企業(ye)(ye)(ye)(ye)做(zuo)好(hao)工(gong)(gong)作流(liu)程(cheng)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)對于提高(gao)運(yun)營效(xiao)率(lv)、降(jiang)低成本(ben)、優(you)(you)化(hua)(hua)資源配(pei)置(zhi)至(zhi)關(guan)重要(yao)。要(yao)想做(zuo)好(hao)工(gong)(gong)作流(liu)程(cheng)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)，首(shou)先需(xu)(xu)要(yao)梳理(li)(li)(li)企業(ye)(ye)(ye)(ye)的業(ye)(ye)(ye)(ye)務流(liu)程(cheng)，明確各(ge)個業(ye)(ye)(ye)(ye)務環節和(he)(he)(he)操作步驟。要(yao)選(xuan)擇適(shi)合企業(ye)(ye)(ye)(ye)需(xu)(xu)求的流(liu)程(cheng)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)軟件，如流(liu)程(cheng)自動(dong)化(hua)(hua)工(gong)(gong)具、流(liu)程(cheng)建模(mo)工(gong)(gong)具等(deng)，以(yi)幫助(zhu)企業(ye)(ye)(ye)(ye)實(shi)(shi)現流(liu)程(cheng)的自動(dong)化(hua)(hua)、標準化(hua)(hua)和(he)(he)(he)規范化(hua)(hua)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)，提高(gao)工(gong)(gong)作效(xiao)率(lv)和(he)(he)(he)質量。除此之外(wai)，還需(xu)(xu)要(yao)制定流(liu)程(cheng)規范，建立相應的監控(kong)和(he)(he)(he)評(ping)估機制，定期檢(jian)查(cha)和(he)(he)(he)評(ping)估工(gong)(gong)作流(liu)程(cheng)的實(shi)(shi)施情況和(he)(he)(he)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)效(xiao)果(guo)，不斷(duan)優(you)(you)化(hua)(hua)和(he)(he)(he)改進工(gong)(gong)作流(liu)程(cheng)。還需(xu)(xu)要(yao)從培(pei)訓員工(gong)(gong)、推廣實(shi)(shi)施、優(you)(you)化(hua)(hua)調(diao)整以(yi)及(ji)文檔記錄(lu)等(deng)多方面來做(zuo)好(hao)工(gong)(gong)作流(liu)程(cheng)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)，以(yi)幫助(zhu)企業(ye)(ye)(ye)(ye)提高(gao)運(yun)營效(xiao)率(lv)和(he)(he)(he)客(ke)戶滿意度。
二、概述企業如何做(zuo)好過程(cheng)管理
目(mu)(mu)標(biao)與資(zi)源(yuan)相(xiang)契合是(shi)計劃(hua)(hua)管理的結(jie)果。衡量計劃(hua)(hua)管理的好(hao)壞，在(zai)于資(zi)源(yuan)是(shi)否能夠有(you)(you)效支(zhi)撐(cheng)目(mu)(mu)標(biao)實(shi)現。當(dang)資(zi)源(yuan)能夠支(zhi)撐(cheng)目(mu)(mu)標(biao)時，計劃(hua)(hua)管理得以(yi)(yi)落實(shi)；若資(zi)源(yuan)不(bu)足以(yi)(yi)支(zhi)撐(cheng)目(mu)(mu)標(biao)或超過(guo)目(mu)(mu)標(biao)所需(xu)，則(ze)可能陷入空想或資(zi)源(yuan)浪費(fei)的困境。無(wu)需(xu)過(guo)分關(guan)(guan)注企(qi)業目(mu)(mu)標(biao)的大(da)小，而應(ying)關(guan)(guan)注是(shi)否有(you)(you)合適(shi)的資(zi)源(yuan)來支(zhi)撐(cheng)。企(qi)業進軍國際(ji)市場時，是(shi)否擁有(you)(you)國際(ji)人才、渠(qu)道及(ji)符合國際(ji)標(biao)準的產(chan)品(pin)至(zhi)關(guan)(guan)重要。若無(wu)這(zhe)些基礎，宏偉目(mu)(mu)標(biao)也難以(yi)(yi)實(shi)現。
提高企業效(xiao)率的(de)(de)關鍵在于流程(cheng)管(guan)(guan)理(li)，這要求改變(bian)(bian)傳統的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)習慣。第一(yi)，打破(po)職能管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)局限性，讓各(ge)部(bu)門擺脫(tuo)“自利取向(xiang)(xiang)”的(de)(de)思維(wei)，注重服務(wu)導向(xiang)(xiang)。第二，培(pei)養系統思維(wei)，以(yi)顧客和市場(chang)為(wei)導向(xiang)(xiang)，將企業的(de)(de)行為(wei)視為(wei)一(yi)個總流程(cheng)上的(de)(de)流程(cheng)集合(he)，強調(diao)全過程(cheng)的(de)(de)協調(diao)及(ji)目標化。時間作為(wei)流程(cheng)管(guan)(guan)理(li)中最重要的(de)(de)標準之一(yi)，決定了我們需要系統地思考問(wen)題(ti)。第三，形成績效(xiao)導向(xiang)(xiang)的(de)(de)企業文化，這是流程(cheng)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)保障。管(guan)(guan)理(li)層應重視轉變(bian)(bian)員(yuan)(yuan)工觀念，激勵員(yuan)(yuan)工參與流程(cheng)再(zai)造，重視員(yuan)(yuan)工的(de)(de)建議(yi)等。沒有這樣(yang)的(de)(de)文化氛圍(wei)，流程(cheng)管(guan)(guan)理(li)難以(yi)真(zhen)正落實。
權(quan)力(li)(li)與(yu)(yu)責(ze)任在組織(zhi)管(guan)理(li)中(zhong)需要平(ping)(ping)衡。遵循古典組織(zhi)理(li)論的(de)基本原則(ze)，如(ru)指揮統一、管(guan)理(li)幅度、分(fen)工和部門(men)化(hua)(hua)，是實(shi)現組織(zhi)管(guan)理(li)平(ping)(ping)衡的(de)關鍵(jian)。其中(zhong)專業(ye)化(hua)(hua)與(yu)(yu)分(fen)權(quan)是解(jie)決(jue)權(quan)力(li)(li)與(yu)(yu)責(ze)任平(ping)(ping)衡的(de)兩(liang)個重(zhong)要條件(jian)。專業(ye)化(hua)(hua)能消(xiao)除人們對(dui)權(quan)力(li)(li)的(de)崇(chong)拜，解(jie)決(jue)服(fu)務意識(shi)、分(fen)享(xiang)等問題(ti)。而(er)分(fen)權(quan)則(ze)是權(quan)力(li)(li)分(fen)配后(hou)不可收(shou)回的(de)，很多人混淆分(fen)權(quan)與(yu)(yu)授權(quan)的(de)界限，導致分(fen)權(quan)實(shi)施走樣。
企(qi)業的核(he)心競(jing)爭(zheng)力(li)(li)應具(ju)備進入多樣(yang)化(hua)市場(chang)的潛能(neng)(neng)，對(dui)(dui)顧(gu)客(ke)重(zhong)視的價值作出(chu)關鍵貢(gong)獻，且是(shi)(shi)競(jing)爭(zheng)對(dui)(dui)手(shou)難以模仿的能(neng)(neng)力(li)(li)。這(zhe)些特性都(dou)反映出(chu)核(he)心競(jing)爭(zheng)力(li)(li)的最關鍵要素(su)是(shi)(shi)從顧(gu)客(ke)需(xu)(xu)求(qiu)的角度定義。不符合顧(gu)客(ke)需(xu)(xu)求(qiu)的能(neng)(neng)力(li)(li)不是(shi)(shi)核(he)心競(jing)爭(zheng)力(li)(li)。為建立和(he)(he)培育核(he)心競(jing)爭(zheng)力(li)(li)，企(qi)業必(bi)須(xu)站在戰略高度，審察(cha)經營業務(wu)、資源和(he)(he)能(neng)(neng)力(li)(li)，觀(guan)察(cha)市場(chang)需(xu)(xu)求(qiu)和(he)(he)技(ji)術趨勢。運用創新精神(shen)和(he)(he)能(neng)(neng)力(li)(li)，識(shi)別核(he)心競(jing)爭(zheng)力(li)(li)的發展方向，并界定構成核(he)心競(jing)爭(zheng)力(li)(li)的技(ji)術。
《福布斯》美國(guo)富(fu)(fu)豪排行榜(bang)上的(de)(de)英(ying)雄財(cai)富(fu)(fu)是(shi)逐步積累并(bing)可度(du)量的(de)(de)。而(er)中國(guo)富(fu)(fu)豪榜(bang)則多(duo)(duo)伴隨著傳奇故事，難以(yi)(yi)經(jing)受(shou)理性(xing)推究(jiu)。隨著福布斯中國(guo)富(fu)(fu)豪的(de)(de)落(luo)馬或不測風云，人們開(kai)始關注(zhu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)領(ling)袖而(er)非單純財(cai)富(fu)(fu)。企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)領(ling)袖代(dai)表民(min)族精神方向(xiang)和企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)的(de)(de)根源。企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)是(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)核心靈魂和本質特(te)征，隨著企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)發展經(jing)歷企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)家文(wen)化(hua)(hua)、團隊文(wen)化(hua)(hua)、企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)等階段(duan)，最終(zhong)形成競(jing)(jing)爭性(xing)文(wen)化(hua)(hua)。企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)管(guan)(guan)理需經(jing)歷多(duo)(duo)個導向(xiang)的(de)(de)過(guo)渡，確保(bao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)逐步成長。隨著市場(chang)競(jing)(jing)爭的(de)(de)加(jia)劇和國(guo)際化(hua)(hua)競(jing)(jing)爭的(de)(de)挑戰，中國(guo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)正在推動企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)向(xiang)愿景導向(xiang)的(de)(de)競(jing)(jing)爭性(xing)文(wen)化(hua)(hua)轉型。流程(cheng)(cheng)管(guan)(guan)理是(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)的(de)(de)體(ti)現之(zhi)一，對于流程(cheng)(cheng)管(guan)(guan)理項目的(de)(de)推進(jin)(jin)過(guo)程(cheng)(cheng)中需要考慮諸多(duo)(duo)問題并(bing)尋求有(you)效的(de)(de)解決(jue)策略以(yi)(yi)實(shi)現落(luo)地實(shi)施并(bing)帶(dai)來價值提升是(shi)至關重要的(de)(de)方面在于建(jian)立清晰的(de)(de)流程(cheng)(cheng)框架體(ti)系、梳理現有(you)流程(cheng)(cheng)以(yi)(yi)及優化(hua)(hua)改進(jin)(jin)這三個核心環節的(de)(de)關鍵成功要素進(jin)(jin)行分析總結(jie)。一、構建(jian)流程(cheng)(cheng)框架
構建流(liu)程(cheng)框架(jia)是理(li)(li)清企(qi)業(ye)管(guan)理(li)(li)制度的(de)必經之路(lu)。從企(qi)業(ye)一級(ji)(ji)流(liu)程(cheng)框架(jia)開始，逐(zhu)步細化分類至(zhi)二級(ji)(ji)、三級(ji)(ji)，直至(zhi)形(xing)成完(wan)整(zheng)的(de)企(qi)業(ye)流(liu)程(cheng)清單。這要求既(ji)能展現流(liu)程(cheng)體系的(de)完(wan)整(zheng)性(xing)和邏(luo)輯關聯性(xing)，又要明確界(jie)定各(ge)流(liu)程(cheng)間的(de)邊界(jie)。企(qi)業(ye)的(de)一級(ji)(ji)流(liu)程(cheng)框架(jia)反映其整(zheng)體業(ye)務模式(shi)，體現企(qi)業(ye)最高管(guan)理(li)(li)層對企(qi)業(ye)的(de)整(zheng)體認識與(yu)戰略規劃。
企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)最高(gao)管理者(zhe)承擔著制定并(bing)傳達企(qi)業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)略(lve)的(de)重任，確保企(qi)業(ye)(ye)(ye)內(nei)部各流(liu)程的(de)緊密銜接(jie)。通過將(jiang)企(qi)業(ye)(ye)(ye)各項(xiang)活(huo)動有(you)機地組(zu)合在(zai)一起，可以形成一個(ge)完整的(de)系統，從(cong)而保障戰(zhan)略(lve)的(de)實(shi)現和整體效益的(de)提升。在(zai)分(fen)類(lei)分(fen)級的(de)過程中(zhong)，應(ying)從(cong)管理需(xu)求的(de)角度出(chu)發，對業(ye)(ye)(ye)務進行分(fen)類(lei)。不(bu)同類(lei)型(xing)業(ye)(ye)(ye)務的(de)管理需(xu)求有(you)所不(bu)同，因此需(xu)要設置不(bu)同的(de)控制點(dian)，并(bing)積(ji)累相應(ying)的(de)知識經驗(yan)。
在設計流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)清單(dan)時，應(ying)(ying)考(kao)慮不同(tong)產(chan)品的(de)(de)(de)(de)分(fen)類(lei)(lei)，設置相應(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)。首先要(yao)實現(xian)管理的(de)(de)(de)(de)差(cha)異化(hua)，然后再進行標準化(hua)。切忌使用統(tong)一的(de)(de)(de)(de)流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)來應(ying)(ying)對(dui)(dui)(dui)所有類(lei)(lei)型的(de)(de)(de)(de)業(ye)務。還需(xu)要(yao)考(kao)慮不同(tong)細(xi)化(hua)顆粒度(du)對(dui)(dui)(dui)應(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)應(ying)(ying)用對(dui)(dui)(dui)象，使分(fen)解(jie)的(de)(de)(de)(de)各層級流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)能夠對(dui)(dui)(dui)應(ying)(ying)到特定的(de)(de)(de)(de)組織或崗(gang)位(wei)層級。流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)清單(dan)的(de)(de)(de)(de)表現(xian)形(xing)式雖類(lei)(lei)似樹狀逐級分(fen)解(jie)，但現(xian)實中的(de)(de)(de)(de)業(ye)務流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)卻是網狀結(jie)構，各類(lei)(lei)業(ye)務相互影響、相互交織，共(gong)同(tong)構成企業(ye)的(de)(de)(de)(de)整體(ti)系統(tong)。
二、流程梳理
完成流(liu)程(cheng)框架的搭建后(hou)，接下來(lai)進(jin)入具體(ti)的流(liu)程(cheng)梳(shu)理(li)環(huan)節(jie)。這一(yi)環(huan)節(jie)的兩(liang)個(ge)關(guan)鍵要(yao)素是(shi)建立流(liu)程(cheng)文件描述標(biao)準模板和讓(rang)流(liu)程(cheng)責任人(ren)成為責任中(zhong)心。
建立(li)流(liu)程(cheng)(cheng)文(wen)(wen)件(jian)描(miao)(miao)述(shu)(shu)標準(zhun)模板時，需要充分(fen)考(kao)慮企業現有(you)的(de)(de)(de)文(wen)(wen)件(jian)管理習(xi)慣、已有(you)的(de)(de)(de)iso文(wen)(wen)件(jian)體系格式、以往的(de)(de)(de)規章(zhang)制(zhi)度(du)以及用(yong)戶對(dui)流(liu)程(cheng)(cheng)圖描(miao)(miao)述(shu)(shu)軟件(jian)的(de)(de)(de)使用(yong)習(xi)慣等因素。還要根據不同的(de)(de)(de)業務流(liu)程(cheng)(cheng)特性，制(zhi)定簡單的(de)(de)(de)描(miao)(miao)述(shu)(shu)格式。例如(ru)，項目型運作(zuo)的(de)(de)(de)業務可以采(cai)用(yong)wbs格式進行梳(shu)理，強調運作(zuo)節拍的(de)(de)(de)流(liu)程(cheng)(cheng)則需要加上(shang)時間軸等，以使復雜流(liu)程(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)描(miao)(miao)述(shu)(shu)更加直(zhi)觀易懂。
在流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)梳理(li)工作(zuo)開始(shi)之初(chu)，就必須讓流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)責任(ren)(ren)人承擔起(qi)責任(ren)(ren)中心的(de)(de)角色(se)。因為流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)是(shi)管理(li)和業務的(de)(de)載體，流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)梳理(li)優化是(shi)一個思考、體會(hui)和模(mo)擬運(yun)作(zuo)的(de)(de)過程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)。流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)責任(ren)(ren)人需要構建流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)體現(xian)的(de)(de)管理(li)思想(xiang)和要求，評估(gu)判斷(duan)流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)是(shi)否體現(xian)了其管理(li)思想(xiang)和要求，以及需要向什么方向進(jin)行優化。流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)責任(ren)(ren)人還是(shi)流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)運(yun)作(zuo)績(ji)效的(de)(de)負責人，需要通過建立基于(yu)流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)的(de)(de)可(ke)衡(heng)量(liang)的(de)(de)績(ji)效指標并設置改進(jin)目標，推動(dong)業務的(de)(de)持續優化。
三、流程優化
流(liu)(liu)程(cheng)優化(hua)的(de)(de)重點在于目標問題導向(xiang)和共(gong)識的(de)(de)形成(cheng)。需(xu)要明確當前存在的(de)(de)問題和流(liu)(liu)程(cheng)優化(hua)的(de)(de)目標，避免(mian)無目的(de)(de)的(de)(de)優化(hua)。各方(fang)參與者對問題和優化(hua)方(fang)案的(de)(de)共(gong)識是后續流(liu)(liu)程(cheng)推行落地的(de)(de)基礎。
必(bi)須通(tong)過有效的(de)項目(mu)過程(cheng)組織(zhi)(zhi)來主導和推進流程(cheng)優(you)(you)化(hua)(hua)(hua)。這包括設置(zhi)(zhi)分(fen)步控制(zhi)點(dian)、組織(zhi)(zhi)溝通(tong)會議以(yi)(yi)推動共識的(de)達成等，以(yi)(yi)避(bi)免流程(cheng)優(you)(you)化(hua)(hua)(hua)討論(lun)的(de)多(duo)輪反復和陷入(ru)(ru)僵局。將流程(cheng)優(you)(you)化(hua)(hua)(hua)過程(cheng)分(fen)為三(san)步：第(di)(di)一步是(shi)通(tong)過對現(xian)狀問題的(de)調研總結，建立流程(cheng)優(you)(you)化(hua)(hua)(hua)框(kuang)架；第(di)(di)二步是(shi)進入(ru)(ru)具體(ti)流程(cheng)的(de)優(you)(you)化(hua)(hua)(hua)；第(di)(di)三(san)步是(shi)流程(cheng)表單模板(ban)的(de)優(you)(you)化(hua)(hua)(hua)。在具體(ti)項目(mu)推進上，可以(yi)(yi)以(yi)(yi)此三(san)步設置(zhi)(zhi)關鍵(jian)里程(cheng)碑，以(yi)(yi)有效地(di)控制(zhi)流程(cheng)優(you)(you)化(hua)(hua)(hua)項目(mu)的(de)風險。
在流(liu)(liu)程優化的(de)(de)(de)整(zheng)個過(guo)程中(zhong)，需要組織大量(liang)的(de)(de)(de)研討溝通會(hui)議(yi)。為(wei)(wei)了(le)讓(rang)每次會(hui)議(yi)都有(you)共(gong)識的(de)(de)(de)形成和(he)有(you)效輸(shu)出，必須進行有(you)效的(de)(de)(de)會(hui)議(yi)策劃和(he)管理(li)(li)。作(zuo)為(wei)(wei)整(zheng)個項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)推(tui)(tui)動的(de)(de)(de)流(liu)(liu)程管理(li)(li)部門(men)和(he)咨詢公司，在整(zheng)個項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)中(zhong)一定(ding)要發揮項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管理(li)(li)者、推(tui)(tui)動者和(he)引導者的(de)(de)(de)角色，為(wei)(wei)后(hou)續的(de)(de)(de)流(liu)(liu)程實施(shi)推(tui)(tui)廣落(luo)地奠定(ding)基(ji)礎。整(zheng)個流(liu)(liu)程梳理(li)(li)優化項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)不是(shi)形成厚(hou)厚(hou)的(de)(de)(de)流(liu)(liu)程文件(jian)，而是(shi)讓(rang)企業各方人員逐漸(jian)形成面(mian)向(xiang)流(liu)(liu)程思考(kao)、按照流(liu)(liu)程運作(zuo)的(de)(de)(de)習慣。
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