情境領導力
激(ji)勵(li)是領(ling)(ling)導者的重要工作(zuo)。領(ling)(ling)導者喜歡用加(jia)薪(xin)和提職(zhi)來激(ji)勵(li)員(yuan)工，但這(zhe)種機會(hui)不常有，而且也(ye)未必總是有效(xiao)。要激(ji)勵(li)下屬，讓下屬對組織有更高的歸屬感(gan)和投入度(du)，領(ling)(ling)導可以從(cong)平時的一些小(xiao)(xiao)事做(zuo)起(qi)。事實證明，持續的小(xiao)(xiao)成就給下屬帶來的激(ji)勵(li)，往往比偶爾一次的加(jia)薪(xin)和提職(zhi)更為有效(xiao)。那(nei)么，作(zuo)為一個領(ling)(ling)導者，應該從(cong)哪(na)些小(xiao)(xiao)事做(zuo)起(qi)，有效(xiao)地激(ji)勵(li)自己(ji)的下屬呢(ni)？
首先是 情境領導力之領導者的價值觀。研究表明(ming)：CEO的(de)(de)價值(zhi)觀(guan)會增強或削弱其對員工(gong)的(de)(de)激(ji)勵效果。一個(ge)領(ling)導者(zhe)越(yue)是(shi)注重(zhong)他人幸福，他的(de)(de)下屬越(yue)有可能(neng)對公(gong)(gong)司高度(du)投入而(er)不考慮(lv)跳(tiao)槽。與之(zhi)相反，一個(ge)領(ling)導者(zhe)越(yue)是(shi)傾向(xiang)于注重(zhong)自(zi)己的(de)(de)幸福，他的(de)(de)下屬對公(gong)(gong)司的(de)(de)投入度(du)就越(yue)低，離開(kai)公(gong)(gong)司的(de)(de)意愿也愈強烈。沒有人能(neng)隱(yin)藏自(zi)己的(de)(de)價值(zhi)觀(guan)，人們(men)容易從他的(de)(de)言談舉(ju)止中判斷其價值(zhi)觀(guan)。
情境領導力之謙虛。謙虛是領導者的(de)(de)一個重要美德(de)。很多領導者為(wei)了要證明自(zi)己(ji)(ji)，喜歡談自(zi)己(ji)(ji)過(guo)去的(de)(de)成功，然后拿自(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)經驗作為(wei)決策的(de)(de)依(yi)據(ju)，這其實是一種缺乏安(an)全感的(de)(de)表現(xian)。你要向下屬(shu)證明的(de)(de)，不是你過(guo)去解決了多少問題，而是你現(xian)在的(de)(de)想法和建議如何能夠(gou)幫到他們。如果領導者發現(xian)自(zi)己(ji)(ji)錯(cuo)了，誠懇地(di)對(dui)自(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)下屬(shu)說一聲：“我(wo)錯(cuo)了！”這往往更容易獲得下屬(shu)的(de)(de)理(li)解和尊重。
情境領導力之傾聽。傾聽(ting)也很重(zhong)要。領(ling)導者(zhe)(zhe)要善于(yu)傾聽(ting)下(xia)屬(shu)的(de)(de)意(yi)(yi)(yi)見(jian)，而且在傾聽(ting)的(de)(de)時(shi)候(hou)注意(yi)(yi)(yi)你(ni)的(de)(de)身(shen)體語言，因為別人會(hui)觀察你(ni)的(de)(de)手在做什么。如果你(ni)在和(he)下(xia)屬(shu)對(dui)話(hua)的(de)(de)時(shi)候(hou)頻繁地看自己的(de)(de)手表或者(zhe)(zhe)手機，那么會(hui)給別人一個信(xin)號：你(ni)希望盡快結束這(zhe)次談(tan)話(hua)。在傾聽(ting)的(de)(de)時(shi)候(hou)，注意(yi)(yi)(yi)要收集不同的(de)(de)意(yi)(yi)(yi)見(jian)，尤其是(shi)反對(dui)意(yi)(yi)(yi)見(jian)。如果在公開會(hui)議上無法暢所(suo)欲言，不妨和(he)下(xia)屬(shu)多些私底下(xia)的(de)(de)溝通。
情境領導力之總結
領導者(zhe)往(wang)(wang)往(wang)(wang)有很強的成就動機，當他們發現(xian)找(zhao)不(bu)(bu)到(dao)(dao)解(jie)(jie)決(jue)方案時，會(hui)覺得缺乏信心，因此他們遇到(dao)(dao)困難時急于(yu)找(zhao)到(dao)(dao)答案。要(yao)獲(huo)得成功，領導者(zhe)應該(gai)更多(duo)地將自(zi)身視為(wei)解(jie)(jie)決(jue)問題的催化劑，而不(bu)(bu)是問題的解(jie)(jie)決(jue)者(zhe)，多(duo)說(shuo)諸如“我不(bu)(bu)太(tai)確定答案是什(shen)么，找(zhao)大(da)家來集思廣(guang)益(yi)吧”的話。如果(guo)決(jue)策(ce)得不(bu)(bu)到(dao)(dao)下屬(shu)的贊同，那就不(bu)(bu)要(yao)急著(zhu)強行做決(jue)定，盡可能(neng)讓(rang)大(da)家都(dou)接受你(ni)的決(jue)策(ce)。
領導者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)另(ling)一個職(zhi)責是支(zhi)持員(yuan)工(gong)，推動他們(men)在有(you)意義的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)中日益取(qu)得(de)進展。這(zhe)樣(yang)不但(dan)能(neng)夠改善員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)心理(li)，而且(qie)能(neng)夠提高組織的(de)(de)(de)(de)(de)(de)長期(qi)業(ye)績(ji)。事實(shi)證明(ming)，要保持員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)內驅力和幸福感，管理(li)者(zhe)沒必要費盡(jin)心機(ji)地揣測員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)心理(li)，或(huo)者(zhe)操控各種復(fu)雜的(de)(de)(de)(de)(de)(de)激勵手(shou)段(duan)。只要他們(men)能(neng)夠向員(yuan)工(gong)表現出基(ji)本的(de)(de)(de)(de)(de)(de)尊重和體諒，就可以將注意力放在對(dui)工(gong)作(zuo)(zuo)本身的(de)(de)(de)(de)(de)(de)支(zhi)持上。
作為領(ling)導者(zhe)，你(ni)(ni)(ni)的行為模式非常重要(yao)。如果(guo)你(ni)(ni)(ni)能(neng)(neng)夠始終關心體諒下屬，你(ni)(ni)(ni)就(jiu)能(neng)(neng)強化你(ni)(ni)(ni)和(he)下屬之間同舟共濟的感(gan)覺，如果(guo)你(ni)(ni)(ni)只是在(zai)乎(hu)自(zi)己(ji)的感(gan)覺，就(jiu)可能(neng)(neng)會(hui)摧(cui)毀你(ni)(ni)(ni)們之間的信任感(gan)。如果(guo)你(ni)(ni)(ni)不再控制下屬，而是讓他(ta)(ta)(ta)們參與，向他(ta)(ta)(ta)們授權，并激勵(li)他(ta)(ta)(ta)們為達成共識貢獻知識和(he)經驗，你(ni)(ni)(ni)就(jiu)能(neng)(neng)獲得巨大的回報。下屬、領(ling)導，還有公(gong)司都將受益于更(geng)(geng)明智(zhi)、執行效果(guo)更(geng)(geng)佳的決策。
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