對(dui)銷售組織來(lai)說，變化是他們要面(mian)(mian)對(dui)的(de)(de)(de)新現實。止步不(bu)(bu)(bu)(bu)前，你(ni)就會(hui)看到大(da)把銷售機(ji)會(hui)與你(ni)擦肩而過。新的(de)(de)(de)技術(shu)、不(bu)(bu)(bu)(bu)斷(duan)演(yan)變的(de)(de)(de)客戶(hu)需求、不(bu)(bu)(bu)(bu)斷(duan)變化的(de)(de)(de)全球競爭局(ju)面(mian)(mian)以及數(shu)之(zhi)不(bu)(bu)(bu)(bu)盡(jin)的(de)(de)(de)其他變數(shu)，這(zhe)些意(yi)味著銷售團隊必須準(zhun)備(bei)好面(mian)(mian)對(dui)變化，適應新的(de)(de)(de)局(ju)面(mian)(mian)，要不(bu)(bu)(bu)(bu)然就會(hui)慘遭淘汰。
互動話(hua)題： 給銷售人員撎雇(gu)霐，是否(fou)可行？
但對銷(xiao)售(shou)管理層來說，需要在其中(zhong)有所(suo)平衡。變革幅度(du)過(guo)大可能(neng)會(hui)使銷(xiao)售(shou)代表感到受(shou)挫，給他們(men)的(de)績效帶來不利影響(xiang)。變革幅度(du)過(guo)小或遲遲才發(fa)(fa)力就會(hui)讓競爭對手蠶食掉(diao)你的(de)銷(xiao)售(shou)份額。對任(ren)何銷(xiao)售(shou)團隊(dui)的(de)領導者來說，這都是個艱難的(de)決定：何時應當發(fa)(fa)揮(hui)領導作用，改變團隊(dui)的(de)方(fang)向？最好的(de)方(fang)式是什么？
我們向五位(wei)銷(xiao)售(shou)領導(dao)專家提出(chu)了(le)這些問題，每位(wei)專家都針(zhen)對領導(dao)層介入并(bing)改變銷(xiao)售(shou)團隊前進方向的(de)*時機和方法(fa)給出(chu)了(le)不同的(de)見(jian)解(jie)。如果你(ni)正考慮改變團隊方向，應優先考慮以(yi)下建議，從而讓自己(ji)(ji)能夠有效(xiao)領導(dao)變革，取得(de)所(suo)期(qi)望的(de)成果。你(ni)需要找到適合(he)自己(ji)(ji)的(de)方式并(bing)且開始行動(dong)。
找到正確的時機
談到變(bian)革(ge)，時(shi)機是至關重(zhong)要(yao)的(de)。“變(bian)革(ge)幅度越大，就越應該對變(bian)革(ge)的(de)時(shi)機謹慎斟酌，”Korn/Ferry Institute 的(de)訪(fang)問學者兼《權(quan)利的(de)要(yao)素：領(ling)導力(li)和影響(xiang)力(li)經(jing)驗》(The Elements of Power: Lessons on Leadership and Influence) 的(de)作者培根(gen)（Terry Bacon ）提(ti)醒說，“不要(yao)搞什么突然襲擊(ji)，那樣會招(zhao)致(zhi)混亂。”
培根說(shuo)(shuo)，有(you)一些(xie)(xie)時(shi)機可以讓你很“自然(ran)”地(di)發(fa)揮領導力以推(tui)動團(tuan)隊向(xiang)新的(de)(de)方向(xiang)前進。比如發(fa)生(sheng)(sheng)了(le)某個(ge)外部(bu)事(shi)件(jian)，使得大家都能接受甚至預期某種改變的(de)(de)時(shi)候，就是(shi)(shi)一個(ge)*時(shi)機。舉例來說(shuo)(shuo)，不管(guan)是(shi)(shi)在(zai)公(gong)司高(gao)層還(huan)是(shi)(shi)銷售組織的(de)(de)高(gao)層發(fa)生(sheng)(sheng)人(ren)事(shi)變動，人(ren)們都會期待下面也隨之發(fa)生(sheng)(sheng)一些(xie)(xie)變動。另(ling)一個(ge)例子是(shi)(shi)重大戰略規劃調整導致公(gong)司進行轉型。“必(bi)須有(you)某種事(shi)件(jian)導致了(le)進行變革的(de)(de)必(bi)要，這樣人(ren)們才不會覺得非常突然(ran)，”培根說(shuo)(shuo)。
“不(bu)以外部變化為(wei)契(qi)機的(de)突然轉變會(hui)引(yin)發(fa)(fa)問題(ti)，”培根(gen)警告說(shuo)，“當有(you)領導(dao)層變動之類的(de)事情(qing)發(fa)(fa)生時，就(jiu)是絕佳時機，此(ci)時你可(ke)以說(shuo)‘來看看需(xu)要做些什么吧’。這時人們就(jiu)會(hui)覺得不(bu)可(ke)避免(mian)地需(xu)要進行方向(xiang)或政(zheng)策上的(de)改變了。”
向前看，別回頭
“如果(guo)你(ni)(ni)不知(zhi)(zhi)道自己將去向何方，任何道路(lu)都會(hui)殊途同歸。”最(zui)早嘟囔(nang)出(chu)這(zhe)樣一句(ju)話的是1865 年(nian)卡羅(luo)爾(Lewis Carroll) 筆下(xia)的柴(chai)郡貓(mao)(《愛麗(li)絲漫游(you)仙境》書中的角色(se)-編者注)。但這(zhe)句(ju)話依然適用于如今的銷售(shou)組(zu)織(zhi)：如果(guo)你(ni)(ni)不知(zhi)(zhi)道自己希望銷售(shou)團隊在(zai)未來三到五年(nian)間達到什么目標，你(ni)(ni)就(jiu)不可能知(zhi)(zhi)道你(ni)(ni)的銷售(shou)團隊需要(yao)朝什么方向前進。
總部(bu)位于芝加哥的(de)(de)KeyRoad Enterprises 的(de)(de)總裁(cai)拉(la)維(Philippe Lavie) 表示，希望(wang)推行變革的(de)(de)銷(xiao)售(shou)團隊(dui)(dui)領導者首先(xian)必(bi)須明(ming)白公司的(de)(de)整體(ti)戰(zhan)略方向，其次需要確(que)立可對組織目標形成助(zhu)力的(de)(de)銷(xiao)售(shou)團隊(dui)(dui)的(de)(de)長(chang)期戰(zhan)略方針。拉(la)維說，只有這樣，銷(xiao)售(shou)團隊(dui)(dui)的(de)(de)領導者才(cai)能評(ping)估(gu)完(wan)成戰(zhan)略目標所必(bi)需的(de)(de)、戰(zhan)術層(ceng)面的(de)(de)改(gai)變。
曾經有(you)(you)一家(jia)會計事務(wu)所找到拉維(wei)，請他來做銷售(shou)培(pei)訓。但(dan)當拉維(wei)詢問該事務(wu)所未來三年的(de)發展目標時，卻沒有(you)(you)人(ren)(ren)知(zhi)道答案(an)。被問及(ji)的(de)人(ren)(ren)都不知(zhi)道事務(wu)所的(de)優勢以及(ji)事務(wu)所該在市場(chang)中(zhong)樹立什么樣的(de)形(xing)象。他們(men)不知(zhi)道公司(si)能(neng)與(yu)其競爭對手(shou)形(xing)成差異化(hua)的(de)根(gen)源在哪里。
“那(nei)家事務所希望我們培訓(xun)其(qi)銷售(shou)(shou)(shou)人員，但在缺乏(fa)戰(zhan)略(lve)規劃(hua)的情況下，我們能教(jiao)銷售(shou)(shou)(shou)團隊做什(shen)么呢(ni)？”他(ta)回憶說。比如，缺乏(fa)長期(qi)戰(zhan)略(lve)規劃(hua)，就無法知道你的銷售(shou)(shou)(shou)架構是否(fou)正確，銷售(shou)(shou)(shou)薪酬(chou)是否(fou)設置合理，或市場覆(fu)蓋模式是否(fou)*。
許多(duo)銷售(shou)組(zu)(zu)織(zhi)，例(li)如那家會計事務所中的(de)銷售(shou)組(zu)(zu)織(zhi)，其管(guan)理(li)方式如同(tong)從后視鏡中向(xiang)后看(kan)而非向(xiang)前看(kan)。他們(men)通常只(zhi)是(shi)對過(guo)去進行回顧：我們(men)出售(shou)的(de)產(chan)品組(zu)(zu)合是(shi)否(fou)正(zheng)確？我們(men)能否(fou)及(ji)時送貨？我們(men)的(de)質量是(shi)否(fou)比競爭者更好？但這只(zhi)是(shi)亡羊補牢的(de)做(zuo)法。
“如果你只是回(hui)顧(gu)過去(qu)，你的(de)企業(ye)惟一能體現(xian)差異的(de)地方(fang)就只剩下價格，”拉維(wei)警告說，“這(zhe)不足以(yi)構成企業(ye)未來(lai)三(san)到五(wu)年的(de)戰略。”
消除自我保護的(de)本能
GiANT Impact 公司(si)的CEO 庫比塞(sai)克(Jeremie Kubicek) 說，如(ru)(ru)果想對你的銷(xiao)售團(tuan)(tuan)隊(dui)真正施加影響，你應當(dang)關注如(ru)(ru)何(he)幫(bang)助銷(xiao)售代表克服自(zi)我(wo)(wo)防護的本(ben)能。庫比塞(sai)克是《領導(dao)(dao)力已死：如(ru)(ru)何(he)通過影響力復(fu)活領導(dao)(dao)力》(Leadership Is Dead: How Influence Is Reviving It) 一書的作者(zhe)。“自(zi)我(wo)(wo)保護的本(ben)能就如(ru)(ru)同癌癥，對銷(xiao)售團(tuan)(tuan)隊(dui)來說尤其如(ru)(ru)此，”他說，“如(ru)(ru)果我(wo)(wo)作為領導(dao)(dao)者(zhe)，想要改變團(tuan)(tuan)隊(dui)前進的方向(xiang)并創造一種新的文化時，我(wo)(wo)會把大部(bu)分(fen)時間用來克服這個問題(ti)。”
自(zi)(zi)我(wo)保(bao)護的(de)(de)(de)本能指的(de)(de)(de)是一個人(ren)過度保(bao)護自(zi)(zi)己害(hai)怕(pa)失去(qu)的(de)(de)(de)東(dong)西。這會促成短視或自(zi)(zi)戀(lian)的(de)(de)(de)想法，從(cong)而導致自(zi)(zi)私(si)、令(ling)人(ren)不(bu)(bu)愉快(kuai)的(de)(de)(de)行(xing)(xing)為(wei)。如果不(bu)(bu)進行(xing)(xing)處(chu)理，他們(men)擔(dan)心(xin)的(de)(de)(de)事情往(wang)往(wang)就會真的(de)(de)(de)變(bian)成現(xian)實。比如，極度害(hai)怕(pa)完不(bu)(bu)成銷(xiao)售(shou)(shou)任務的(de)(de)(de)銷(xiao)售(shou)(shou)代表會變(bian)得非常急功近利(li)和在意自(zi)(zi)我(wo)得失，這會讓人(ren)們(men)感到反感-這反過來會導致他們(men)最害(hai)怕(pa)的(de)(de)(de)事情：完不(bu)(bu)成銷(xiao)售(shou)(shou)任務。
庫(ku)比塞克記得在他(ta)(ta)的銷(xiao)售團(tuan)隊(dui)中有這樣一個(ge)(ge)銷(xiao)售領(ling)隊(dui)，在經(jing)濟蕭條時過于擔(dan)心失去(qu)工作，以致于他(ta)(ta)言必談及這個(ge)(ge)話題。“在經(jing)濟蕭條以前，他(ta)(ta)曾(ceng)經(jing)是個(ge)(ge)很好的銷(xiao)售領(ling)隊(dui)，但(dan)他(ta)(ta)被自(zi)身的恐懼拖累而(er)變成了(le)(le)一個(ge)(ge)令人生(sheng)厭的人，自(zi)己砸(za)掉了(le)(le)自(zi)己的飯碗(wan)，”他(ta)(ta)回(hui)憶說，“我(wo)們最終不得不讓他(ta)(ta)離開。”
另一(yi)(yi)個(ge)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)代表在公司里(li)的(de)(de)(de)職位(wei)更高(gao)，但她(ta)過于注重(zhong)保(bao)護(hu)自己作(zuo)為重(zhong)要人物(wu)的(de)(de)(de)形象，結(jie)果變成(cheng)(cheng)了(le)一(yi)(yi)個(ge)令人難以(yi)忍受(shou)的(de)(de)(de)自以(yi)為是的(de)(de)(de)人。她(ta)的(de)(de)(de)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)業績幾乎是團隊里(li)最差(cha)的(de)(de)(de)，為了(le)扭(niu)轉這一(yi)(yi)現象，并且為了(le)改變自己的(de)(de)(de)行為，她(ta)的(de)(de)(de)態度發生了(le)極大(da)的(de)(de)(de)轉變，現在已經成(cheng)(cheng)了(le)公司里(li)的(de)(de)(de)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)亞軍。
“自我(wo)保(bao)(bao)護的(de)本能(neng)是大多數銷售(shou)人員(yuan)的(de)主要束縛，”庫比塞克總結(jie)說，“如果我(wo)想將我(wo)的(de)團隊的(de)水平提升一個層次(ci)，我(wo)會協助確保(bao)(bao)他(ta)們的(de)地(di)位(wei)不受威脅。當他(ta)們的(de)地(di)位(wei)不受威脅后，他(ta)們開始(shi)變得讓(rang)人信賴(lai)，開始(shi)不求回報地(di)付出。客戶愿意跟這樣的(de)人打交道(dao)，這使得這些團隊成員(yuan)的(de)初始(shi)目標得以實現。”
像共同基金管(guan)理人那(nei)樣思考
要(yao)領導(dao)銷(xiao)(xiao)售(shou)團(tuan)隊(dui)改變前(qian)進的(de)(de)方向，需要(yao)改變你的(de)(de)團(tuan)隊(dui)成員(yuan)對自身工作(zuo)(zuo)的(de)(de)看(kan)法。“我經常發現(xian)雖(sui)然銷(xiao)(xiao)售(shou)人員(yuan)了解他(ta)們在(zai)銷(xiao)(xiao)售(shou)過程中的(de)(de)作(zuo)(zuo)用，對于增加收入的(de)(de)作(zuo)(zuo)用，但他(ta)們不了解自己在(zai)整個業(ye)務模型中的(de)(de)作(zuo)(zuo)用。”智睿咨詢有(you)限公司(si)(*) 的(de)(de)全球銷(xiao)(xiao)售(shou)執行(xing)副總裁達萊(lai)西奧(Ron Dalesio) 說。他(ta)還指出，如(ru)果(guo)銷(xiao)(xiao)售(shou)人員(yuan)能夠更好地(di)理解創造價值(zhi)的(de)(de)過程以及他(ta)們在(zai)其中的(de)(de)作(zuo)(zuo)用，就(jiu)會帶來(lai)真正的(de)(de)改變。
這么做(zuo)是為(wei)了長期意(yi)義上的(de)(de)平衡(heng)與可持續(xu)性。“銷售(shou)人員通過(guo)成(cheng)為(wei)資產(chan)的(de)(de)管理者而為(wei)企業創造可持續(xu)的(de)(de)價值，”達萊西奧說，“他們需要(yao)將自己當(dang)成(cheng)資產(chan)組合的(de)(de)共同基(ji)金管理人，其職責是在較(jiao)長的(de)(de)時間范圍內令這些資產(chan)的(de)(de)價值及(ji)現金收益(yi)率實現*化。”
銷(xiao)售組(zu)織往往注(zhu)重(zhong)短期的季(ji)度(du)收益，從而導致他(ta)們(men)喜(xi)歡大(da)額(e)交(jiao)易。單筆交(jiao)易（比(bi)如兩百萬(wan)美(mei)元(yuan)）往往可以提供即時回報(bao)（無(wu)長期回報(bao)），但(dan)卻需要(yao)抽調大(da)量(liang)你投入到其他(ta)客戶處的資(zi)源才能完(wan)成。“作為共同(tong)基(ji)金(jin)管理人，銷(xiao)售代表明白，開(kai)發(fa)(fa)四(si)個各五十萬(wan)美(mei)元(yuan)的客戶要(yao)比(bi)開(kai)發(fa)(fa)一個兩百萬(wan)美(mei)元(yuan)的客戶效果(guo)好得多，”達(da)萊西奧說(shuo)。
除了幫助銷售人員(yuan)更好地(di)找出能持(chi)續提供(gong)價值的(de)客(ke)戶(hu)外，管(guan)理者(zhe)還(huan)必須重新評估薪(xin)(xin)酬(chou)方案以(yi)鼓勵(li)長期的(de)客(ke)戶(hu)增(zeng)長。例如，達萊(lai)西奧最(zui)近與一(yi)家高(gao)科技硬件制造(zao)商合作，該公司(si)通過鼓勵(li)培(pei)養藍(lan)籌(chou)客(ke)戶(hu)（即規模(mo)和歷史均達到一(yi)定標準的(de)客(ke)戶(hu)），將(jiang)總(zong)的(de)浮動(dong)薪(xin)(xin)酬(chou)浮動(dong)了二分之一(yi)到三分之一(yi)。如今，公司(si)的(de)銷售代表保留和培(pei)養藍(lan)籌(chou)客(ke)戶(hu)的(de)時(shi)間越(yue)長，他們(men)獲(huo)得的(de)績效(xiao)獎金就越(yue)多。結果是，“他們(men)發現，自己(ji)最(zui)重要的(de)客(ke)戶(hu)的(de)保留比例和增(zeng)長率都(dou)有了很大(da)的(de)提高(gao)，”達萊(lai)西奧說(shuo)，“他們(men)還(huan)發現，來自每(mei)位客(ke)戶(hu)的(de)平均收益也大(da)幅上漲(zhang)。”
了解愿景
為了(le)讓所有人向(xiang)著共(gong)同的目標努力，你需要清(qing)晰地描繪(hui)愿(yuan)景(jing)。如今(jin)在(zai)大多數組織內，愿(yuan)景(jing)只(zhi)是一個流(liu)傳(chuan)了(le)很(hen)久的傳(chuan)說(shuo)。愿(yuan)景(jing)印在(zai)海報上(shang)，作為抬頭(tou)印在(zai)公司的信箋上(shang)，但卻很(hen)少印在(zai)銷售(shou)團隊的心里。對領(ling)導者來(lai)說(shuo)，這(zhe)可是個大問題。
“為銷售(shou)團隊制(zhi)定愿景(jing)并堅持它(ta)(ta)是領導者(zhe)最(zui)重要的(de)(de)工(gong)作(zuo)之一，”經理人培訓師兼《內(nei)在優(you)勢：個(ge)(ge)(ge)人領導力的(de)(de)十大實(shi)踐》(The Inner Edge: The 10 Practices of Personal Leadership) 一書的(de)(de)作(zuo)者(zhe)杰伊(Joelle Jay) 說，“如(ru)果(guo)你對(dui)一個(ge)(ge)(ge)組織的(de)(de)成員進行民意調查(cha)，會發現僅有(you)約30% 的(de)(de)人了解愿景(jing)的(de)(de)內(nei)容。大多數人都不在意它(ta)(ta)，也(ye)沒(mei)想要堅持它(ta)(ta)，因此當你希望(wang)銷售(shou)團隊的(de)(de)所有(you)成員都朝(chao)著(zhu)同一個(ge)(ge)(ge)方向(xiang)、同一個(ge)(ge)(ge)目標努力時，這(zhe)就(jiu)會成為一個(ge)(ge)(ge)非常大的(de)(de)問題。”
杰伊說，如果你(ni)還(huan)沒有一個內容清晰并且有號召(zhao)力的(de)愿景，那(nei)么把它制定(ding)出來就是你(ni)的(de)當務(wu)之急。先問(wen)問(wen)自(zi)己(ji)，你(ni)對你(ni)的(de)團隊有何期望？你(ni)的(de)團隊該如何對整(zheng)個公司的(de)總體(ti)愿景有所(suo)貢(gong)獻？
然后，杰伊還建議(yi)就愿景(jing)(jing)召開聯合會議(yi)。“公開討論當(dang)前的(de)愿景(jing)(jing)是否適合你的(de)團(tuan)隊(dui)，”她說，“你可以借此制定出更加理(li)想的(de)愿景(jing)(jing)，打造更加投入的(de)團(tuan)隊(dui)。”最后，正式確定愿景(jing)(jing)，讓其(qi)成(cheng)為團(tuan)隊(dui)的(de)一(yi)部分(fen)。
杰伊最近與一家(jia)銷售(shou)業績急劇(ju)下滑的電(dian)信公(gong)司(si)合作。該(gai)公(gong)司(si)引入了一位(wei)新的銷售(shou)總(zong)監，這位(wei)總(zong)監迅速為(wei)整個(ge)(ge)(ge)銷售(shou)團隊制定(ding)了一個(ge)(ge)(ge)簡單、令人(ren)鼓舞的愿景。她逐(zhu)一拜(bai)訪了所有(you)呼叫中心，向(xiang)每個(ge)(ge)(ge)人(ren)講解這個(ge)(ge)(ge)愿景；她堅持(chi)讓人(ren)們使用恰當的語言(yan)將這個(ge)(ge)(ge)愿景表(biao)達出來。長話(hua)短說：銷售(shou)業績很快回升(sheng)。“這歸功于大家(jia)收到(dao)了一個(ge)(ge)(ge)清晰、統一的信息，”杰伊回憶說。
能夠激勵人(ren)們(men)的不是(shi)只有數字。如果銷(xiao)售人(ren)員的工(gong)作僅僅只是(shi)為(wei)推銷(xiao)產(chan)品(pin)(pin)而掃除(chu)一個(ge)又(you)一個(ge)障礙，他們(men)的工(gong)作熱情(qing)很快就(jiu)(jiu)會(hui)耗盡。不過，如果他們(men)明白(bai)其(qi)產(chan)品(pin)(pin)或解決方案(an)能給客戶公司帶來的變化，就(jiu)(jiu)會(hui)更加積(ji)極地投入到工(gong)作中去。這就(jiu)(jiu)是(shi)愿景的作用。
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