先來看一個正常的決策過程，通常包含四個步驟：面臨選擇、分析選項、做出選擇、接受結果。這每個階段都有一個陷阱：
面臨選擇時，思維狹隘限制了你的選擇范圍；
分析選項時，證實傾向使你搜集利于自己的信息；
做出選擇時，短期情緒常使你做出錯誤判斷；
接受結果時，你對未來的走勢過度自信。
接下來我(wo)們詳細介紹一下這4個陷(xian)阱。
思維狹隘
當需要抉擇時，很多人傾向于將選擇限制在極小的范圍中，以二元化的簡易思維看待選擇。
比如“我是跟他分手，還是繼續將就？或者“我是否應該結束這段愛情”，而非“怎樣才可以改善我們的關系”。
有的人即使采取利弊分析法，也是沒有從坑里爬出來。
如(ru)果你(ni)是領導，自然就會有(you)下(xia)屬(shu)遇(yu)到問(wen)題(ti)(ti)來請示你(ni)，那些(xie)(xie)看似(si)比(bi)較(jiao)優秀的(de)下(xia)屬(shu)，通常會給你(ni)做AB型的(de)選(xuan)擇(ze)題(ti)(ti)，這自然比(bi)那些(xie)(xie)直接(jie)問(wen)你(ni)怎么辦的(de)下(xia)屬(shu)要強一些(xie)(xie)，可他(ta)無形中就讓你(ni)靠近(jin)坑的(de)邊緣，除非你(ni)問(wen)他(ta)，還有(you)別的(de)選(xuan)項嗎？或者再(zai)換個(ge)思維考慮這個(ge)問(wen)題(ti)(ti)。
短期情緒
當我們面臨抉擇時，我們的情緒也會夾雜其中。
有一本《一個汽車銷售員的懺悔》提到，汽車銷售的藝術在于“停止思索，開始感受”，“車輪一轉動，買賣就成交”這里指的是試車體驗。
他們還會說“好消息，那款車居然還在”。我們很多時候就被銷售引導到沖動決策的模式了。
類似的場景可不少，比如，面試時，善于取悅人的求職者，很可能會讓你喜上眉梢，有一種趣味相投的感覺，你的決策思維便被影響了，反之會讓你沒有好感。
顯(xian)然，這種短期情緒會(hui)讓你(ni)做很多(duo)的(de)錯誤決策。想一想，那些婚姻失敗的(de)人(ren)，是不(bu)是常(chang)說：當年(nian)你(ni)跟我說的(de)甜言蜜(mi)語(yu)都(dou)到哪里去了(le)。
證實傾向
所謂證實傾向，就是人們往往習慣于對某種狀況快速做出判斷，然后條件反射似的在腦海尋找支持自己判斷的信息。
證實傾向令人感到恐懼的地方在于：當我們希望某事成真的時候，便會關注支持這個希望的信息，而當我們從中得出自己想要的結論時，還會慶幸自己做了一個非常理智的決定。這就糟糕了！
例如，當你發現某個職位只有一個合適的候選人時，你就會有一種沖動說服自己聘用她，這正是證實傾向的表現。
你會(hui)為她(ta)的(de)缺點找借(jie)口：不用(yong)向她(ta)過去的(de)老板(ban)(ban)要推薦信，因(yin)為她(ta)很優秀，反(fan)倒是她(ta)那個老板(ban)(ban)聽起(qi)來真是個蠢人，這么好的(de)人不好好善待……
過度自信
對于自己比較熟悉或比較在行的事物，通常對于未來會如何發展，我們總是自認為很了解，可事實卻并非如此。
一項調查顯示，醫生對某個診斷感到“非常確定”時，40%的情況下他們是錯的。
一群學生經過評估，認為自己犯錯的概率僅僅是1%的時候，真正的概率卻是27%。
有結論顯示，越是專家越容易因為過度自信而決策錯誤，特別是權威性領導。
比如，諾基亞的CEO在手機業(ye)務被微(wei)軟收購時說的那句名言：我(wo)們沒有做錯什么，但我(wo)們卻敗(bai)了。
這句話不是很諷刺嗎？尤其值得一提的是，收購他們的是PC端操作系統的霸主微軟，而不是移動端操作系統像安卓之類的后起之秀。
可以肯定，很多人不同頻次地掉入過這4個坑，你呢？情況如何呢？那么，如何避坑呢？
每一個陷阱(jing)的(de)本質都暗示了戰勝(sheng)它的(de)策(ce)略(lve)：WRAP決策(ce)流(liu)程。
第一步：Widen your option
面臨選擇時，思維狹隘限制了你的選擇范圍。
這時你應該拓寬選擇空間。如何拓寬選擇空間呢？
可以采取多目標追蹤法，它等于同時思考一個以上的選擇——從不同角度，同時考慮多個選項。
例如，為產品命名時，為拓寬選擇范圍就需要任務分派給多個小團隊，包括一個“離題小組”——從一個迥然不同的領域思考這個命名任務。
當你尋找其他選項時——即使最后否決了它，也會幫助我們做出更好的選擇。
有一條經驗法(fa)則：不(bu)停地尋(xun)找(zhao)各種選擇，直到你至少(shao)有兩個(ge)心儀(yi)的(de)選擇。
就連英特爾的安迪·格魯夫多年來一直在編制著“退出內存行業”的利弊清單。
這個分析使他麻痹了，當他從繼任者的角度看問題：下一任他會如何抉擇呢——則是治愈麻痹的良方。
不過，考慮太多選擇可能引起決策癱瘓，因此我們可只再多考慮1~2個選擇。
這樣，得到的收益是巨大的。
我們不提倡你在24種方案中做選擇——多個選項并不是要你“超負荷選擇”。
當公(gong)司(si)考慮(lv)3-5個選擇時，它做出“非常(chang)好”的(de)(de)決定的(de)(de)概率將提高5倍。
第二步：Redity-test your assumptions
分析選項時，證實傾向促使你去尋找支持自己觀點的信息。
這時你應該把假設放到現實中檢驗。
這時(shi)比較好的辦(ban)法(fa)便是傾聽(ting)反面意見，或者站在對立面思考(kao)一番。
第三步：Attain distance before deciding
做出選擇時，短期情緒往往使你做出錯誤的判斷。
這時你應該在做出決策前，留出思考的距離。
在沖動決(jue)定(ding)之前先暫停(ting)一下(xia)，使用10–10–10方(fang)法，意(yi)味著(zhu)我們(men)要以(yi)(yi)三個不同的(de)(de)時間范圍為基礎(chu)對決(jue)定(ding)進行考(kao)量：從現在算起的(de)(de)10分鐘后，我們(men)對這一決(jue)定(ding)會有什么樣的(de)(de)感覺？再過10個月后呢？10年后呢？這個方(fang)法，也(ye)可以(yi)(yi)用在被人(ren)求(qiu)婚時，是(shi)否(fou)要接受；當然也(ye)可以(yi)(yi)用在做其它(ta)相關的(de)(de)投資上。
第四步：Prepare to be wrong
接受結果時，你常常對未來的走勢過度自信。
這時你應該做好出錯的準備。可以采取事前析誤的辦法：假如過了一年，"我們的決策徹底失敗了，它失敗的原因是什么？"比如，你向老板要求加薪，就需要準備出現各種狀況，自己會怎么說，怎么做。
另外，我們要設置一個止損點，例如，這個項目沒有達到預期，絕不能讓投資金額超過1000萬。
它是為冒險行為提供一個安全空間，即規定了冒險行為的上限，讓你警醒。
總之，WRAP流程的核心，就是促使你不再依靠(kao)那些自然引起你注(zhu)(zhu)意的東西(xi)做出決定(ding)——本能的情(qing)感、利(li)己的信息和過度的自信等，讓你謹慎(shen)地關(guan)注(zhu)(zhu)那些更有策略性的關(guan)鍵因素——將(jiang)原(yuan)本的“聚光燈”調向更廣(guang)闊的風景(jing)，讓它把黑(hei)暗的角落(luo)照(zhao)亮。
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