咨(zi)詢(xun)類(lei)型
民營企業/集團管控/組織優化
企業概況
某企業成立(li)于上(shang)世紀(ji)八十年(nian)代(dai)末，以醫藥(yao)研(yan)發、房地(di)產開發、旅(lv)游(you)投(tou)資(zi)為主營(ying)業務，是一(yi)家(jia)跨行(xing)業、跨區域(yu)、多(duo)元化發展的集團(tuan)公(gong)司。經過二十多(duo)年(nian)的運營(ying)，目前(qian)(qian)已形成制(zhi)藥(yao)、房地(di)產兩大(da)支柱(zhu)產業。咨詢前(qian)(qian)，該集團(tuan)共設置職能部門(men)16個，分子(zi)公(gong)司25家(jia)，待籌備成立(li)公(gong)司11家(jia)，中(zhong)心2家(jia)，研(yan)究院1家(jia)，集團(tuan)員工近500名。同時正積極(ji)籌備醫藥(yao)產業公(gong)司上(shang)市。
客戶問題
客戶希望通(tong)過咨詢明確總部(bu)與分子公(gong)司的定位和職責，建(jian)立(li)權(quan)責清晰、運(yun)(yun)轉高(gao)效、控制適當、管(guan)理規(gui)范(fan)的集團管(guan)控體(ti)系，并通(tong)過優化(hua)總部(bu)組織架構，以實(shi)現有效資源整(zheng)合、提(ti)高(gao)運(yun)(yun)營(ying)效率的經營(ying)目標(biao)。
問題(ti)分析
1、總部與分子公司權責模糊，原因在于企業發展過程中過度依賴企業家個人能力，忽視了組織和管理規范的價值，可通過建立符合公司實際的管控體系，逐步強化組織和管理在企業運營中的作用；
2、重大戰略投資項目決策缺乏科學分析和規劃，領導人個人治理色彩過重，可通過完善現代企業公司治理結構，為公司持續性發展提供堅實的組織基礎；
3、總部部門部分職責弱化，沒有有效的授權機制和信息溝通機制，組織運轉效率較低，可通過組織結構優化，提升組織運營及管控能力。
咨(zi)詢處理
在對外部宏觀環(huan)境、行業(ye)與市場現(xian)狀、企業(ye)管理能(neng)力調(diao)研和(he)典型標(biao)桿企業(ye)分析之后，咨(zi)詢項目組逐(zhu)步執行了如下工作：
步驟一：在通過深度訪談、問卷調研獲得企業組織運營信息的基礎上，協助召開由企業決策層和高管層參加的座談會，目的：1、分析企業發展階段和戰略重點；2、分析企業組織特點及戰略適應性；3、提出建立集團管控體系的主張，并討論選擇管控模式；
步(bu)驟二(er)：在(zai)深(shen)入討論的基礎上，協助(zhu)企業建立“總(zong)部(bu)戰略管(guan)控、分(fen)部(bu)自主(zhu)經(jing)營”的母子公司(si)管(guan)控模式，明確總(zong)部(bu)與分(fen)子公司(si)的職責，并(bing)劃分(fen)權(quan)責界面；
步驟三：依據公(gong)司(si)現階段戰略目標和規劃，通(tong)過企(qi)業(ye)(ye)價(jia)值鏈方式和專業(ye)(ye)歸集原則增加、調(diao)整(zheng)、合(he)并總部(bu)職能(neng)部(bu)門(men)(men)與(yu)業(ye)(ye)務部(bu)門(men)(men)的職責(ze)和權限，并編寫完(wan)整(zheng)的部(bu)門(men)(men)及崗位職責(ze)說明書；
步驟四(si)：在深(shen)入討(tao)論的(de)基礎上(shang)，建(jian)立董(dong)事會(hui)直(zhi)接(jie)管(guan)(guan)轄的(de)戰略(lve)投資委(wei)員(yuan)會(hui)，作(zuo)為集團戰略(lve)規(gui)劃的(de)輔助決(jue)策部(bu)門；建(jian)立集團內(nei)部(bu)審計管(guan)(guan)理機制，強(qiang)化對分子公司(si)的(de)戰略(lve)管(guan)(guan)控(kong)、運(yun)營管(guan)(guan)控(kong)和財務管(guan)(guan)控(kong)；
步驟五：編寫管控體(ti)系(xi)管理(li)制度，以書面形式(shi)明(ming)確各(ge)項管理(li)安(an)排；
按步驟實施上述工作后，并經過3~5次的跟蹤輔導，使得管控體系方案能夠在實踐中有效運行，發揮積極效果。
咨詢效果(guo)
效果一：明確(que)了總部戰略規劃、重大投資決策(ce)及(ji)審計監督(du)職能，分子(zi)公司作為利(li)潤(run)中心自主經營，總部與分子(zi)公司權責清晰、工作目標導向明確(que)，工作協(xie)作運轉流暢；
效(xiao)果二：成立了戰略決策(ce)部門(men)，對項目公司上市、項目融資等重大事項逐步進行較為系統化、專業化的論證，增強了決策(ce)的嚴謹性(xing)和科學(xue)性(xing)；
效果三(san)：優化了組織結(jie)構，增加(jia)了總部(bu)各部(bu)門對集團管控的支持功能，總部(bu)對分子公(gong)司(si)的支持與管控能夠通過(guo)職能部(bu)門與業務部(bu)門具(ju)體(ti)落實執行(xing)；
效果四：重新確立了(le)工作流程(cheng)，改變(bian)了(le)各部(bu)門原來(lai)僅(jin)僅(jin)依靠審批流程(cheng)推進工作的狀況，提高(gao)了(le)組織效率；
效果五：通(tong)過后期跟蹤(zong)及咨(zi)詢(xun)式培(pei)訓，公司(si)中(zhong)高層管理(li)人員(yuan)逐步樹立(li)了(le)依靠組(zu)織和管理(li)制度運(yun)營公司(si)的理(li)念。
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