中小企業分銷渠道管理需扎扎實實地從一個網點到一個城市，再由一個城市到一個區域，由一個兩個區域，再圖謀整個中國，從而逐步建立起屬于自己的銷售領地，這在企業的發展初期是一個比較現實的明智之舉。但說來容易，真正實施起來卻又有很多的困難。那么中小企業究竟如何來規劃或建立起自己的營銷渠道呢？
分銷渠道管理第(di)一(yi)步(bu)：策劃一(yi)個(ge)有吸引力的產品招商
企(qi)(qi)業招商，往往是建立營(ying)銷渠(qu)道(dao)的第(di)一步，所以(yi)對企(qi)(qi)業來(lai)說，招商的成功，也喻(yu)示著好(hao)的開頭，因為接下來(lai)的事就好(hao)辦多了。但(dan)很多小企(qi)(qi)業由于策劃(hua)能力有限，對招商工作(zuo)不(bu)(bu)(bu)重視或者(zhe)操作(zuo)不(bu)(bu)(bu)當，明(ming)明(ming)是個不(bu)(bu)(bu)錯(cuo)的產(chan)品(pin)，問(wen)津者(zhe)卻寥(liao)寥(liao)無幾。
所以在(zai)確立招(zhao)商(shang)之前，要(yao)解決(jue)三(san)大問題：一是產品(pin)賣點的提煉，二是推廣(guang)方(fang)案(an)的設計，三(san)是相配套(tao)的銷售(shou)政策，在(zai)此基礎(chu)上，企業才制定切實可行(xing)的招(zhao)商(shang)方(fang)案(an)。
招(zhao)商(shang)策劃書一定要(yao)闡明以下幾個要(yao)點：一是科學的市(shi)場潛(qian)力和消(xiao)費需(xu)求預(yu)測;二是詳(xiang)細分析(xi)經(jing)銷(xiao)本(ben)產品的贏利點，經(jing)銷(xiao)商(shang)自身需(xu)要(yao)投入(ru)多少費用?三是要(yao)給經(jing)銷(xiao)商(shang)講清楚解(jie)如(ru)何操作本(ben)產品市(shi)場，難題在哪?如(ru)何解(jie)決?
目(mu)前(qian)招商騙局很(hen)多(duo)，經銷商選擇廠家合作非(fei)常謹慎，所以企業要(yao)注意(yi)樹立自己的(de)(de)品牌意(yi)識(shi)，招商人員要(yao)經過嚴格(ge)的(de)(de)專業培(pei)訓，熱情而(er)不失分寸地(di)接待經銷商，使用(yong)規范(fan)的(de)(de)接待用(yong)語。
通常比較有想法或(huo)者(zhe)想有所作(zuo)為的(de)(de)經銷商(shang)比較注重以下(xia)五點，提(ti)請企業在招商(shang)策劃中(zhong)引起重視：一(yi)是(shi)企業的(de)(de)實力;二是(shi)企業營銷管(guan)理(li)人員的(de)(de)素質;三是(shi)推廣方案的(de)(de)可(ke)操作(zuo)性;四是(shi)產(chan)品市場需求(qiu)和(he)潛(qian)力;五是(shi)經營該產(chan)品的(de)(de)贏(ying)利情況(kuang)。
招(zhao)(zhao)商成功離不開具有轟動效(xiao)(xiao)應的(de)招(zhao)(zhao)商廣(guang)告，但目前媒體(ti)上所見的(de)招(zhao)(zhao)商廣(guang)告普(pu)遍存在(zai)一(yi)種過分(fen)夸大(da)和空(kong)洞(dong)吹(chui)噓的(de)現象，小企業不如實在(zai)一(yi)點(dian)，干脆說出(chu)自己(ji)(ji)的(de)弱點(dian)，并(bing)闡(chan)明自己(ji)(ji)的(de)決心(xin)，以(yi)贏得經銷商的(de)重視，有時候過分(fen)夸大(da)市場效(xiao)(xiao)果(guo)的(de)廣(guang)告只能(neng)引來純粹的(de)投機商，而實在(zai)的(de)廣(guang)告宣傳，反而會吸引那些注重商德的(de)經銷商。
分銷渠道管理第二步(bu)：選擇合適(shi)的經銷商
經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)是(shi)小(xiao)企業產(chan)品(pin)在市場上賴以生存并(bing)發展的唯一支柱，由于缺乏經(jing)(jing)濟(ji)能力，無論(lun)在整體推廣還是(shi)與渠道(dao)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)的談(tan)判籌碼上，均占不了主動權(quan)，所以，小(xiao)企業選擇合(he)適的經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)并(bing)與之合(he)作，就顯得尤其重(zhong)要(yao)。大(da)而強的經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)，必然要(yao)求也高，同時因為這類(lei)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)經(jing)(jing)常與大(da)品(pin)牌企業合(he)作，所以往(wang)往(wang)盛氣凌(ling)人，一般的小(xiao)企業往(wang)往(wang)很難控(kong)制他們。
企(qi)業(ye)選擇經銷(xiao)商，就象一個(ge)人(ren)談戀(lian)愛，如果(guo)你出身卑微、卻喜歡(huan)上(shang)了(le)一個(ge)高貴美麗(li)的小姐(jie)，那么你的這段戀(lian)愛要(yao)(yao)么是單相思，要(yao)(yao)么無(wu)疾而終。要(yao)(yao)知道好的未(wei)必(bi)一定合適，而渠道伙伴的合適，才是最重要(yao)(yao)的。
所(suo)以(yi)小企業(ye)選擇合作的(de)(de)經(jing)銷(xiao)(xiao)商，一定(ding)是那些剛起步(bu)做市(shi)(shi)場(chang)(chang)的(de)(de)，經(jing)濟實力和市(shi)(shi)場(chang)(chang)運作能(neng)力較一般的(de)(de)，但正由(you)于(yu)這(zhe)些因素，這(zhe)類經(jing)銷(xiao)(xiao)商非常需要企業(ye)的(de)(de)支持(chi)，同時這(zhe)類經(jing)銷(xiao)(xiao)商對合作的(de)(de)企業(ye)忠誠度(du)比較高，而且，他(ta)(ta)們(men)不(bu)象那些大經(jing)銷(xiao)(xiao)商那樣要這(zhe)要那的(de)(de)，如果企業(ye)的(de)(de)銷(xiao)(xiao)售政策(ce)完善(shan)，多向他(ta)(ta)們(men)描繪一下企業(ye)的(de)(de)發展(zhan)遠景，基本上能(neng)吸引他(ta)(ta)們(men)，企業(ye)也可以(yi)完全控制他(ta)(ta)們(men)。
選擇這(zhe)樣的(de)經(jing)(jing)銷(xiao)商加盟(meng)，就可以讓經(jing)(jing)銷(xiao)商按照企業(ye)的(de)發展(zhan)戰略去(qu)運作整個市場(chang)，促(cu)使整個渠道網(wang)絡的(de)穩固發展(zhan)。
問題的(de)關鍵是，由于這類經(jing)銷(xiao)商的(de)資金實力和運作(zuo)市場的(de)能力均有限，需(xu)要企業保持高度(du)的(de)警惕和具備強勁的(de)市場營銷(xiao)管理團(tuan)隊(dui)，以指(zhi)導(dao)和協銷(xiao)，來幫助(zhu)經(jing)銷(xiao)商與企業一同成(cheng)長。
分銷渠道管理第(di)三步：選擇合適(shi)的渠道模式
渠道模式(shi)的(de)選擇(ze)或(huo)者規劃，是小(xiao)企(qi)業(ye)建(jian)立營銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)渠道必然(ran)步驟，但小(xiao)企(qi)業(ye)由(you)于(yu)(yu)品(pin)牌(pai)知(zhi)名度和企(qi)業(ye)的(de)經(jing)(jing)濟實力(li)以(yi)及市(shi)場(chang)(chang)管理能力(li)都比(bi)(bi)較弱，因而(er)市(shi)場(chang)(chang)初期的(de)渠道模式(shi)以(yi)每(mei)省級總經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)制比(bi)(bi)較合適，也(ye)就(jiu)是每(mei)個(ge)自然(ran)省只選擇(ze)一(yi)個(ge)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)，因為這(zhe)個(ge)時候你(ni)的(de)產品(pin)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)力(li)不夠，銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)區(qu)域(yu)過(guo)于(yu)(yu)狹小(xiao)的(de)話，經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)會不滿(man)足，從而(er)引起區(qu)域(yu)竄貨(huo)的(de)發生(sheng)。所以(yi)，以(yi)每(mei)省一(yi)個(ge)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)，然(ran)后(hou)由(you)省級經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)自主向下(xia)游(you)招(zhao)商(shang)(shang)，組建(jian)本省區(qu)域(yu)的(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)網絡，企(qi)業(ye)如果有人力(li)，可(ke)以(yi)協助經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)招(zhao)商(shang)(shang)開拓區(qu)域(yu)市(shi)場(chang)(chang)，這(zhe)樣(yang)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)會因為企(qi)業(ye)的(de)幫助而(er)心存感激，即便(bian)將來壯大了，也(ye)不會對企(qi)業(ye)怎么樣(yang)。
如果有(you)(you)野心大一點(dian)的(de)經銷商(shang)欲(yu)(yu)跨(kua)區域(yu)銷售(shou)，企(qi)業也(ye)可(ke)以(yi)酌情予(yu)以(yi)考慮，假如該經銷商(shang)欲(yu)(yu)跨(kua)入的(de)區域(yu)尚沒有(you)(you)合適(shi)的(de)經銷商(shang)，而該經銷商(shang)又有(you)(you)現成(cheng)的(de)網點(dian)，不(bu)如順水推(tui)舟，做了這個(ge)人情，等以(yi)后條件成(cheng)熟，再重新劃分區域(yu)不(bu)遲。畢竟這個(ge)時候(hou)的(de)企(qi)業，需(xu)要的(de)是產(chan)品的(de)大量鋪市(shi)和動(dong)銷，而不(bu)是呆板的(de)規范。
曾(ceng)經(jing)為一個化妝品招商(shang)(shang)，在(zai)建立銷(xiao)(xiao)售網(wang)絡的(de)初(chu)期(qi)就是采(cai)用了這樣的(de)方法(fa)，a經(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)由于其網(wang)點(dian)能力可以跨(kua)越ab兩(liang)省(sheng)，所以同意其為ab兩(liang)省(sheng)的(de)經(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)，使企業的(de)產品在(zai)市場(chang)上的(de)能見度很(hen)廣(guang)，并且(qie)有了足(zu)夠的(de)現金流(liu)，等到三(san)個月以后，整個市場(chang)開始動銷(xiao)(xiao)起來，該經(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)由于做兩(liang)個省(sheng)的(de)市場(chang)，一時忙不過(guo)來，這時我才順勢而為，在(zai)b省(sheng)重新(xin)招了一個經(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)，勸(quan)說a經(jing)銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)退出(chu)b省(sheng)市場(chang)。
小企業在建(jian)立渠道初期，不必拘泥于過(guo)分規范的(de)(de)(de)銷售政(zheng)策，就象(xiang)一個(ge)乞丐，暫時需要(yao)的(de)(de)(de)是溫飽而不是營養價值，但需要(yao)事先為今后的(de)(de)(de)發展做(zuo)好系統的(de)(de)(de)規劃。
分銷渠道管理第四步：設計可(ke)控的渠道結構(gou)
渠(qu)道(dao)(dao)結構通常指渠(qu)道(dao)(dao)的寬廣度(du)與深淺(qian)度(du)和(he)長短度(du)，寬度(du)也就是指企(qi)業在選擇渠(qu)道(dao)(dao)成員(yuan)的單(dan)一(yi)(yi)性和(he)復合度(du)，如(ru)某(mou)企(qi)業在一(yi)(yi)個省內設立多個獨立經(jing)銷商，分(fen)別經(jing)營(ying)不同的小區域(yu)。
寬(kuan)度(du)還有一(yi)(yi)層意思(si)是渠(qu)道(dao)的(de)(de)多(duo)樣性，目前多(duo)渠(qu)道(dao)運作的(de)(de)企業很多(duo)，如ibm電腦，就是采用(yong)了(le)：代理商、經銷(xiao)商、公司直(zhi)營以(yi)及直(zhi)接銷(xiao)售等。多(duo)渠(qu)道(dao)結(jie)構，需要企業有強大(da)的(de)(de)渠(qu)道(dao)管理能力，而小企業由于(yu)缺乏一(yi)(yi)定的(de)(de)管理能力，是不適合(he)采用(yong)多(duo)渠(qu)道(dao)結(jie)構的(de)(de)，同時，由于(yu)多(duo)渠(qu)道(dao)結(jie)構容易引(yin)起經銷(xiao)商反感，所(suo)以(yi)小企業很難控制。
渠道的(de)深淺度主要是指(zhi)零售(shou)(shou)終(zhong)端的(de)多樣性，譬(pi)如化(hua)妝品(pin)(pin)經銷商，既可(ke)(ke)以將(jiang)產品(pin)(pin)進入商場超市(shi)的(de)專柜(ju)銷售(shou)(shou)，也(ye)可(ke)(ke)以進入美容專業線，同時還可(ke)(ke)以進入醫藥連鎖系統。終(zhong)端的(de)多樣性，可(ke)(ke)以使(shi)產品(pin)(pin)更有效(xiao)地滲透進整個市(shi)場，達(da)到銷售(shou)(shou)的(de)規模效(xiao)應。
渠道的(de)長短度則是指，由(you)一級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)到銷(xiao)售(shou)終(zhong)端，中間需要(yao)經(jing)(jing)過幾個層級(ji)(ji)(ji)，如(ru)有的(de)產(chan)(chan)品需要(yao)經(jing)(jing)過省一級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)，然后由(you)省經(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)批發給二級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)，而二級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)再將產(chan)(chan)品分銷(xiao)給終(zhong)端或(huo)者(zhe)批發給更往下的(de)三級(ji)(ji)(ji)經(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)。層級(ji)(ji)(ji)越(yue)多(duo)，對渠道的(de)管理就越(yue)困(kun)難，市場信息的(de)反饋也更緩慢(man)。
小企業(ye)由于(yu)在資(zi)(zi)金(jin)、管(guan)理能力方面比(bi)較(jiao)弱，所以暫時先采取窄(zhai)而長的(de)深(shen)渠道結(jie)構比(bi)較(jiao)合(he)適，等待(dai)市(shi)場銷售起來了(le)，企業(ye)有資(zi)(zi)金(jin)回籠了(le)，市(shi)場的(de)管(guan)理能力也強了(le)，然后才開始逐(zhu)步削短渠道層級(ji)，將進一步拓(tuo)寬(kuan)，并將渠道的(de)管(guan)理重心下(xia)移。
分銷渠道管理第五步：對渠道經(jing)銷商(shang)的管理
對渠道(dao)成員(yuan)的(de)管(guan)理，其實是很多企業(ye)非(fei)常頭疼的(de)一個問題，因為大(da)家都知道(dao)渠道(dao)需要管(guan)理，但(dan)究(jiu)竟怎么管(guan)理?管(guan)什么?誰去管(guan)?很多企業(ye)尤其是中小企業(ye)都對此(ci)比較(jiao)模(mo)糊(hu)。
業(ye)(ye)內(nei)流行對經銷商(shang)的評價是有奶(nai)便是娘，或(huo)者(zhe)惟利是圖(tu)，惟利是圖(tu)不算過，因為任何一(yi)個商(shang)業(ye)(ye)團體或(huo)者(zhe)個人，利潤(run)總是第一(yi)位的，這(zhe)無可厚(hou)非。而有奶(nai)便是娘就有點過了(le)，畢竟企(qi)業(ye)(ye)為了(le)建(jian)立健康的銷售渠道(dao)，把經銷商(shang)當(dang)作整個網絡布局中的一(yi)枚棋子，如果你說背叛就背叛，企(qi)業(ye)(ye)還(huan)不吃不了(le)兜著(zhu)走(zou)?
所(suo)以(yi)，一旦銷(xiao)售(shou)渠道初具形成(cheng)(cheng)，企業(ye)就要有(you)專(zhuan)門的渠道管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)，對(dui)渠道成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)進(jin)行(xing)嚴(yan)格的管(guan)理(li)，管(guan)理(li)的內容包括，經銷(xiao)商的庫存(cun)情況(kuang)、資金(jin)信用情況(kuang)、每個產(chan)品(pin)(pin)的銷(xiao)售(shou)情況(kuang)、經銷(xiao)商經營(ying)的競(jing)品(pin)(pin)情況(kuang)、區(qu)域市場整體銷(xiao)售(shou)統計、協助經銷(xiao)商或者終端進(jin)行(xing)促銷(xiao)、公司(si)宣傳品(pin)(pin)的擺放以(yi)及經銷(xiao)商對(dui)公司(si)產(chan)品(pin)(pin)的具體反映等。對(dui)經銷(xiao)商的管(guan)理(li)不僅僅停留在管(guan)上，更重要的是讓經銷(xiao)商時刻(ke)與企業(ye)的市場戰略保持一致(zhi)，同時融合企業(ye)的文化，這就需要管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)除了日常(chang)的市場管(guan)理(li)以(yi)外(wai)，要適時地對(dui)經銷(xiao)商以(yi)及經銷(xiao)機構的員(yuan)(yuan)工進(jin)行(xing)產(chan)品(pin)(pin)和市場營(ying)銷(xiao)專(zhuan)業(ye)知(zhi)識和技(ji)能的培訓，使(shi)經銷(xiao)商對(dui)企業(ye)有(you)所(suo)依(yi)賴，并產(chan)生好感。
渠道(dao)管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)通常由(you)區域經理(li)、銷售業務員(yuan)(yuan)以及公(gong)司總部(bu)領(ling)導的(de)(de)定期(qi)走訪等來完(wan)成，有的(de)(de)企業設立專門(men)的(de)(de)渠道(dao)管(guan)理(li)專員(yuan)(yuan)和(he)渠道(dao)總監，分別對(dui)不同的(de)(de)渠道(dao)成員(yuan)(yuan)進行專門(men)的(de)(de)管(guan)理(li)。
分銷渠道管理第六步：完(wan)善的渠(qu)道政策和有效(xiao)的經銷(xiao)商激勵(li)
對經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)渠道(dao)成(cheng)員的(de)(de)激(ji)(ji)勵(li)是企(qi)業(ye)渠道(dao)管理(li)中非常重(zhong)要的(de)(de)一(yi)個環節，很多企(qi)業(ye)銷(xiao)(xiao)售網絡的(de)(de)癱(tan)瘓很大(da)程度是由(you)于(yu)企(qi)業(ye)渠道(dao)政(zheng)策的(de)(de)不(bu)(bu)健全或者缺乏有(you)效的(de)(de)激(ji)(ji)勵(li)機制。如福建某啤酒企(qi)業(ye)曾答應某市(shi)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)商，如果其全年的(de)(de)銷(xiao)(xiao)量突破5000件的(de)(de)話，總部就送一(yi)輛價值(zhi)28萬的(de)(de)別克轎車，該經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)商經(jing)(jing)過努力，超額完(wan)成(cheng)了(le)激(ji)(ji)勵(li)指標(biao)，但由(you)于(yu)企(qi)業(ye)換了(le)領(ling)導，新領(ling)導又不(bu)(bu)承(cheng)認，致(zhi)使該經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)商的(de)(de)獎勵(li)成(cheng)了(le)一(yi)張不(bu)(bu)能(neng)兌現的(de)(de)空頭(tou)支票，于(yu)是該經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)商就懷恨(hen)在心，預(yu)謀行使了(le)一(yi)次(ci)涉及4個城市(shi)的(de)(de)竄貨案，造(zao)成(cheng)大(da)半個省的(de)(de)銷(xiao)(xiao)售網絡完(wan)全癱(tan)瘓，企(qi)業(ye)遭受重(zhong)大(da)損失。
渠道激(ji)勵(li)一定要(yao)與整體(ti)的銷售(shou)政策相配套，并且要(yao)充分(fen)估(gu)計經銷商的銷售(shou)潛力，在設計激(ji)勵(li)考核(he)體(ti)系時，要(yao)有適當的寬度，太(tai)容易(yi)達(da)標(biao)(biao)的，企業(ye)會(hui)得不償失，過分(fen)難以抵達(da)的，又(you)缺乏實(shi)際意義。獎(jiang)勵(li)目標(biao)(biao)太(tai)大，企業(ye)劃不來，太(tai)低廉，由吸(xi)引不了(le)經銷商。所(suo)以，如何制定激(ji)勵(li)指標(biao)(biao)和獎(jiang)勵(li)目標(biao)(biao)，是十分(fen)重要(yao)的。
通常的(de)做法是(shi)先設(she)定(ding)一(yi)個(ge)最底也就(jiu)是(shi)保底銷售(shou)指標(biao)(biao)，然后(hou)再設(she)立一(yi)個(ge)銷售(shou)激勵(li)目(mu)標(biao)(biao)，這兩(liang)者之(zhi)間(jian)的(de)距(ju)離可以(yi)(yi)是(shi)20%到50%，如假設(she)最底銷售(shou)指標(biao)(biao)是(shi)100萬(wan)(wan)，那么(me)銷售(shou)目(mu)標(biao)(biao)可以(yi)(yi)是(shi)120萬(wan)(wan)到150萬(wan)(wan)之(zhi)間(jian)。獎(jiang)(jiang)勵(li)政策就(jiu)可以(yi)(yi)按(an)實際完(wan)(wan)(wan)成數來進行，假如正好完(wan)(wan)(wan)成100萬(wan)(wan)，那就(jiu)按(an)完(wan)(wan)(wan)成指標(biao)(biao)的(de)獎(jiang)(jiang)勵(li)兌現，如果超(chao)額完(wan)(wan)(wan)成了(le)20萬(wan)(wan)，那么(me)除了(le)該得的(de)指標(biao)(biao)完(wan)(wan)(wan)成獎(jiang)(jiang)以(yi)(yi)外，還要給(gei)予(yu)超(chao)額的(de)20萬(wan)(wan)給(gei)予(yu)獎(jiang)(jiang)勵(li);通常超(chao)額的(de)獎(jiang)(jiang)勵(li)基數要高(gao)于指標(biao)(biao)基數。如果指標(biao)(biao)獎(jiang)(jiang)勵(li)是(shi)3個(ge)點的(de)話，超(chao)額獎(jiang)(jiang)勵(li)起碼在5個(ge)點。當然，這可根據(ju)企業的(de)實際情況來合理制定(ding)。
基礎指標，可以根據該經銷(xiao)(xiao)商的歷(li)史記錄(lu)以及(ji)實際的市場銷(xiao)(xiao)售(shou)情況相結合(he)，進行充分(fen)評(ping)估以后來(lai)確定，最好是(shi)經過(guo)雙方的共同認定。
分銷渠道管理第(di)七步：有計劃地收(shou)縮，有步驟地扁平
當企業(ye)正常運作了一年或(huo)者兩年，市場(chang)也有了不少起色，這(zhe)個時(shi)候，企業(ye)如果有更(geng)大(da)(da)渠道野心(xin)的(de)(de)話，可以(yi)采取逐(zhu)步收縮(suo)，逐(zhu)步扁平的(de)(de)策略，即網絡初建時(shi)期，由(you)(you)于企業(ye)的(de)(de)管理能力、經(jing)(jing)濟(ji)實力以(yi)及品牌(pai)的(de)(de)知(zhi)名度都(dou)很(hen)弱，所以(yi)不得(de)以(yi)采取省(sheng)級總(zong)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)的(de)(de)模(mo)式(shi)，由(you)(you)于總(zong)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)模(mo)式(shi)對(dui)(dui)企業(ye)控制(zhi)渠道的(de)(de)能力很(hen)有限(xian)，尤其是對(dui)(dui)顧客的(de)(de)服(fu)務和(he)市場(chang)信息的(de)(de)收集，都(dou)帶來很(hen)大(da)(da)的(de)(de)影響(xiang)，所以(yi)，企業(ye)要想樹立品牌(pai)，想健康發展，總(zong)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)模(mo)式(shi)是難以(yi)為繼的(de)(de)。但(dan)由(you)(you)于大(da)(da)部(bu)分省(sheng)級總(zong)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)商商已經(jing)(jing)習慣了做(zuo)省(sheng)級老大(da)(da)，因(yin)而一般很(hen)難撼動他們的(de)(de)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)地(di)位，企業(ye)要想讓他們收縮(suo)區域或(huo)者讓出部(bu)分區域，是比較難的(de)(de)，弄得(de)不好，反而會影響(xiang)到網絡的(de)(de)安全。
所以，這(zhe)個時(shi)候企(qi)業要(yao)逐(zhu)步(bu)(bu)將(jiang)(jiang)渠(qu)(qu)道(dao)重心下移(yi)，首先增派管理人員到(dao)二級(ji)乃至終端(duan)，去(qu)進(jin)行渠(qu)(qu)道(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)日(ri)常(chang)維護，將(jiang)(jiang)總(zong)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)下游網絡緊(jin)緊(jin)地控(kong)制在企(qi)業手中。其次(ci)將(jiang)(jiang)市場滲透指(zhi)標進(jin)一步(bu)(bu)擴大(da)，讓經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)感到(dao)按(an)照現(xian)有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)力(li)量很難達(da)到(dao)。然后，企(qi)業順(shun)勢而為(wei)，勸經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)放棄地市批發，將(jiang)(jiang)總(zong)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)勢力(li)范圍控(kong)制在省會城市之內而不影響(xiang)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)收益，而地市級(ji)(原二級(ji))經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)逐(zhu)步(bu)(bu)上升(sheng)為(wei)直接從企(qi)業拿貨，跟總(zong)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)平(ping)(ping)起平(ping)(ping)坐的(de)(de)(de)(de)(de)一級(ji)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)。企(qi)業同時(shi)還可以以新產品招(zhao)商(shang)(shang)(shang)為(wei)由，進(jin)行補充型(xing)區(qu)(qu)域招(zhao)商(shang)(shang)(shang)，招(zhao)商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)對象，可以是原來(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)二級(ji)經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)演變而來(lai)，也(ye)可以是真正的(de)(de)(de)(de)(de)空白地區(qu)(qu)的(de)(de)(de)(de)(de)新經(jing)(jing)(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)，這(zhe)樣幾個步(bu)(bu)驟下來(lai)，企(qi)業扁平(ping)(ping)化渠(qu)(qu)道(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)任務就基本(ben)達(da)成，網絡的(de)(de)(de)(de)(de)布點也(ye)更科學，同時(shi)企(qi)業控(kong)制整個網絡的(de)(de)(de)(de)(de)愿望(wang)也(ye)順(shun)利(li)達(da)到(dao)。
當(dang)然，說來容易，實際操作當(dang)中需(xu)要掌握好(hao)分寸，尤其要講究謀略，在發展已有經銷商區域的(de)新(xin)經銷商時，最(zui)好(hao)不要引起經銷商的(de)反感，所(suo)以(yi)在動作之前，企業需(xu)要做好(hao)周密的(de)部署(shu)以(yi)及完善的(de)事后處置機制，以(yi)免影響(xiang)大局。
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