沒有不好(hao)的(de)組織,只有不好(hao)的(de)領導。
提出者(zhe):美國軍事(shi)家克里(li)奇
當老板的(de)鸚鵡
一個(ge)人(ren)(ren)去買鸚鵡(wu)(wu)(wu),看到(dao)一只鸚鵡(wu)(wu)(wu)前標(biao):此鸚鵡(wu)(wu)(wu)會(hui)兩(liang)(liang)(liang)門語言,售價(jia)二(er)百(bai)元(yuan)。另一只鸚鵡(wu)(wu)(wu)前則標(biao)到(dao):此鸚鵡(wu)(wu)(wu)會(hui)四門語言,售價(jia)四百(bai)元(yuan)。改買哪只呢(ni)?兩(liang)(liang)(liang)只都毛色(se)光鮮,非常靈活可(ke)愛。這(zhe)(zhe)人(ren)(ren)轉啊轉,拿不定主(zhu)意。結果突(tu)然發現一只老掉(diao)了牙的鸚鵡(wu)(wu)(wu),毛色(se)暗淡(dan)散亂(luan),標(biao)價(jia)八(ba)百(bai)元(yuan)。這(zhe)(zhe)人(ren)(ren)趕緊將老板(ban)叫來:這(zhe)(zhe)只鸚鵡(wu)(wu)(wu)是(shi)不是(shi)會(hui)說八(ba)門語言?店(dian)(dian)主(zhu)說:不。這(zhe)(zhe)人(ren)(ren)奇怪了:那(nei)為什(shen)么(me)又(you)老又(you)丑,又(you)沒有能力,會(hui)值這(zhe)(zhe)個(ge)數呢(ni)?店(dian)(dian)主(zhu)回答:因為另外(wai)兩(liang)(liang)(liang)只鸚鵡(wu)(wu)(wu)叫這(zhe)(zhe)只鸚鵡(wu)(wu)(wu)老板(ban)。
朱(zhu)利(li)安尼的選擇
有人(ren)說,是“9.11”成就了(le)紐約前(qian)市長(chang)魯道夫.朱利安尼(ni)。實際上朱利安尼(ni)的(de)領導(dao)才能很早就已(yi)經表現出來了(le)。他在上任之初(chu)曾花(hua)了(le)一(yi)年多的(de)時間做危機管理(li)這(zhe)門(men)功課,諸如生化武器或炸(zha)彈攻擊等(deng)。并且反復檢討(tao)與練習。因此(ci),“9.11”的(de)發(fa)生雖然出入(ru)意料,但在發(fa)生時,他能夠堅強理(li)智地帶領著紐約市民走過這(zhe)前(qian)所未(wei)有的(de)變局。
朱利安(an)尼(ni)在一本書中寫到:所謂的(de)領導(dao),就是(shi)在享(xiang)受特權的(de)同時(shi),承擔起更大的(de)責任,在風險或危機來臨(lin)時(shi),有(you)勇氣站出來,單獨扛起壓力。朱利安(an)尼(ni)在當時(shi)的(de)危急時(shi)刻敏感(gan)地意識到,“我(wo)必須(xu)露面(mian),我(wo)是(shi)紐約市(shi)長。我(wo)應對危機的(de)方法就是(shi)親臨(lin)現場并掌控(kong)局面(mian)。如果我(wo)沒在電(dian)視上出現,對這(zhe)個城市(shi)將更加不利。”
好(hao)(hao)的領(ling)(ling)導(dao)的作用(yong)是(shi)不言(yan)而喻的,甚(shen)至連鸚(ying)鵡(wu)都(dou)不例(li)外。好(hao)(hao)領(ling)(ling)導(dao)是(shi)好(hao)(hao)組織的塑造者,同時(shi)也(ye)是(shi)第一責任(ren)的擔當(dang)者。
承認錯誤是一個(ge)人(ren)*的力量源泉。
提出者:美國田(tian)納(na)西銀行(xing)總經理特里
關于(yu)“責任與(yu)權利”的討(tao)論
責(ze)任(ren)與(yu)權(quan)利是(shi)對等的(de)。你(ni)的(de)權(quan)利有多(duo)大你(ni)的(de)責(ze)任(ren)就有多(duo)大,責(ze)任(ren)是(shi)不可推(tui)卸的(de),因為權(quan)利是(shi)不能(neng)(neng)推(tui)卸的(de)。權(quan)利是(shi)你(ni)能(neng)(neng)“注(zhu)水”的(de)也不能(neng)(neng)“縮水”。
注了水(shui)的(de)權利,注的(de)是什么水(shui)?1、人情(qing)的(de)水(shui)?2、勢力的(de)水(shui)?
縮水就等于(yu)(找(zhao)借口)推(tui)責。
卡特勇擔責任
在(zai)營救駐伊朗的(de)美(mei)國大使館人質的(de)作戰計(ji)劃(hua)失敗(bai)后(hou),當時美(mei)國總(zong)(zong)統吉米.卡(ka)(ka)特(te)即在(zai)電視里鄭重聲明:“一切責(ze)任(ren)在(zai)我(wo)。”僅(jin)僅(jin)因為上面那(nei)句(ju)話,卡(ka)(ka)特(te)總(zong)(zong)統的(de)支(zhi)持率驟然(ran)上升(sheng)了10%以上。做下屬(shu)的(de)最擔(dan)心(xin)的(de)就是(shi)做錯(cuo)事(shi),特(te)別是(shi)花了很多精力又出了錯(cuo),而在(zai)這(zhe)個時候,老板來了句(ju)“一切責(ze)任(ren)在(zai)我(wo)”,那(nei)對這(zhe)個下屬(shu)又會是(shi)何(he)種心(xin)境?
卡特總統(tong)的例子說明:下屬對一(yi)個領導(dao)的評價(jia),往往決定于他是否有責任(ren)感,勇于承擔責任(ren)不(bu)僅使下屬又安全感,而(er)且也會使下屬進行反(fan)(fan)思,反(fan)(fan)思過(guo)后會發現自己的缺陷,從而(er)在大家(jia)面前主動(dong)道歉,并承擔責任(ren)。
領(ling)導這(zhe)樣做,表(biao)面(mian)上看是(shi)(shi)把責(ze)任(ren)攬在(zai)自己身上,使(shi)自己成為受譴責(ze)的(de)對象,實質上不(bu)過是(shi)(shi)把下(xia)屬的(de)責(ze)任(ren)提到上級(ji)領(ling)導身上,從而(er)使(shi)問題解決起來容易一(yi)些(xie)。假如你(ni)是(shi)(shi)個(ge)中級(ji)領(ling)導,你(ni)為你(ni)的(de)下(xia)屬承擔了責(ze)任(ren),那么(me)你(ni)的(de)上司是(shi)(shi)否也(ye)會反思,他也(ye)會有某些(xie)責(ze)任(ren)呢?一(yi)旦公司里上行下(xia)效,形成勇(yong)于承擔責(ze)任(ren)的(de)風氣。便會杜絕互相推委,上下(xia)不(bu)團結(jie)的(de)局面(mian),使(shi)公司有更強的(de)凝聚力,從而(er)更有競爭力。
當問題發生時,尋找解決方(fang)法,而不是(shi)(shi)找代罪羔羊。改正錯誤是(shi)(shi)走向正確的第(di)一步。
若是你在(zai)一(yi)年(nian)中不(bu)曾有(you)過失敗的(de)記(ji)載,你就未曾勇于(yu)嘗試(shi)各(ge)種(zhong)應該(gai)把(ba)握的(de)機會。
提出者:美國考皮爾公(gong)司前總(zong)裁(cai)F.比倫(lun)
我們曾經看到(dao)、聽到(dao)這(zhe)樣的(de)(de)事(shi)情(qing),一個部(bu)門的(de)(de)主(zhu)管或主(zhu)任,把本部(bu)門或車間的(de)(de)員工召集在一起(qi),宣讀(du)公(gong)司的(de)(de)某(mou)項決(jue)定(ding):公(gong)司說了,某(mou)某(mou)事(shi)情(qing)應該(gai)這(zhe)樣干(gan),某(mou)某(mou)工作應該(gai)由(you)誰誰負(fu)責,我今天和(he)你們說清(qing)楚了,以后出了差錯就由(you)出錯的(de)(de)人和(he)連(lian)帶人負(fu)責,和(he)我無(wu)關!大家想(xiang)一想(xiang)這(zhe)樣的(de)(de)推卸責任的(de)(de)主(zhu)管,能管理好(hao)這(zhe)個部(bu)門嗎(ma)?一個不敢承(cheng)擔責任的(de)(de)主(zhu)管能服(fu)眾嗎(ma)?
我(wo)們這里說的(de)(de)(de)不是連(lian)同主管一(yi)齊處罰嗎,而是主管的(de)(de)(de)承(cheng)擔責(ze)任的(de)(de)(de)義務和勇氣(qi),以及對本(ben)部門的(de)(de)(de)愛(ai)護(hu)和科學的(de)(de)(de)管理,在工(gong)作(zuo)中找出(chu)避免錯(cuo)誤的(de)(de)(de)辦(ban)法,以及一(yi)旦出(chu)錯(cuo)時的(de)(de)(de)應急解(jie)決訪案。
找座位
有(you)(you)一(yi)個(ge)(ge)人經常出差,經常買不(bu)(bu)(bu)到(dao)(dao)對號(hao)入(ru)座(zuo)的(de)(de)(de)(de)車(che)(che)(che)(che)票。可是(shi)無論(lun)長(chang)途短途,無論(lun)車(che)(che)(che)(che)上多擠(ji),他(ta)說,他(ta)總能找(zhao)(zhao)到(dao)(dao)座(zuo)位。他(ta)的(de)(de)(de)(de)辦法其實很簡單(dan),就(jiu)是(shi)耐心地(di)(di)一(yi)節車(che)(che)(che)(che)廂(xiang)(xiang)一(yi)節車(che)(che)(che)(che)廂(xiang)(xiang)找(zhao)(zhao)過(guo)去。這個(ge)(ge)辦法聽上去并不(bu)(bu)(bu)高明,但卻很管用。每次(ci),他(ta)都作好(hao)了從第(di)一(yi)節車(che)(che)(che)(che)廂(xiang)(xiang)奏到(dao)(dao)最后一(yi)節車(che)(che)(che)(che)廂(xiang)(xiang)的(de)(de)(de)(de)準備(bei),可是(shi)每次(ci)他(ta)都用不(bu)(bu)(bu)著走到(dao)(dao)最后就(jiu)會發現(xian)空位。原因是(shi)像他(ta)這樣鍥(qie)而(er)不(bu)(bu)(bu)舍找(zhao)(zhao)座(zuo)位的(de)(de)(de)(de)乘(cheng)客實在不(bu)(bu)(bu)多。經常是(shi)在他(ta)落座(zuo)的(de)(de)(de)(de)車(che)(che)(che)(che)廂(xiang)(xiang)里尚(shang)余若(ruo)干座(zuo)位,而(er)在其他(ta)車(che)(che)(che)(che)廂(xiang)(xiang)的(de)(de)(de)(de)過(guo)道(dao)和車(che)(che)(che)(che)廂(xiang)(xiang)接頭處(chu),居然人滿為患。他(ta)說,大(da)多數(shu)乘(cheng)客輕易(yi)就(jiu)被一(yi)輛節車(che)(che)(che)(che)廂(xiang)(xiang)擁擠(ji)的(de)(de)(de)(de)表面現(xian)象迷惑了,不(bu)(bu)(bu)大(da)細想在數(shu)十(shi)次(ci)停靠之(zhi)中,從火車(che)(che)(che)(che)十(shi)幾個(ge)(ge)車(che)(che)(che)(che)門上上下下的(de)(de)(de)(de)流動(dong)中蘊(yun)藏(zang)著不(bu)(bu)(bu)少提供座(zuo)位的(de)(de)(de)(de)機(ji)遇(yu);即使想到(dao)(dao)了,他(ta)們也沒有(you)(you)那一(yi)份尋找(zhao)(zhao)的(de)(de)(de)(de)耐心。眼(yan)前一(yi)方(fang)小(xiao)小(xiao)立足之(zhi)地(di)(di)很容易(yi)讓大(da)多數(shu)人滿足,為了一(yi)兩個(ge)(ge)座(zuo)位背負著行(xing)囊擠(ji)來擠(ji)去有(you)(you)些人也覺(jue)得不(bu)(bu)(bu)值。他(ta)們還(huan)擔心萬一(yi)找(zhao)(zhao)不(bu)(bu)(bu)到(dao)(dao)座(zuo)位,回(hui)頭連個(ge)(ge)好(hao)好(hao)站著的(de)(de)(de)(de)地(di)(di)方(fang)也沒有(you)(you)了。
與生活中一(yi)些(xie)安于現狀不思進取(qu)害(hai)怕失敗的(de)(de)人,永遠只能滯留在(zai)沒有(you)成功的(de)(de)起點(dian)上(shang)一(yi)樣,這些(xie)不愿主動找(zhao)座位的(de)(de)乘客大多只能在(zai)上(shang)車時最初(chu)的(de)(de)落腳之處一(yi)直站到(dao)下車。這說明了一(yi)個(ge)道(dao)理:失敗是(shi)成功之母,機會會等(deng)待那些(xie)堅(jian)持不懈(xie)的(de)(de)人們。
失敗產(chan)品博物(wu)館
美國紐約有(you)一個失敗產(chan)(chan)品博物館,展示8萬多件(jian)不受(shou)消(xiao)費(fei)者歡迎的(de)產(chan)(chan)品,這些“殘廢嬰兒(er)”或因質量低劣,或因價格昂貴(gui)、或因款式不新、或因品牌(pai)不響而被(bei)消(xiao)費(fei)者冷落、拋棄。令人感(gan)動(dong)的(de)是,生產(chan)(chan)失敗產(chan)(chan)品廠家的(de)總裁(cai),總是滿(man)臉虔(qian)誠地(di)面對“上(shang)帝”,向(xiang)參觀(guan)者征詢投(tou)訴意見、建議和需求。
據(ju)了解(jie),美(mei)國(guo)每年推向市場的新(xin)產品(pin)有(you)5400多種,而真(zhen)正受(shou)消費者歡迎和青(qing)睞的僅占20%,可見,出一些(xie)失敗的產品(pin)在所難免。
對企業(ye)而言,出現一些失(shi)(shi)敗產品在(zai)所難免,問(wen)題是(shi),面(mian)對失(shi)(shi)敗是(shi)文(wen)過飾非、遮短(duan)護短(duan)、高枕無(wu)(wu)憂(you)?還(huan)是(shi)吸取教訓、找出病(bing)根?其實(shi)成功(gong)與(yu)失(shi)(shi)敗雖(sui)然(ran)是(shi)兩個截然(ran)相反的(de)詞,但(dan)兩者并(bing)非是(shi)不(bu)可逾越。成功(gong)的(de)前面(mian)可能(neng)有(you)無(wu)(wu)數(shu)次的(de)失(shi)(shi)敗,而失(shi)(shi)敗的(de)后(hou)面(mian)總會(hui)有(you)成功(gong)。
害怕失敗(bai),即等于拒絕成功。
凡權力(li)行使的地方,就有責任。
提出者:法(fa)國管理學家(jia)H.法(fa)約爾(er)
關于“布置任務(wu)”的討論
布(bu)置任務是一個領導的基本功,如何把工(gong)作任務做(zuo)好(hao):PTSC法(fa)則是個好(hao)工(gong)具。
什么是(shi)(shi)(shi)“PTSC”?P是(shi)(shi)(shi)人T是(shi)(shi)(shi)時間S是(shi)(shi)(shi)標準(zhun)C是(shi)(shi)(shi)檢查
P:工作(zuo)任(ren)(ren)務和(he)工作(zuo)責(ze)任(ren)(ren)要布置到(dao)具體的(de)(de)(de)人身(shen)上(shang),一件事情(qing)必須有明確(que)的(de)(de)(de)責(ze)任(ren)(ren)人,這(zhe)樣可以很好的(de)(de)(de)“追責(ze)”,主要的(de)(de)(de)牽頭人就是主要的(de)(de)(de)負責(ze)人。
T:中國人的(de)(de)時間觀念(nian)是(shi)很差(cha)的(de)(de),在規定任務時必(bi)須限定完成任務的(de)(de)時間,避(bi)免說:盡快(kuai)完成,越快(kuai)越好(hao)等這樣的(de)(de)話,這樣工人無從完成規定時間內的(de)(de)工作。
S:一定要明(ming)確的(de)(de)(de)(de)(de)(de)告訴員工完成(cheng)任務的(de)(de)(de)(de)(de)(de)“好與壞”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)標準,這個標準是(shi)可操作的(de)(de)(de)(de)(de)(de),如(ru)果眾人的(de)(de)(de)(de)(de)(de)理解是(shi)基本一致的(de)(de)(de)(de)(de)(de),說明(ming)你(ni)布置的(de)(de)(de)(de)(de)(de)任務的(de)(de)(de)(de)(de)(de)標準是(shi)合理的(de)(de)(de)(de)(de)(de),是(shi)可以(yi)完成(cheng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de),如(ru)果出現眾人理解的(de)(de)(de)(de)(de)(de)分歧,說明(ming)這個工作任務,在完成(cheng)上出現了(le)“不可操作”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)因(yin)素,就要找出原(yuan)因(yin)加以(yi)調整(zheng)。
C:對(dui)你已(yi)經布(bu)置了(le)的(de)工(gong)作(zuo)任(ren)務(wu)的(de)檢(jian)查(cha),檢(jian)查(cha)是(shi)隨時的(de)及時的(de),檢(jian)查(cha)是(shi)嚴肅的(de),檢(jian)查(cha)是(shi)對(dui)員(yuan)工(gong)的(de)督導,是(shi)對(dui)工(gong)作(zuo)任(ren)務(wu)的(de)調控。檢(jian)查(cha),有時候是(shi)一(yi)種氣氛(fen),又(you)是(shi)一(yi)種感覺,也是(shi)一(yi)種勢態,給員(yuan)工(gong)一(yi)種被檢(jian)查(cha)的(de)壓力(li),來促成員(yuan)工(gong)的(de)自律。
往往我們對例(li)行(xing)的工(gong)作可以很好的完(wan)成,而非(fei)例(li)行(xing)的工(gong)作完(wan)成的不好,所以非(fei)例(li)行(xing)工(gong)作做好了,你的領導(dao)藝(yi)術也就(jiu)好了。
李離贖(shu)罪
春秋晉國有(you)一(yi)(yi)名叫李(li)離的(de)(de)(de)(de)獄官,他(ta)在審理一(yi)(yi)件案子(zi)時,由于聽從(cong)了(le)下(xia)屬(shu)的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)面(mian)之(zhi)辭(ci),致使(shi)一(yi)(yi)個人(ren)(ren)冤死。真相大(da)白后,李(li)離準備(bei)以死贖罪,晉文(wen)公(gong)說(shuo):官有(you)貴賤,罰有(you)輕重(zhong),況(kuang)且這個案子(zi)主要錯(cuo)在下(xia)面(mian)的(de)(de)(de)(de)辦(ban)事人(ren)(ren)員,又不是你的(de)(de)(de)(de)罪過。李(li)離說(shuo):“我平常沒有(you)跟(gen)下(xia)面(mian)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)說(shuo)我們(men)一(yi)(yi)起來(lai)當(dang)這個官,拿(na)的(de)(de)(de)(de)俸祿(lu)也沒有(you)與下(xia)面(mian)的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)一(yi)(yi)起分享(xiang)。現在犯了(le)錯(cuo)誤,如(ru)果將這個責任推到下(xia)面(mian)的(de)(de)(de)(de)辦(ban)事人(ren)(ren)員身上,我又怎么做得出來(lai)”。他(ta)拒絕聽從(cong)晉文(wen)公(gong)的(de)(de)(de)(de)勸(quan)說(shuo),伏劍而(er)死。
正人(ren)(ren)先(xian)正己,做事(shi)先(xian)做人(ren)(ren)。管(guan)(guan)理者要想管(guan)(guan)好下(xia)屬必須(xu)以身作則。示范(fan)的(de)(de)力量是驚人(ren)(ren)的(de)(de)。不但要象先(xian)人(ren)(ren)李離那(nei)樣(yang)勇(yong)于替下(xia)屬承擔責任,而且(qie)要事(shi)事(shi)為(wei)先(xian)、嚴格要求自(zi)己,做到“己所不欲,勿(wu)施于人(ren)(ren)”。一旦通(tong)過表(biao)率樹立起員(yuan)工中的(de)(de)威(wei)望,將會上下(xia)同心,大大提高團隊的(de)(de)整體戰斗力。得人(ren)(ren)心者得天下(xia),做下(xia)屬敬佩的(de)(de)領導將使管(guan)(guan)理者事(shi)半功(gong)倍。
領導力的(de)六個特(te)征
美國運通(tong)公司首席執(zhi)行官肯尼(ni)斯.切(qie)納特(te)稱,“適(shi)應性”是(shi)(shi)公司在(zai)瞬息(xi)萬變的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)全球市場取(qu)(qu)得成功的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)關(guan)鍵因素之(zhi)一(yi)(yi)。通(tong)過(guo)把達爾(er)文的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)理論用(yong)于(yu)商業領(ling)域,他(ta)于(yu)2005年(nian)(nian)3月17日在(zai)沃頓(dun)商學院(yuan)發表(biao)演說稱:“存活下來(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)并不(bu)(bu)是(shi)(shi)最(zui)強壯的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)或最(zui)聰明(ming)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de),而是(shi)(shi)最(zui)能(neng)適(shi)應變化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。在(zai)過(guo)去(qu)10年(nian)(nian)間(jian),對適(shi)應性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)需求(qiu)與關(guan)注(zhu)在(zai)不(bu)(bu)斷加速增(zeng)長(chang)。”切(qie)納特(te)認為,在(zai)順境中做(zuo)一(yi)(yi)個(ge)優秀的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導者要比(bi)在(zai)逆境中容易得多,但是(shi)(shi)從長(chang)期(qi)來(lai)看(kan),領(ling)導者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)名譽往往是(shi)(shi)在(zai)變革的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)過(guo)程中鑄成的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。“切(qie)納特(te)公開談到他(ta)自(zi)己在(zai)領(ling)導力方(fang)面的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)失誤。”我(wo)在(zai)事業中犯的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)錯誤總(zong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)來(lai)說就與速度(du)有關(guan),也(ye)就是(shi)(shi)有時速度(du)不(bu)(bu)夠快(kuai)。我(wo)曾看(kan)到一(yi)(yi)些(xie)領(ling)導者在(zai)剛開始職業生涯時就取(qu)(qu)得了(le)很(hen)大的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)成績(ji),不(bu)(bu)過(guo)他(ta)們后來(lai)受到這些(xie)成績(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)誘惑,無法認識到這些(xie)成就可能(neng)具(ju)有的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)負面效(xiao)果。我(wo)從自(zi)己身上看(kan)到的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi),我(wo)本應該(gai)以更快(kuai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)速度(du)處(chu)理一(yi)(yi)些(xie)不(bu)(bu)得不(bu)(bu)做(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)困難決(jue)策。”
切納特為成為有能力的(de)領導人的(de)基礎歸納了六個性(xing)格特征。
第一(yi)(yi)個(ge)特征(zheng)是誠(cheng)信(xin)。他(ta)認為這(zhe)是構建(jian)真正領導(dao)力的(de)核(he)心原則。切納(na)特說:“很多人把“誠(cheng)信(xin)”理解為誠(cheng)實(shi)。但誠(cheng)實(shi)只是其中的(de)一(yi)(yi)部分,而誠(cheng)信(xin)則體現在言行一(yi)(yi)致上。在你領導(dao)別人時,他(ta)們會要求你具有這(zhe)種(zhong)一(yi)(yi)致性(xing)。我希(xi)望人們有獲(huo)勝(sheng)(sheng)的(de)意愿,但是我希(xi)望他(ta)們通(tong)過自己的(de)誠(cheng)信(xin)獲(huo)勝(sheng)(sheng)。”
第(di)二個特(te)征是勇(yong)氣(qi)(qi)。切納(na)特(te)鼓勵質疑與爭(zheng)論。“對我(wo)(wo)而(er)言,它(ta)不是針對個人(ren)的(de)。我(wo)(wo)希(xi)望你們和我(wo)(wo)爭(zheng)論。人(ren)們提(ti)出不同的(de)視角并(bing)挑戰當前的(de)或(huo)流行的(de)觀(guan)點是需(xu)要勇(yong)氣(qi)(qi)的(de)。人(ren)們把(ba)自己的(de)看法表達出來(lai),尤其是在個人(ren)并(bing)不能從中受益的(de)時候也是需(xu)要勇(yong)氣(qi)(qi)的(de)。為了形成這種“跟隨效應”,一(yi)個人(ren)必(bi)須有勇(yong)氣(qi)(qi)并(bing)且一(yi)直以誠信的(de)核心價值(zhi)觀(guan)座作為導向。”
第三個(ge)(ge)特征是能夠(gou)成為團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)中的(de)一(yi)員。切(qie)納特說(shuo):“每(mei)個(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)都(dou)想有(you)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)精神,但(dan)的(de)確有(you)一(yi)些(xie)不(bu)錯(cuo)的(de)人(ren)(ren)(ren)在(zai)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)中卻表(biao)現得(de)很差勁,這些(xie)人(ren)(ren)(ren)不(bu)會(hui)(hui)在(zai)真正需(xu)要(yao)質(zhi)(zhi)疑的(de)時(shi)候提(ti)出質(zhi)(zhi)疑,也不(bu)會(hui)(hui)提(ti)供反饋意(yi)見。我關注個(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)是否能夠(gou)幫(bang)助團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)提(ti)高的(de)能力。”
第四(si)個(ge)特征是執行(xing)能力(li)。“現在,人們都在關(guan)(guan)注智(zhi)商的問題(ti),但(dan)‘之(zhi)心商(EQ)’也同樣重要。如(ru)果一個(ge)人的智(zhi)商與(yu)‘執行(xing)商’相匹(pi)配,那他(ta)/她就會(hui)具備(bei)(bei)令人難以置(zhi)信(xin)的異物感(gan),并(bing)且具備(bei)(bei)難以置(zhi)信(xin)的力(li)量。智(zhi)商與(yu)’執行(xing)商‘之(zhi)間的不匹(pi)配則意(yi)味著此人智(zhi)商關(guan)(guan)注自己”。
第五個(ge)特(te)征是人(ren)的(de)發展一幫助別人(ren)成(cheng)功(gong)(gong)。“我通過一個(ge)人(ren)下屬的(de)成(cheng)功(gong)(gong)來判斷這位領導者(zhe)的(de)成(cheng)功(gong)(gong)與(yu)否(fou)。我關注結(jie)果。這是能夠推(tui)進(jin)別人(ren)取得成(cheng)功(gong)(gong)的(de)人(ren)么?這是有能力使(shi)人(ren)自愿跟隨(sui)他的(de)人(ren)么?
第六個特征是領導(dao)者保持主(zhu)動。一(yi)個領導(dao)者必須要才去(qu)行動引導(dao)事情發生。
關于“主動工作”的討論
主(zhu)動的(de)工(gong)作(zuo)來自兩方(fang)面,1、中層(ceng)干部勇于承擔工(gong)作(zuo)責任,主(zhu)動積極的(de)工(gong)作(zuo)。2、是(shi)上級(ji)(ji)能(neng)否給(gei)你主(zhu)動工(gong)作(zuo)的(de)機(ji)會。所以上級(ji)(ji)應該給(gei)中層(ceng)創造一個(ge)主(zhu)動工(gong)作(zuo)的(de)環境,而不是(shi)要中層(ceng)盲(mang)目的(de)接(jie)受、服從(cong)。盲(mang)目是(shi)沒有執行(xing)力的(de)。
領導力素質的三(san)環模(mo)式
在翰威特公司于2003年(nian)評(ping)選的(de)美國企業“領導(dao)人才*雇主”名單(dan)上(shang),IBM名列(lie)榜首。而紐約《世(shi)界經理人》雜志(zhi)在2002年(nian)推出的(de)“發展領導(dao)才能的(de)*公司”排名中,IBM同樣名列(lie)榜首。對于領導(dao)力素(su)質的(de)評(ping)價,IBM有著(zhu)自己的(de)三(san)環模式:對事業的(de)熱情處在環心(xin),然后其他三(san)個大要素(su),圍(wei)繞這個環心(xin)運轉(zhuan)。
環心:對事業的(de)(de)(de)熱(re)情。IBM認為(wei)他們(men)的(de)(de)(de)杰出(chu)領導者對事業、市場的(de)(de)(de)贏得,以及IBM的(de)(de)(de)技術(shu)和(he)業務(wu)員能(neng)成為(wei)世界提供服務(wu)充滿(man)(man)了(le)熱(re)情。對事業熱(re)情的(de)(de)(de)指標:充滿(man)(man)熱(re)情地關注市場的(de)(de)(de)贏得;表現出(chu)富有(you)感染力(li)的(de)(de)(de)熱(re)情;能(neng)描繪出(chu)一幅令(ling)人振奮的(de)(de)(de)IBM未(wei)來圖景;接受企業的(de)(de)(de)現實,并(bing)以樂觀自信的(de)(de)(de)方(fang)(fang)式(shi)作出(chu)反(fan)應;表現出(chu)對改造世界的(de)(de)(de)技術(shu)潛力(li)的(de)(de)(de)理解;表現出(chu)對IBM解決方(fang)(fang)案的(de)(de)(de)興(xing)奮感。
第一(yi)環:致力(li)于成功
IBM以三(san)大要素來考(kao)察領(ling)導者是否(fou)致力(li)于成功,它包括(kuo):對(dui)客戶(hu)的(de)洞察力(li);突破性思維;渴望成功的(de)動(dong)力(li)。
對客戶(hu)(hu)洞察力(li)的(de)(de)指(zhi)標(biao):設計出超越客戶(hu)(hu)的(de)(de)預期,并能(neng)顯著(zhu)增值(zhi)的(de)(de)解(jie)(jie)(jie)決(jue)(jue)方(fang)(fang)案;站在客戶(hu)(hu)的(de)(de)角(jiao)度和IBM的(de)(de)角(jiao)度來看待客戶(hu)(hu)企業;使人們關(guan)注對客戶(hu)(hu)環境的(de)(de)深(shen)刻理解(jie)(jie)(jie);努力(li)理解(jie)(jie)(jie)并滿足客戶(hu)(hu)的(de)(de)基本及未來的(de)(de)需求;一(yi)(yi)切以(yi)(yi)滿足客戶(hu)(hu)的(de)(de)需要為(wei)(wei)優先;以(yi)(yi)解(jie)(jie)(jie)決(jue)(jue)客戶(hu)(hu)遇(yu)到的(de)(de)問題(ti)為(wei)(wei)己任。突(tu)(tu)破性(xing)(xing)思(si)維的(de)(de)指(zhi)標(biao);必要時要能(neng)突(tu)(tu)破條條框框;不(bu)受傳(chuan)統束(shu)縛,積(ji)極創(chuang)造(zao)新觀(guan)念(nian);在紛亂復雜的(de)(de)業務(wu)員環境中積(ji)極開(kai)拓并尋(xun)求突(tu)(tu)破性(xing)(xing)的(de)(de)解(jie)(jie)(jie)決(jue)(jue)方(fang)(fang)案;能(neng)看出不(bu)易發(fa)覺的(de)(de)聯系和模(mo)式;從戰略角(jiao)度出發(fa)而不(bu)是根據縣里(li)做決(jue)(jue)策(ce);高(gao)效地(di)與別(bie)人探討創(chuang)造(zao)性(xing)(xing)的(de)(de)解(jie)(jie)(jie)決(jue)(jue)方(fang)(fang)案;以(yi)(yi)為(wei)(wei)企業創(chuang)造(zao)性(xing)(xing)突(tu)(tu)破的(de)(de)改(gai)進為(wei)(wei)第一(yi)(yi)要務(wu);開(kai)發(fa)新戰略使IBM立于不(bu)敗之(zhi)地(di)。渴望成功的(de)(de)功力(li)的(de)(de)指(zhi)標(biao);設立富有挑戰性(xing)(xing)的(de)(de)目標(biao),以(yi)(yi)顯著(zhu)地(di)改(gai)進績效;能(neng)夠經(jing)常地(di)尋(xun)求更簡單、更快、更好的(de)(de)解(jie)(jie)(jie)決(jue)(jue)問題(ti)的(de)(de)方(fang)(fang)法;以(yi)(yi)取得更好的(de)(de)成績;為(wei)(wei)減少(shao)繁文縟節而奮斗(dou);將(jiang)精(jing)力(li)集(ji)中于對業務(wu)員影響*的(de)(de)事情;堅持(chi)不(bu)懈(xie)地(di)努力(li)以(yi)(yi)實現目標(biao)。
第二環(huan):動員執(zhi)行
一位杰出的領(ling)導是否能動員團(tuan)隊(dui)(dui)執行(xing),達到目標,從四個(ge)要素可以考(kao)察:團(tuan)隊(dui)(dui)領(ling)導力(li);直言不(bu)諱;協作;判決力(li)和決策能力(li)。
團(tuan)隊(dui)領導力(li)的(de)(de)(de)(de)指(zhi)(zhi)標:創造出一(yi)種(zhong)接受新觀念的(de)(de)(de)(de)氛圍;使(shi)領導風格與環(huan)境(jing)相適應;傳達(da)一(yi)種(zhong)清(qing)晰(xi)的(de)(de)(de)(de)方向感(gan),使(shi)組織(zhi)充滿緊迫感(gan)。直言(yan)不諱的(de)(de)(de)(de)指(zhi)(zhi)標:建立一(yi)種(zhong)開放、及時(shi)和(he)廣泛共享的(de)(de)(de)(de)交流(liu)環(huan)境(jing);言(yan)行(xing)(xing)要一(yi)致,說到(dao)做到(dao);建立與IBM政策(ce)(ce)(ce)和(he)實踐相一(yi)致的(de)(de)(de)(de)商業和(he)道(dao)德(de)標準(zhun);行(xing)(xing)為正(zheng)直;使(shi)用清(qing)晰(xi)的(de)(de)(de)(de)語言(yan)和(he)平(ping)實的(de)(de)(de)(de)對話進(jin)行(xing)(xing)溝通;尋(xun)求其他(ta)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)誠實反饋以改(gai)善自己的(de)(de)(de)(de)行(xing)(xing)為;與他(ta)人(ren)(ren)對話應坦率(lv),盡管有(you)(you)時(shi)只有(you)(you)做很難。協(xie)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)指(zhi)(zhi)標;具有(you)(you)在全(quan)球、多(duo)(duo)文化和(he)多(duo)(duo)樣性(xing)的(de)(de)(de)(de)環(huan)境(jing)中工作(zuo)的(de)(de)(de)(de)能(neng)力(li);采取措(cuo)施建立一(yi)個具有(you)(you)凝聚力(li)的(de)(de)(de)(de)團(tuan)隊(dui);在IBM全(quan)球內(nei)尋(xun)求合作(zuo)機會;從(cong)多(duo)(duo)種(zhong)來源提取信息(xi)以做出更好的(de)(de)(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)(ce);信守諾言(yan)。判斷(duan)力(li)和(he)決(jue)策(ce)(ce)(ce)力(li)的(de)(de)(de)(de)指(zhi)(zhi)標;即使(shi)在信息(xi)不完(wan)全(quan)的(de)(de)(de)(de)情(qing)(qing)況下也能(neng)果斷(duan)地(di)行(xing)(xing)動,也就(jiu)是說能(neng)處(chu)理復(fu)雜和(he)不確定的(de)(de)(de)(de)情(qing)(qing)況;能(neng)夠根據清(qing)晰(xi)而(er)合理的(de)(de)(de)(de)原因(yin)邀(yao)請其他(ta)人(ren)(ren)參與決(jue)策(ce)(ce)(ce)過程;盡管貫徹(che)決(jue)策(ce)(ce)(ce);快(kuai)速制定決(jue)策(ce)(ce)(ce);有(you)(you)效地(di)處(chu)理危機。
第三環(huan):持續動力
判定(ding)一個杰(jie)出的領(ling)導者是否(fou)能夠為組織帶來持續的動力。
IBM也(ye)有三條標(biao)準(zhun):發(fa)展(zhan)組織能力(li);指導、開(kai)發(fa)優秀人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才;個(ge)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)貢(gong)獻。發(fa)展(zhan)組織能力(li)的(de)(de)(de)(de)(de)指標(biao):調整(zheng)團隊的(de)(de)(de)(de)(de)流(liu)程和(he)(he)結構,以(yi)滿足不斷變化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)要求;建立高效的(de)(de)(de)(de)(de)組織網絡與(yu)聯系;鼓勵(li)比(bi)較(jiao)和(he)(he)參照(zhao)公司以(yi)外的(de)(de)(de)(de)(de)信息來源(yuan),以(yi)開(kai)發(fa)創(chuang)新的(de)(de)(de)(de)(de)解決方案(an);與(yu)他(ta)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)合理分享所學(xue)到的(de)(de)(de)(de)(de)知(zhi)識(shi)和(he)(he)經(jing)驗。指導、開(kai)發(fa)優秀人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才的(de)(de)(de)(de)(de)指標(biao);提(ti)供具有建設(she)性的(de)(de)(de)(de)(de)工作(zuo)(zuo)表現的(de)(de)(de)(de)(de)反饋;幫(bang)助提(ti)拔人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才,即使(shi)這樣(yang)會使(shi)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才從(cong)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)團隊轉到另一個(ge)IBM團隊也(ye)要如(ru)此;積極(ji)、現實地(di)向他(ta)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)表達對其(qi)潛能的(de)(de)(de)(de)(de)期望;激(ji)發(fa)他(ta)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)以(yi)發(fa)掘他(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)*潛力(li);與(yu)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)直接(jie)下屬合作(zuo)(zuo),及早(zao)分配以(yi)培養為目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)的(de)(de)(de)(de)(de)任(ren)務(wu);幫(bang)助他(ta)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)學(xue)會如(ru)何成為一個(ge)有效的(de)(de)(de)(de)(de)領導者;輔助他(ta)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)發(fa)揮(hui)自(zi)身的(de)(de)(de)(de)(de)領導作(zuo)(zuo)用;以(yi)自(zi)身正確的(de)(de)(de)(de)(de)行(xing)為鼓勵(li)重視學(xue)習的(de)(de)(de)(de)(de)氛圍。個(ge)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)奉獻的(de)(de)(de)(de)(de)指標(biao);所做的(de)(de)(de)(de)(de)選(xuan)擇和(he)(he)確定的(de)(de)(de)(de)(de)輕重緩急與(yu)IBM的(de)(de)(de)(de)(de)使(shi)命和(he)(he)目(mu)標(biao)保持一致;保持有關(guan)本職(zhi)工作(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)業和(he)(he)技術知(zhi)識(shi);幫(bang)助他(ta)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)確定復雜情(qing)況中的(de)(de)(de)(de)(de)主要問題;熱(re)誠(cheng)地(di)支持IBM戰(zhan)略(lve)和(he)(he)目(mu)標(biao);為滿足IBM其(qi)他(ta)部(bu)門的(de)(de)(de)(de)(de)需(xu)要,放開(kai)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)關(guan)鍵人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才。
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