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中國企業培訓講師

不要看“沒有任何借口”

2025-06-29 21:06:18
 
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 柳傳志在談及聯想集團的成功秘笈時,用他一貫的慢條斯理回答,“其實也沒啥,總結起來就是四個字,說到做到。” 現在我們知道,“說到做到”是聯想文化的重要元素,而塑造聯想文化的正是各級干部。如

柳(liu)傳志在談(tan)及聯想集團的(de)成功秘(mi)笈時(shi),用他一貫的(de)慢(man)條斯理回答,“其(qi)實也(ye)沒啥(sha),總結起來就是四個(ge)字,說到(dao)做到(dao)。”

現在我們知道(dao),“說(shuo)到做(zuo)(zuo)到”是(shi)聯(lian)想文(wen)化的重要(yao)元(yuan)素,而塑造(zao)聯(lian)想文(wen)化的正是(shi)各(ge)級干部(bu)。如果自(zi)高層(ceng)開始能(neng)夠(gou)“說(shuo)到做(zuo)(zuo)到”,上行(xing)下(xia)效,整個企業就能(neng)夠(gou)最終建立起(qi)有目(mu)共睹的執(zhi)行(xing)體(ti)系。所(suo)以,聯(lian)想是(shi)由上至下(xia),通過領導(dao)力打造(zao)執(zhi)行(xing)力的。
同樣向千億規(gui)模挺進的萬(wan)(wan)科(ke),在戰略(lve)轉型的進程中(zhong)也(ye)面(mian)臨(lin)著類(lei)似的問題,英雄所見略(lve)同。萬(wan)(wan)科(ke)總裁郁亮曾明(ming)確(que)地說:我反對大家讀(du)執行(xing)力的書(shu),《沒有任何借口》這樣的書(shu)我們堅決不(bu)許讀(du),這個有點愚弄下屬味(wei)道,上級推卸責(ze)任讓大家讀(du)執行(xing)力的書(shu)。我們提倡(chang)“帶思考(kao)的執行(xing)力”。
事實上,企(qi)業(ye)(ye)執行(xing)力不強的(de)根(gen)源不僅僅在(zai)于(yu)(yu)員工(gong)(gong),而(er)(er)在(zai)于(yu)(yu):領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)、管理者(zhe)(zhe)、員工(gong)(gong)、工(gong)(gong)作(zuo)氛圍,尤(you)其(qi)(qi)重點在(zai)于(yu)(yu)管理者(zhe)(zhe)與員工(gong)(gong)的(de)互(hu)動方面(mian),主要(yao)責任在(zai)于(yu)(yu)管理者(zhe)(zhe)。籠統地講:執行(xing)力不強的(de)根(gen)源在(zai)于(yu)(yu)企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化,而(er)(er)想要(yao)提高執行(xing)力,*的(de)辦法是高管及中層要(yao)積極(ji)主動地去變革(ge)其(qi)(qi)文(wen)化,倡(chang)導(dao)(dao)良性文(wen)化,反對負面(mian)文(wen)化;倡(chang)導(dao)(dao)積極(ji)文(wen)化,反對消極(ji)文(wen)化;倡(chang)導(dao)(dao)正面(mian)陽光(guang),反對負面(mian)黑暗(an)。企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化的(de)變革(ge)從來就不會(hui)一蹴而(er)(er)就。
因此,如(ru)果(guo)真(zhen)正打算提高執(zhi)行力,就不要組織各層級員工去參加所謂的(de)打造(zao)執(zhi)行力培訓(xun),而是打造(zao)企業的(de)領導力。
中國式“領導力”的誤區
認(ren)真地反思一下我(wo)們的(de)領導力吧!員工離職率往往折射出領導力不足(zu)的(de)現狀,執行力差、山頭主(zhu)義、扯(che)皮(pi)推諉(wei)、滿意度低、敬(jing)業(ye)度差等(deng)狀況(kuang)是目前(qian)(qian)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)的(de)現狀,也成(cheng)為中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)難以突破(po)的(de)瓶(ping)頸。目前(qian)(qian)很多時候(hou)我(wo)們往往把領導力理(li)解成(cheng)為權力和權利,這也是多少年來陰魂不散的(de)帝王思想的(de)作祟。
作為管理(li)者(zhe),我們(men)(men)應該(gai)經(jing)常問(wen)問(wen)自己,我們(men)(men)真(zhen)的能夠抵御權利的誘(you)惑嗎?我們(men)(men)真(zhen)正具有領導力(li)嗎?難(nan)道中國的領導力(li)就等同于(yu)權術,永(yong)遠被王權和霸道的附體了(le)嗎?要(yao)想真(zhen)正解開這(zhe)道難(nan)題(ti),還是得(de)尋根溯源。
什么是中國式的領導力?我們還是來看看當下中國式領導力的潮流與現狀吧!
帝王學復(fu)辟如果在機場或者書店等場合,你(ni)就會(hui)看到很(hen)多做過*的(de)(de)“大仙兒”搖身一變,將自己包裝(zhuang)成大師、專家、學者,開始喋喋不休地兜售中國式(shi)的(de)(de)管理思想(xiang),往(wang)往(wang)都(dou)是去其(qi)精華取其(qi)糟粕,投其(qi)所好進行轟轟烈烈的(de)(de)造(zao)神運動,當開始神化的(de)(de)領導力披上了這(zhe)樣的(de)(de)宗教化色彩的(de)(de)外衣,無異于掛著羊頭賣(mai)狗(gou)肉,中國管理者往(wang)往(wang)重(zhong)視是表象(xiang),只是對于管理的(de)(de)“術(shu)”感興趣,淺嘗輒止、蜻蜓(ting)點(dian)水、照虎畫(hua)貓式(shi)的(de)(de)山寨維(wei)新運動,而(er)管理者習慣(guan)于自欺欺人。
重術輕道(dao)當下(xia)企(qi)業(ye)(ye)(ye)最流行(xing)是什(shen)么(me)?帝王(wang)學和(he)鬼(gui)谷子(zi),因為這些(xie)東西教(jiao)會了(le)霸(ba)道(dao)和(he)權謀,因此(ci)管理者對(dui)下(xia)屬更愿(yuan)意(yi)利(li)(li)用(yong)(yong)(yong)權術進(jin)(jin)(jin)行(xing)控制和(he)利(li)(li)用(yong)(yong)(yong);對(dui)員工更喜(xi)好利(li)(li)用(yong)(yong)(yong)文化進(jin)(jin)(jin)行(xing)愚弄(nong)和(he)欺騙;對(dui)于客戶更習(xi)慣(guan)利(li)(li)用(yong)(yong)(yong)品牌進(jin)(jin)(jin)行(xing)忽悠(you)和(he)欺詐;對(dui)社會更擅長利(li)(li)用(yong)(yong)(yong)公關(guan)進(jin)(jin)(jin)行(xing)救火和(he)混(hun)淆。如(ru)果(guo)企(qi)業(ye)(ye)(ye)不(bu)愿(yuan)意(yi)去構筑一個透明而(er)公開(kai)的溝通(tong)平臺,與相關(guan)利(li)(li)益者進(jin)(jin)(jin)行(xing)平等地溝通(tong),那么(me)企(qi)業(ye)(ye)(ye)永遠長不(bu)大,更活不(bu)久!
照貓畫虎領(ling)導力文(wen)化(hua)是(shi)管(guan)理(li)(li)中很重(zhong)要的環節(jie),當韋爾(er)奇創(chuang)立(li)了GE克勞頓村,他(ta)希望(wang)追隨者和他(ta)一(yi)樣(yang)倒(dao)立(li)著走出去,因為他(ta)想從另一(yi)個視角(jiao)(jiao)看(kan)世(shi)界,進(jin)行創(chuang)新管(guan)理(li)(li)。中國(guo)也(ye)意識到(dao)領(ling)導力的重(zhong)要性,開始創(chuang)立(li)了很多領(ling)導力中心(xin)、管(guan)理(li)(li)學院(yuan)等,但是(shi)*區(qu)別(bie)就是(shi)有(you)的老板,他(ta)們的腦袋被門擠成了三角(jiao)(jiao)形,所(suo)以他(ta)看(kan)著每一(yi)個圓(yuan)腦袋會(hui)十分生氣,讓大家(jia)進(jin)來(lai)都擠一(yi)下,一(yi)定要成三角(jiao)(jiao)的!
教室(shi)里培養不(bu)出領導(dao)力
將領導力(li)分解(jie)成一套固定(ding)的(de)必要能力(li)是(shi)不現實的(de)做法,在當今復雜(za)、動蕩(dang)的(de)環(huan)境下(xia)尤其如此。
這種(zhong)領(ling)導力比比皆是(shi),自(zi)吹(chui)自(zi)擂、以自(zi)我為中(zhong)心、抽象的領(ling)導力充斥在教室(shi)和(he)媒體(ti)中(zhong)。那些自(zi)詡能培養(yang)領(ling)導者(zhe)的管理課程(cheng)和(he)MBA項目(mu),培養(yang)出(chu)來的往往是(shi)狂妄(wang)自(zi)大之人。領(ling)導者(zhe)從來都不(bu)是(shi)在教室(shi)里培養(yang)出(chu)來的。
國內領(ling)導(dao)力專家段泓冰認為(wei),傳統領(ling)導(dao)力培(pei)訓(xun)的(de)(de)局限性已經成(cheng)為(wei)企(qi)業組織發展與人員(yuan)提升的(de)(de)障礙,一(yi)方面是(shi)來自業務(wu)領(ling)導(dao)者們對反(fan)復參與低效、單純知識講授(shou)型領(ling)導(dao)力培(pei)訓(xun)課(ke)程的(de)(de)抗拒,另(ling)一(yi)方面是(shi)市場上缺乏系統、有效,圍繞企(qi)業問題進行探討的(de)(de)領(ling)導(dao)力培(pei)養方式,導(dao)致人力資源部、培(pei)訓(xun)負(fu)責(ze)人進入一(yi)個尷尬的(de)(de)境地。大多數領(ling)導(dao)力課(ke)程以領(ling)導(dao)藝術為(wei)主(zhu),主(zhu)要傳遞“是(shi)什(shen)(shen)么(me)”、“為(wei)什(shen)(shen)么(me)”的(de)(de)知識與融合東方“儒釋道”智慧(hui)的(de)(de)領(ling)導(dao)力感悟。
根據領(ling)導變革之父約翰·科特對領(ling)導和(he)管理(li)所做的(de)(de)區(qu)分,我們很容(rong)易推斷出:管理(li)培訓的(de)(de)任務是(shi)教(jiao)會(hui)學員(yuan)怎(zen)(zen)么(me)做工作計劃和(he)預算、怎(zen)(zen)么(me)組織(zhi)與配備人員(yuan)、怎(zen)(zen)么(me)解決過程中碰到的(de)(de)問題并控制流程的(de)(de)有效(xiao)實施等;而領(ling)導力發展項目的(de)(de)任務則是(shi)提升領(ling)導者的(de)(de)戰略敏銳度,以及協調(diao)和(he)激勵(li)員(yuan)工的(de)(de)能力。
某些管(guan)理(li)技能通常(chang)(chang)可以在(zai)培(pei)訓中習(xi)得(de),并通過(guo)工作(zuo)實踐加以鞏固和(he)提(ti)升。而領導力通過(guo)日常(chang)(chang)行(xing)為(wei)展(zhan)(zhan)示出來,因此領導力發展(zhan)(zhan)是行(xing)為(wei)改(gai)(gai)變(bian)的(de)(de)過(guo)程。針對目前出現(xian)的(de)(de)各種“領導力培(pei)訓”活動,常(chang)(chang)見(jian)的(de)(de)誤區包(bao)括:將針對高管(guan)的(de)(de)管(guan)理(li)培(pei)訓等同于領導力發展(zhan)(zhan);指導領導力發展(zhan)(zhan)的(de)(de)引導師缺乏延續(xu)性(xing)(xing);關注模(mo)塊的(de)(de)內容而非(fei)學(xue)(xue)員的(de)(de)行(xing)為(wei)改(gai)(gai)變(bian);行(xing)動學(xue)(xue)習(xi)沒有(you)關注要提(ti)升的(de)(de)領導力素質;重視集中性(xing)(xing)的(de)(de)活動,輕視長期持續(xu)性(xing)(xing)的(de)(de)介入。
近年來,國內的(de)“領導力”培訓(xun)(xun)幾(ji)乎可以用“火爆”二字來形(xing)容,但(dan)這些培訓(xun)(xun)大都(dou)差強人意在寓言故事的(de)烘托下(xia),培訓(xun)(xun)師聲嘶力竭地兜售表面上五花八門(men)而實質(zhi)又是(shi)千(qian)篇一律(lv)的(de)“理念+權謀”的(de)古老傳(chuan)說。
而任正(zheng)非的(de)(de)(de)領導力,按照(zhao)解(jie)剖麻雀(que)的(de)(de)(de)方式可做如下拆解(jie)明(ming)確(que)的(de)(de)(de)發(fa)展綱(gang)領。早(zao)在1996年(nian),正(zheng)當(dang)國內許多企(qi)業(ye)(ye)還在追(zhui)逐飄忽不定(ding)的(de)(de)(de)發(fa)展機會時,任正(zheng)非就開始醞釀起(qi)草促《華為(wei)基本法(fa)》一個清晰(xi)界定(ding)公司使(shi)命、愿(yuan)景、經營哲學、人才理念(nian)、核心價(jia)值觀等決定(ding)企(qi)業(ye)(ye)長(chang)遠發(fa)展的(de)(de)(de)綱(gang)領性的(de)(de)(de)東(dong)西(xi)。這可以(yi)說是(shi)中國民營企(qi)業(ye)(ye)第一次對(dui)追(zhui)求基業(ye)(ye)長(chang)青所做出的(de)(de)(de)全面(mian)思考,也在迄今為(wei)止的(de)(de)(de)十(shi)多年(nian)里確(que)保(bao)了華為(wei)的(de)(de)(de)正(zheng)確(que)航向專注于通信(xin)(xin)設備(bei)供(gong)應,永不進入信(xin)(xin)息服務業(ye)(ye),更不為(wei)深(shen)圳如火如荼的(de)(de)(de)房地(di)產和股票(piao)炒作所誘惑。
規范(fan)的(de)(de)(de)HR機(ji)制(zhi)。1997年(nian),任(ren)正(zheng)非開始(shi)謀劃人力資(zi)源開發(fa)與(yu)管理系(xi)統的(de)(de)(de)規范(fan)化變革。在(zai)世界(jie)*咨詢公司美(mei)國合(he)益集團(HayGroup)的(de)(de)(de)幫助下(xia),華(hua)為逐步建立(li)并完善了職位(wei)體系(xi)、薪酬體系(xi)、任(ren)職資(zi)格體系(xi)、績效管理體系(xi),以及各職位(wei)系(xi)列的(de)(de)(de)能力素質模型。在(zai)此基礎上,華(hua)為逐漸形成了自己成熟的(de)(de)(de)干部選拔、培養、任(ren)用(yong)、考核與(yu)獎(jiang)懲(cheng)機(ji)制(zhi)。
1998年,華(hua)為不惜花費上億元的巨資與IBM合(he)作,在(zai)IBM及旗下*咨(zi)詢機構普華(hua)永道的幫助下,華(hua)為建立(li)了在(zai)國內可以說是“最美(mei)國”的流程化管理(li)。
以產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)的(de)(de)(de)(de)研發和(he)推(tui)(tui)廣為例:任(ren)(ren)何產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)一經(jing)立項,就(jiu)隨(sui)即成立由市場、研發、服務(wu)、制(zhi)(zhi)造(zao)、財務(wu)、采(cai)購、質量等(deng)人員組成的(de)(de)(de)(de)“混成團隊”(PDT),對產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)的(de)(de)(de)(de)整(zheng)(zheng)個開(kai)發過程(cheng)進行(xing)全(quan)面(mian)管(guan)理(li)。通過服務(wu)、制(zhi)(zhi)造(zao)、財務(wu)、采(cai)購等(deng)后端部(bu)門的(de)(de)(de)(de)提前介(jie)入,在產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)設計階段就(jiu)充(chong)分考(kao)慮(lv)到了(le)(le)能制(zhi)(zhi)造(zao)、好安裝、易維護等(deng)后續需求,以及對產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)整(zheng)(zheng)個壽命周(zhou)期投(tou)資回(hui)報率的(de)(de)(de)(de)*測(ce)算。產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)一經(jing)推(tui)(tui)出,全(quan)流(liu)程(cheng)各(ge)個環節都做好了(le)(le)充(chong)分的(de)(de)(de)(de)準備(bei),以確保隨(sui)時滿足客戶(hu)可能出現的(de)(de)(de)(de)任(ren)(ren)何需求。
這樣的流程安排(pai),擺脫了原來各部(bu)門各自為(wei)戰的割裂狀態,有效(xiao)地避免了部(bu)門之間的推諉扯皮(pi)現象(xiang),公(gong)司的運營效(xiao)率、產品質量與服務水平也在整個流程的推動下迅速提(ti)高。
正如華為的(de)一位重要(yao)客戶所說的(de)那樣:“在華為,整個公司就(jiu)像(xiang)一部高(gao)速運轉(zhuan)的(de)機(ji)器,各(ge)級員工就(jiu)像(xiang)機(ji)器上大大小小的(de)齒(chi)輪(lun),前面的(de)人會拉(la)著你走(zou),后面的(de)人會推(tui)著你走(zou),想(xiang)不(bu)轉(zhuan)都(dou)不(bu)行(xing)。”
多年(nian)來,任正(zheng)非(fei)所提(ti)出(chu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)口號往(wang)往(wang)都(dou)很(hen)實在(zai),因此常有人說是(shi)(shi)“灰色的(de)(de)(de)(de)(de)(de)”。但是(shi)(shi),華為的(de)(de)(de)(de)(de)(de)員工們都(dou)覺得很(hen)親切、很(hen)現實,于是(shi)(shi)就(jiu)跟著做(zuo)了起來。這些宣教的(de)(de)(de)(de)(de)(de)效果經過一(yi)段(duan)時間(jian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)積累(lei)、沉淀與(yu)疊加(jia),就(jiu)在(zai)潛移默化(hua)之中影響了員工的(de)(de)(de)(de)(de)(de)精(jing)神面貌,確保(bao)了華為的(de)(de)(de)(de)(de)(de)健康(kang)發展,并(bing)逐漸形成了華為的(de)(de)(de)(de)(de)(de)企業文化(hua)。而這正(zheng)是(shi)(shi)任正(zheng)非(fei)所想要的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。
綜上所述,任正非的領導力可(ke)以用“一(yi)法”、“兩制”、“三宣教(jiao)”來進行概括。
“一法(fa)”:用(yong)一套《華為基本(ben)法(fa)》來(lai)確保正(zheng)確的(de)發展方向,闡述公司的(de)重大問題。
“兩制”:用“規范的HR機(ji)制”和“嚴密的運(yun)營機(ji)制”,來確保公司內部各機(ji)構(gou)、各部門及全球數萬(wan)名(ming)員工的高效運(yun)轉。
“三宣(xuan)教”:用(yong)不(bu)厭(yan)其煩而又妙趣(qu)橫(heng)生的(de)宣(xuan)教,不(bu)失時機地調控公司在發展過程中所(suo)遇(yu)到的(de)各(ge)種“例外(wai)問題”。不(bu)同(tong)的(de)宣(xuan)教內容,分(fen)別可以(yi)起到防(fang)微杜漸、解惑答疑(yi)、矯正(zheng)方(fang)向、鼓舞士氣等(deng)作(zuo)用(yong),它(ta)們與“一法”和(he)“兩(liang)制”相輔相成,共同(tong)構成了任正(zheng)非的(de)領導秘訣。
打造(zao)組織領導力
當前的(de)企業要想可持續發展,僅僅關注領導(dao)個(ge)人能(neng)力的(de)增長是遠遠不(bu)夠的(de),組織的(de)領導(dao)力建設是一個(ge)不(bu)容忽視(shi)的(de)當務之急!
領導不是職務(wu)、地位,也不是只(zhi)有少數(shu)人才具有的特權專利。
毫無疑問,具備領導(dao)(dao)(dao)力(li)的(de)(de)(de)人(ren)就是領導(dao)(dao)(dao)者(zhe)。既然(ran)每一個人(ren)身(shen)上都具備領導(dao)(dao)(dao)力(li),那么理(li)所當然(ran),每一個人(ren)都可能(neng)成(cheng)為領導(dao)(dao)(dao)者(zhe)。這不是癡人(ren)說夢(meng),而是《領導(dao)(dao)(dao)力(li)》一書中(zhong)提(ti)出的(de)(de)(de)極為鮮明的(de)(de)(de)觀(guan)點(dian)。通過(guo)20多年的(de)(de)(de)研究和(he)對3000多個領導(dao)(dao)(dao)者(zhe)案例的(de)(de)(de)分析,其作(zuo)者(zhe)提(ti)煉出了(le)(le)成(cheng)為卓越領導(dao)(dao)(dao)的(de)(de)(de)五種行為和(he)十個使命,并給出了(le)(le)具體的(de)(de)(de)行動指(zhi)南。
領(ling)導力(li)包(bao)括三(san)方面:一(yi)是(shi)個人(ren)領(ling)導力(li),主要(yao)指個人(ren)的影響力(li);二是(shi)人(ren)際影響力(li),指互動和溝通的能力(li);三(san)是(shi)組織領(ling)導力(li),主要(yao)指在企(qi)業里調度(du)、整合資源(yuan)、創(chuang)造關系的能力(li)。
領導力不是為(wei)那些(xie)身處高位的(de)人而保(bao)留的(de)。在(zai)(zai)生(sheng)活中的(de)各個領域,我(wo)們都可以發(fa)現領導力。你可以在(zai)(zai)孩子們的(de)游戲(xi)場(chang)上看(kan)(kan)到領導力,有(you)人被(bei)選(xuan)為(wei)隊長(chang),或者(zhe)有(you)人自發(fa)成為(wei)隊長(chang)。你可以在(zai)(zai)社區里看(kan)(kan)到領導力,志愿者(zhe)在(zai)(zai)領導一個項目,或者(zhe)領導一個活動。
我們迷戀于“領導力”。它(ta)的(de)(de)本意也許(xu)是(shi)授權,往(wang)往(wang)結(jie)果卻恰恰相反。即便是(shi)在(zai)一個(ge)團隊中,鏡(jing)頭也往(wang)往(wang)是(shi)聚光在(zai)個(ge)人身(shen)上(shang),領導力正在(zai)成為席卷全球的(de)(de)個(ge)人主義綜(zong)合癥的(de)(de)一種體現,并且在(zai)給(gei)組織機構乃至整個(ge)社(she)區都帶來破壞。
誠(cheng)然(ran),領(ling)導力十(shi)分(fen)重要,領(ling)導力也當(dang)然(ran)能帶來改變(bian)。但是,領(ling)導力又(you)被多(duo)(duo)少次地(di)重復放大:你向媒體介(jie)紹一個成功(gong)的(de)(de)組織(zhi),媒體就把它寫成一位偉大的(de)(de)領(ling)導。這比潛心研(yan)究該組織(zhi)成功(gong)的(de)(de)根本(ben)因要容易許多(duo)(duo)。
從“個體(ti)領導(dao)(dao)力(li)”向“組織領導(dao)(dao)力(li)”的(de)(de)(de)培育(yu)轉(zhuan)變(bian)(bian)(bian),就要求個體(ti)領導(dao)(dao)者進行自我角色定位的(de)(de)(de)轉(zhuan)變(bian)(bian)(bian):從命令、控制的(de)(de)(de)管理方(fang)式向教(jiao)練、輔(fu)導(dao)(dao)員的(de)(de)(de)角色轉(zhuan)變(bian)(bian)(bian);從集權式的(de)(de)(de)管理方(fang)式向民主議會制的(de)(de)(de)“領導(dao)(dao)”方(fang)式轉(zhuan)變(bian)(bian)(bian);從“英名決策”、“偉大(da)統帥(shuai)”的(de)(de)(de)形象向相信并(bing)依賴于“群(qun)眾(zhong)的(de)(de)(de)力(li)量”的(de)(de)(de)“幕(mu)后英雄(xiong)”轉(zhuan)變(bian)(bian)(bian)。
對組(zu)織而言,領(ling)(ling)(ling)導(dao)力是在(zai)組(zu)織中可以內生出的(de)(de)一(yi)種隱秘卻又強大的(de)(de)能(neng)量(liang)。它代表著組(zu)織的(de)(de)一(yi)種生命能(neng)力,而非個(ge)(ge)人的(de)(de)某項具體能(neng)力。它獨(du)立于組(zu)織架構,而又有(you)自己相(xiang)應的(de)(de)能(neng)量(liang)層(ceng)級。每個(ge)(ge)人不用非要成(cheng)為領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)。只要他符合整(zheng)個(ge)(ge)組(zu)織的(de)(de)各領(ling)(ling)(ling)導(dao)層(ceng)級的(de)(de)要求、他在(zai)此崗(gang)位上,就自然由一(yi)個(ge)(ge)“管(guan)理者(zhe)”轉變成(cheng)為一(yi)個(ge)(ge)“領(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)”。
2011年(nian)3月25日,在(zai)聯想(xiang)集團年(nian)度誓師大會上,時(shi)任(ren)集團董事局主席的(de)柳傳志發(fa)表演講稱,聯想(xiang)集團之所(suo)以能快速扭(niu)虧,而且業(ye)務發(fa)展(zhan)趨于(yu)均(jun)(jun)(jun)衡(heng)(包括產(chan)品均(jun)(jun)(jun)衡(heng)、業(ye)務模(mo)式均(jun)(jun)(jun)衡(heng)、地域(yu)均(jun)(jun)(jun)衡(heng)),最(zui)根本的(de)原因是“建立了(le)一個好的(de)班子(zi),有了(le)一套正確制定戰略的(de)方(fang)法,有一支(zhi)堅強的(de)能征善戰的(de)隊伍(wu)”。這就是聯想(xiang)內部常說的(de)“管理(li)三要素”建班子(zi)、定戰略、帶隊伍(wu)。
在(zai)柳(liu)傳(chuan)志(zhi)提出的(de)“管理(li)三要素”中,“建班子(zi)”是被擺在(zai)第一(yi)位的(de),這也(ye)是聯想管理(li)思(si)想體系中最重(zhong)要、最核心的(de)部分。正如柳(liu)傳(chuan)志(zhi)所說(shuo):“和定(ding)戰(zhan)(zhan)略、帶(dai)(dai)隊伍相比,三要素中應排在(zai)首位的(de)是建班子(zi)。沒(mei)有一(yi)個意志(zhi)統(tong)一(yi)、有戰(zhan)(zhan)斗力的(de)班子(zi),什(shen)么定(ding)戰(zhan)(zhan)略、帶(dai)(dai)隊伍,都(dou)做不出來……只有建好了(le)班子(zi),才能制定(ding)好的(de)戰(zhan)(zhan)略;只有帶(dai)(dai)好了(le)隊伍,才能把戰(zhan)(zhan)略執行下(xia)去(qu)。”
事實(shi)上,誰也不(bu)會否認(ren)管(guan)理(li)者(zhe)在(zai)(zai)企(qi)(qi)業(ye)經營中的(de)(de)重要(yao)(yao)性,正如管(guan)理(li)學家(jia)*·*在(zai)(zai)《管(guan)理(li)的(de)(de)實(shi)踐(jian)》開篇第一(yi)句話所說:“在(zai)(zai)每個企(qi)(qi)業(ye)中,管(guan)理(li)者(zhe)都是(shi)(shi)賦予企(qi)(qi)業(ye)生命、注(zhu)入活(huo)力的(de)(de)要(yao)(yao)素”。而作(zuo)為企(qi)(qi)業(ye)一(yi)把手,組(zu)建(jian)并(bing)(bing)領導一(yi)個強有力的(de)(de)領導團(tuan)隊,是(shi)(shi)高層管(guan)理(li)者(zhe)的(de)(de)首(shou)要(yao)(yao)職責。管(guan)理(li)學家(jia)吉姆·柯(ke)林斯(si)在(zai)(zai)《從優秀到卓(zhuo)越》一(yi)書中指出,卓(zhuo)越企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)領導者(zhe)要(yao)(yao)成為“第五(wu)級(ji)經理(li)人(ren)”,并(bing)(bing)秉承“先人(ren)后事”的(de)(de)原(yuan)則。
聯想(xiang)的(de)(de)(de)(de)(de)“復(fu)盤”是(shi)(shi)非常(chang)行之(zhi)有(you)(you)效的(de)(de)(de)(de)(de)集(ji)(ji)體反(fan)思機制(zhi)。“復(fu)盤”原本是(shi)(shi)圍(wei)棋(qi)術語,指的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)對(dui)弈(yi)一局(ju)之(zhi)后,把對(dui)弈(yi)的(de)(de)(de)(de)(de)過(guo)(guo)程重(zhong)新回(hui)放一遍,以檢查(cha)局(ju)中(zhong)招法、應(ying)對(dui)策(ce)略(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)優(you)劣與(yu)得(de)失,總(zong)(zong)結(jie)經(jing)(jing)驗(yan)(yan)教(jiao)訓、提高棋(qi)藝(yi)。一開始(shi),“復(fu)盤”是(shi)(shi)柳(liu)(liu)傳志個(ge)人(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作習(xi)慣(guan),之(zhi)后逐漸形成各級干部(bu)(bu)和(he)(he)整個(ge)組(zu)織(zhi)普(pu)遍自覺采用(yong)的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作方(fang)法,包括(kuo)在“建班子”、“定戰略(lve)”、“帶(dai)隊(dui)伍”中(zhong),也廣為(wei)使用(yong)。2011年(nian),聯想(xiang)集(ji)(ji)團(tuan)將“復(fu)盤”作為(wei)方(fang)法論(lun)向全球干部(bu)(bu)推廣。從原理上看,復(fu)盤是(shi)(shi)行動后對(dui)過(guo)(guo)程和(he)(he)經(jing)(jing)驗(yan)(yan)教(jiao)訓的(de)(de)(de)(de)(de)總(zong)(zong)結(jie)、反(fan)思,是(shi)(shi)一種從過(guo)(guo)去(qu)經(jing)(jing)驗(yan)(yan)中(zhong)學(xue)習(xi)的(de)(de)(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)學(xue)習(xi)機制(zhi)。復(fu)盤不(bu)僅能(neng)讓人(ren)(ren)(ren)們(men)區(qu)分“有(you)(you)意義的(de)(de)(de)(de)(de)失敗(bai)”和(he)(he)“無意義的(de)(de)(de)(de)(de)成功(gong)”,對(dui)于勝敗(bai)“知其然(ran),知其所以然(ran)”,也可以更好(hao)地總(zong)(zong)結(jie)規(gui)律、獲取并傳承經(jing)(jing)驗(yan)(yan),“不(bu)犯(fan)曾經(jing)(jing)犯(fan)過(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)錯誤”,還可以與(yu)團(tuan)隊(dui)分享、交流,并優(you)化(hua)組(zu)織(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)策(ce)略(lve)、制(zhi)度(du)、流程等。一般來(lai)說,“復(fu)盤”包括(kuo)四(si)(si)個(ge)步驟:一是(shi)(shi)回(hui)顧目標(biao):預(yu)期的(de)(de)(de)(de)(de)目標(biao)是(shi)(shi)什(shen)(shen)么(me)?二(er)是(shi)(shi)評估結(jie)果:實際結(jie)果是(shi)(shi)什(shen)(shen)么(me)?與(yu)目標(biao)有(you)(you)哪(na)些(xie)差(cha)距(ju)?三是(shi)(shi)分析原因(yin):產(chan)生這些(xie)差(cha)距(ju)的(de)(de)(de)(de)(de)原因(yin)是(shi)(shi)什(shen)(shen)么(me)?哪(na)些(xie)做得(de)好(hao),為(wei)什(shen)(shen)么(me)?哪(na)些(xie)做得(de)不(bu)好(hao),為(wei)什(shen)(shen)么(me)?四(si)(si)是(shi)(shi)總(zong)(zong)結(jie)規(gui)律:我(wo)(wo)們(men)能(neng)從中(zhong)學(xue)習(xi)到什(shen)(shen)么(me)?為(wei)了(le)下次做得(de)更好(hao),我(wo)(wo)們(men)建議(yi)做哪(na)些(xie)改進?從表面(mian)上看,這一過(guo)(guo)程并不(bu)復(fu)雜,似乎無特別之(zhi)處,但(dan)要想(xiang)真正做好(hao)“復(fu)盤”并不(bu)容易。做好(hao)“復(fu)盤”的(de)(de)(de)(de)(de)關鍵在于態度(du),即(ji)是(shi)(shi)否有(you)(you)開放的(de)(de)(de)(de)(de)心態,能(neng)實事求是(shi)(shi)、坦誠表達,并反(fan)思自我(wo)(wo)、集(ji)(ji)思廣益。按照柳(liu)(liu)傳志的(de)(de)(de)(de)(de)話說就是(shi)(shi)要勇于“脫(tuo)了(le)褲(ku)子割(ge)自己的(de)(de)(de)(de)(de)尾巴”。如果僅僅是(shi)(shi)走(zou)(zou)走(zou)(zou)過(guo)(guo)場,或者歸罪(zui)于外、指責他人(ren)(ren)(ren),抑或自己騙自己,簡單、匆(cong)忙地下結(jie)論(lun),都很難發揮(hui)“復(fu)盤”的(de)(de)(de)(de)(de)功(gong)效。
有調查發現(xian),目(mu)前大多數中國企業(ye)領導人的領導風(feng)格還處(chu)于(yu)創業(ye)階(jie)段或快速增長階(jie)段,他們具有很強的創業(ye)精神(shen)、學習能力、積極進(jin)取,卻普遍缺乏培養職業(ye)經理人的能力,決策過(guo)于(yu)依賴直覺,缺乏系(xi)統性的創新精神(shen)。
雖然(ran)在過去近(jin)三十年(nian)的中(zhong)國企(qi)業史中(zhong),那(nei)些“包(bao)打天下”式的個(ge)人(ren)(ren)英雄在領導(dao)企(qi)業走向持(chi)(chi)續(xu)成功(gong)方面(mian)居(ju)功(gong)甚偉,但隨著經(jing)營環境的急劇變化,依賴企(qi)業家的個(ge)人(ren)(ren)影響力已經(jing)越(yue)來越(yue)難(nan)保(bao)證中(zhong)國企(qi)業回去的持(chi)(chi)續(xu)成功(gong),中(zhong)國企(qi)業需要新(xin)一代的企(qi)業領導(dao)人(ren)(ren)。
變(bian)革時代需要新型(xing)領導力(li)
領(ling)導(dao)力(li)(li)專家約(yue)翰·科(ke)特認(ren)為,企業變革(ge)若想成功,75%-80%靠(kao)領(ling)導(dao),其(qi)余20%-25%靠(kao)管(guan)理,這個比例(li)*不能逆反(fan)。這意(yi)味著在一系列導(dao)致企業變革(ge)失(shi)敗的原(yuan)因(yin)中,核心就是(shi)領(ling)導(dao)力(li)(li)的失(shi)敗。因(yin)此,將轉型時期(qi)所開(kai)發的領(ling)導(dao)力(li)(li)內容融入到企業變革(ge)流程(cheng)中,是(shi)必不可少(shao)的一環。
谷歌公(gong)司首席執行(xing)長(chang)佩(pei)奇試(shi)(shi)圖重(zhong)新(xin)將一種(zhong)緊迫感帶給這家公(gong)司,同(tong)時試(shi)(shi)圖讓谷歌確立業務重(zhong)心。用佩(pei)奇的(de)(de)(de)話(hua)講(jiang),就(jiu)是(shi)要(yao)(yao)做(zuo)到“有的(de)(de)(de)放(fang)矢”。為(wei)了應對Facebook、蘋果公(gong)司和(he)亞馬遜公(gong)司所帶來的(de)(de)(de)種(zhong)種(zhong)威脅,谷歌做(zuo)出了很大努(nu)力,在其中(zhong)扮演重(zhong)要(yao)(yao)角色(se)的(de)(de)(de)就(jiu)是(shi)該公(gong)司已經推出兩年的(de)(de)(de)學習和(he)領(ling)導力發展計劃(hua)GoogleEDU。
GoogleEDU用一種(zhong)(zhong)全新(xin)的(de)方式(shi)將公司內部的(de)學(xue)習確(que)定下(xia)來。這一計劃依靠數據分(fen)析和其它手段以(yi)確(que)保(bao)員工學(xue)到為了保(bao)持公司利潤增長所需要的(de)各種(zhong)(zhong)知識。
相比以往,谷(gu)歌向(xiang)更多員工提供了(le)更多培訓(xun)課(ke)程(cheng)。其(qi)全球33100位員工中,約(yue)有(you)三分之一(yi)參(can)加了(le)這一(yi)內部培訓(xun)項目(mu)。谷(gu)歌裁減(jian)了(le)用(yong)處不大的課(ke)程(cheng),并對剩下課(ke)程(cheng)進行改進。谷(gu)歌負責(ze)領導力和人(ren)才管(guan)理的副總裁梅(mei)(Karen May)說,重(zhong)要的是(shi),GoogleEDU和我(wo)們的整體(ti)業務戰略一(yi)致。梅(mei)曾(ceng)負責(ze)GoogleEDU的改造。
各大公(gong)司(si)一直試圖(tu)通(tong)過培(pei)訓和領導力項目提高員(yuan)工的(de)(de)工作表(biao)現。美國(guo)培(pei)訓與(yu)發展協會的(de)(de)數據(ju)表(biao)明,2010年(nian)美國(guo)企業在(zai)員(yuan)工學習和發展上(shang)的(de)(de)花費(fei)為1715億(yi)美元,這(zhe)是所能獲得的(de)(de)*數據(ju)。例如,通(tong)用電氣(qi)公(gong)司(si)的(de)(de)網站顯示,該公(gong)司(si)每年(nian)花在(zai)員(yuan)工培(pei)訓和教(jiao)育(yu)項目上(shang)的(de)(de)資金高達10億(yi)美元。
想(xiang)要(yao)讓(rang)這(zhe)些培訓(xun)項(xiang)目(mu)發揮作用并不容易。管理專家認為(wei),派員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)參(can)加培訓(xun)班是(shi)一件好(hao)事。但想(xiang)要(yao)讓(rang)學習成果得以固(gu)化,員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)必(bi)須將(jiang)它們應(ying)用到日常(chang)(chang)工(gong)(gong)(gong)(gong)作中去。斯坦福大學教授布拉德(de)福德(de)說,常(chang)(chang)見的(de)情況是(shi),員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)上(shang)完一節(jie)課后(hou)說,哎呀(ya),講的(de)真是(shi)不錯。但重返工(gong)(gong)(gong)(gong)作崗(gang)位(wei)之后(hou)還是(shi)老樣子。布拉德(de)福德(de)還是(shi)該校高管領導力項(xiang)目(mu)的(de)主任(ren)。
谷(gu)歌(ge)認為,它(ta)已(yi)經找到(dao)(dao)一(yi)種方法能讓學習成果固化下(xia)來。在何時(shi)向某(mou)位員工提供培(pei)訓課(ke)程(cheng)一(yi)事上,谷(gu)歌(ge)變(bian)得更加精準。它(ta)利用下(xia)屬對(dui)(dui)經理(li)的(de)(de)評(ping)價向經理(li)建議有關課(ke)程(cheng)。這種評(ping)價類似大學生每(mei)學期末給老師(shi)填寫的(de)(de)教(jiao)學反饋。谷(gu)歌(ge)像(xiang)往常一(yi)樣對(dui)(dui)數(shu)據(ju)非常癡迷,它(ta)利用從現任(ren)和前(qian)任(ren)員工那里搜集到(dao)(dao)的(de)(de)統計(ji)數(shu)據(ju)向處于職業生涯不(bu)同階段(duan)的(de)(de)經理(li)推薦特定課(ke)程(cheng)。所謂“不(bu)同階段(duan)”是指比如(ru)搬到(dao)(dao)了(le)一(yi)個新的(de)(de)城(cheng)市或加入了(le)一(yi)個新的(de)(de)團隊(dui)。
改造(zao)谷(gu)歌的(de)培訓(xun)計劃在(zai)當(dang)前顯(xian)得尤為關(guan)鍵。年(nian)(nian)收入達(da)380億美元(yuan)的(de)谷(gu)歌去年(nian)(nian)新招(zhao)了8000名員(yuan)工(gong),這是該(gai)公(gong)司(si)(si)歷史上(shang)新增員(yuan)工(gong)最多的(de)一年(nian)(nian)。作為改造(zao)GoogleEDU的(de)組成部(bu)分(fen),該(gai)公(gong)司(si)(si)的(de)人(ren)才管(guan)理(li)團隊(在(zai)硅谷(gu)人(ren)們不說“人(ren)力資源管(guan)理(li)”)也(ye)開始*何讓這一大(da)批新員(yuan)工(gong)更(geng)好(hao)地(di)融入公(gong)司(si)(si)。所招(zhao)新人(ren)中(zhong),既有經理(li),也(ye)有普通員(yuan)工(gong)。
梅說(shuo),在谷歌,管(guan)理人(ren)員對下(xia)屬的權威主要來自創意和說(shuo)服(fu)力,而不是職位(wei),在這樣一種(zhong)氛圍中,從其他公(gong)司過來的管(guan)理人(ren)員可能會感到不適(shi)應。提(ti)拔和加薪決(jue)定常常是由同級(ji)和上(shang)級(ji)一致(zhi)做(zuo)出的。員工不必(bi)僅僅因(yin)為管(guan)理人(ren)員是自己的上(shang)司就得聽他或(huo)她的話。這跟大多數實行自上(shang)而下(xia)等級(ji)式管(guan)理的傳統企業(ye)存在極大差別(bie)。
曾(ceng)是谷(gu)(gu)歌(ge)用戶體驗設計師、2011年離開谷(gu)(gu)歌(ge)的(de)(de)(de)萊(lai)德(de)勒(le)說(shuo)(shuo),在谷(gu)(gu)歌(ge)要(yao)做的(de)(de)(de)勸說(shuo)(shuo)工(gong)作比在其他公司多(duo)得多(duo),因為谷(gu)(gu)歌(ge)人是非(fei)常(chang)聰明的(de)(de)(de),他們不會僅僅因為你(ni)(ni)的(de)(de)(de)頭銜就按你(ni)(ni)說(shuo)(shuo)的(de)(de)(de)做,你(ni)(ni)必須(xu)證明自己的(de)(de)(de)觀點。
梅說,因此谷歌(ge)為新(xin)進的管理人員和高級管理人員開設了(le)一(yi)門特殊(shu)課程,教他們怎樣以更聰明的方(fang)式(shi)對別人施加影響。她說,公司等(deng)級結構(gou)不那么森嚴(yan)的好(hao)處之一(yi)就是,你(ni)不一(yi)定非(fei)要擁(yong)有相關職權(quan)才能(neng)發號施令(ling)。
卓越領導者的愿景、目的和價值觀
他們將領導力用作創新引擎,以變革(ge)、真理、溝通和愿景為動力。卓越領導者讓員(yuan)工的生活、組織和培育業務的流(liu)程煥然一新。
他們希(xi)望員(yuan)工(gong)(gong)(gong)在(zai)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)中運用智慧。要降低組(zu)織智商,最快的方式就(jiu)是營造一種人云亦(yi)云的文化。只知道墨(mo)守(shou)成規,思維永遠跳不出崗位描(miao)述框架的員(yuan)工(gong)(gong)(gong),是無法為組(zu)織成功做出貢獻(xian)的。
他(ta)們賞識和(he)認可自己的員工。員工需(xu)要的動(dong)力不只(zhi)是金(jin)錢,他(ta)們還(huan)有基本(ben)的人類情感需(xu)求獲(huo)得別(bie)人的賞識。
他們著(zhu)力(li)培養忠誠(cheng)的員(yuan)工。領(ling)導(dao)不是一場個(ge)人的游戲(xi),而是受目(mu)標驅動的。領(ling)導(dao)與領(ling)導(dao)學會(Leader to Leader Institute)CEO弗(fu)朗(lang)西斯·赫塞爾(er)本(Frances Hesselbein)曾擔任(ren)美(mei)國女童子軍(jun)(Girl Scouts of America)CEO,并憑借在這一崗(gang)位上(shang)的杰出(chu)表現為自(zi)己(ji)贏得了(le)高(gao)度贊譽(yu)。她說:“卓越的領(ling)導(dao)者將目(mu)標置于首位他們永遠不會以(yi)自(zi)我利益為重。”
他(ta)們知道領導者會影響公(gong)司利(li)潤(run)。領導者要適應(ying)市場(chang)上(shang)的變(bian)革(ge)力(li)量(liang),管(guan)理代際差(cha)異,承擔社會責(ze)任,積極參(can)與慈(ci)善事(shi)業。總(zong)之,領導者要創造一個健(jian)康的環境(jing),讓它成為影響生產率和贏利(li)能(neng)力(li)的強(qiang)大(da)力(li)量(liang)。
他們擁有真(zhen)實的個人品牌。在(zai)社交媒體的時代,個人品牌在(zai)推特(Twitter)、臉書(Facebook)和博客(ke)圈(Blogosphere)中發展延伸。每(mei)位領導者都(dou)需要維(wei)護自(zi)己誠信、正直的個人形象。
他們勇于負責。許(xu)多(duo)領(ling)導(dao)者用現(xian)實(shi)的(de)態度來領(ling)導(dao):不僅(jin)通過(guo)招聘吸引合適的(de)人(ren)才,而且還要想方設(she)法留住他們;通過(guo)為員工提(ti)供(gong)幫助,他們成(cheng)功的(de)適應環境,調動他們的(de)積極性、充分授權(quan)并(bing)充實(shi)他們的(de)能力(li);不僅(jin)用金(jin)錢肯定(ding)員工的(de)價值,還要對他們在(zai)本職工作之外的(de)努力(li)付出予以認(ren)可。


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