)同時，也苦(ku)了(le)很多的(de)(de)中小企(qi)(qi)業，他們基本上(shang)都成了(le)人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)“黃埔軍校”，剛(gang)剛(gang)培(pei)養好(hao)的(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)就跳槽了(le)。然而(er)，受(shou)制(zhi)于招人(ren)(ren)難的(de)(de)困境，原來還高喊“打死也不(bu)(bu)(bu)招應聘(pin)畢(bi)業生”（因為(wei)他們總是把(ba)第(di)一(yi)個(ge)企(qi)(qi)業作(zuo)(zuo)為(wei)跳板）的(de)(de)民營(ying)企(qi)(qi)業也不(bu)(bu)(bu)得不(bu)(bu)(bu)接(jie)受(shou)這(zhe)個(ge)無情的(de)(de)現實。

那(nei)么，如(ru)何來應對這種局面呢？主要(yao)從以下幾個方面來著(zhu)手(shou)：

一是把好入(ru)口關。企(qi)業在招(zhao)人的時(shi)候，就(jiu)要(yao)充分考(kao)慮到(dao)員(yuan)工的穩(wen)定(ding)性問題。比(bi)如(ru)對(dui)于新生(sheng)代員(yuan)工，招(zhao)聘時(shi)特別(bie)需要(yao)關注應聘者：

• 最喜(xi)歡的工作環境與工作內(nei)容(rong)；

• 3-5年后的職(zhi)業發展目(mu)標；

• 求職時最在意企業的哪(na)些(xie)方面；

• 最(zui)不喜歡的管理風格與上司特點。

  進而我們在招聘決策(ce)時，就(jiu)要充分考慮到上述因素對員工穩定性的影響(xiang)。

二(er)是提高員工離職(zhi)成本。為了不(bu)讓(rang)員(yuan)工把企(qi)業(ye)當“菜市場”，想來(lai)就來(lai)想走就走，企(qi)業(ye)需要設置一定的離(li)(li)職門檻、加大員(yuan)工的離(li)(li)職成本(ben)。

• 勞動(dong)合同中加入競業禁止的條(tiao)款（對(dui)重要崗位適用）。當然(ran)，企業要對(dui)等地付出更(geng)多的工資(zi)及(ji)補償成(cheng)本；

• 建(jian)立培訓(xun)賠償機(ji)制(zhi)。對于企(qi)業向員工(gong)所(suo)做的培訓(xun)投入，員工(gong)在未達到指定任職時間內離職，必須(xu)賠償相應的費(fei)用；

• 對于(yu)非常短期(qi)就離(li)職的員工，設置社保帳戶(hu)轉移辦理(li)的費用及時間(jian)門檻。

三是(shi)用“金(jin)手拷”策(ce)略留人。就(jiu)是(shi)用(yong)(yong)長期(qi)(qi)激勵的(de)(de)手段如(ru)股份、期(qi)(qi)權(quan)等留住人(ren)才。從幾年前小米的(de)(de)雷軍開始，再到華為等這樣(yang)的(de)(de)大企業，在招(zhao)聘中都大膽提出一個(ge)新的(de)(de)觀念：“我們不是(shi)來招(zhao)聘員工，而(er)是(shi)招(zhao)聘事業的(de)(de)合伙人(ren)”，而(er)且真正在企業內部(bu)實施(shi)了(le)股權(quan)或者期(qi)(qi)權(quan)激勵，非(fei)常有(you)效(xiao)地發揮了(le)留用(yong)(yong)人(ren)才的(de)(de)效(xiao)果。

過去只是一些(xie)大(da)企業(ye)用這種“金手(shou)拷”的策略，現在“大(da)眾(zhong)創業(ye)、萬眾(zhong)創新(xin)”的時代，很多中小企業(ye)、創業(ye)企業(ye)都大(da)量(liang)采用類似的策略。

企業的(de)留人問題，是一個持續(xu)的(de)挑戰，需要我們不斷根據企業實際情況做出制度建設(she)與員工管理上的(de)優化和(he)調整，期望上述分析和(he)建議能給各(ge)位一些(xie)參考！

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