大約在2005年前后，從美國翻譯(yi)到(dao)國內的一本書(shu)，引起(qi)了很大反響，一年之內重印(yin)了11次。該書也是全美，乃至全球暢銷書，已被譯成近30種(zhong)語(yu)言傳播到世界各地(di)。直到今天還有(you)很多人不時會(hui)提起該書，當然(ran)有(you)更多的(de)人會(hui)引用
該書所提到的概念。該書就是《藍海戰略》，而這個被經常提到(dao)的概念(nian)就(jiu)是(shi)“藍(lan)海”。筆者(zhe)有幸是(shi)國內第一(yi)批讀到(dao)該書的讀(du)者，記得(de)當(dang)年也(ye)對它贊(zan)譽(yu)有加。盡管后來在工(gong)作中再也沒有(you)重讀，也沒有(you)完全掌握它所講的(de)理(li)論和方法，然(ran)而，它的(de)影響始終存在，潛移默(mo)化的(de)。
在定位的環(huan)境里，也不時聽到“藍海(hai)(hai)”，當然更多是對藍海(hai)(hai)的負面(mian)評價，普遍的觀(guan)點是：藍海(hai)(hai)最終會變成(cheng)紅海(hai)(hai)，在當代商業環(huan)境中，最重(zhong)要的是要學會如(ru)何(he)在紅海(hai)(hai)里生存、發展，然而并無深入的探討(tao)。
本文(wen)最初的(de)題(ti)(ti)(ti)目是(shi)《藍(lan)海(hai)戰略與戰略定(ding)位之比較》，在準備此(ci)文(wen)的(de)過(guo)程中(zhong)改成了《定(ding)位：遠比藍(lan)海(hai)戰略更(geng)強大(da)》，直至最后成文(wen)，才確定(ding)題(ti)(ti)(ti)目為《定(ding)位：超(chao)越藍(lan)海(hai)戰略》。顯然(ran)這(zhe)是(shi)一個容易被拍磚的(de)題(ti)(ti)(ti)目，但不管你是(shi)否同(tong)意(yi)，這(zhe)都是(shi)我(wo)的(de)立場。下面，我(wo)們就共同(tong)從一個新的(de)角度來(lai)認識(shi)藍(lan)海(hai)戰略，當(dang)然(ran)也認識(shi)定(ding)位。
1. 關于差異化和低成本的關系
《藍海戰(zhan)略(lve)(lve)》認為傳統的(de)(de)“追求差(cha)異化(hua)戰(zhan)略(lve)(lve)意味著相應地增(zeng)加成本(ben)”，或者說“差(cha)異化(hua)和低成本(ben)”在傳統的(de)(de)經營管理(li)里是不可能同(tong)時實(shi)現的(de)(de)，只有(you)(you)遵循了(le)《藍海戰(zhan)略(lve)(lve)》的(de)(de)原則，才(cai)有(you)(you)可能同(tong)時實(shi)現差(cha)異化(hua)和低成本(ben)。
其實差異(yi)化和(he)低(di)成本之間矛盾(dun)性(xing)的觀點，正表明了(le)《藍海戰略》對現(xian)代(dai)商戰的誤解。截至現(xian)在，商業的演進大致(zhi)經過了(le)三個時代(dai)：
第一個時代是工廠時代
在這個(ge)階(jie)段，關鍵是解決生產的(de)問(wen)題(ti)，或者說(shuo)誰第一(yi)個(ge)，更好地解決了生產問(wen)題(ti)，誰就能(neng)從競(jing)爭中(zhong)脫穎而出，于是我們看到(dao)福特(te)由于最先解決了汽車大規模生產的(de)問(wen)題(ti)，而使福特(te)成為美(mei)國汽車業(ye)的(de)領導者。
第二個時代是市場時代。
隨著商品越(yue)來越(yue)豐富，僅實(shi)現(xian)生(sheng)產(chan)是(shi)(shi)遠遠不(bu)夠(gou)的(de)，還要考慮顧客(ke)的(de)需(xu)求。換句話說(shuo)：“誰(shui)能滿足顧客(ke)的(de)需(xu)求，誰(shui)就能在競爭中(zhong)勝出”，于(yu)是(shi)(shi)通(tong)用汽(qi)車(che)公司針對福(fu)特的(de)T型車(che)只有一個顏色(se)黑色(se)（福(fu)特T型車(che)口號(hao)：你可(ke)以要任(ren)何顏色(se)的(de)汽(qi)車(che)，只要它是(shi)(shi)黑色(se)的(de)），只有一個款(kuan)式(shi)的(de)現(xian)狀，通(tong)用開(kai)發出了(le)“適合每(mei)個錢包和目的(de)的(de)汽(qi)車(che)”，于(yu)是(shi)(shi)通(tong)用取代福(fu)特，成為美國，乃至(zhi)全球汽(qi)車(che)業(ye)的(de)霸主。第二個時(shi)代是(shi)(shi)以顧客(ke)的(de)需(xu)求為導向。
第三個時代是心智時代。
進入這(zhe)個階(jie)段(duan)，我們發(fa)現(xian)有(you)很多品(pin)牌(pai)(pai)的(de)(de)商(shang)品(pin)都能滿(man)足顧(gu)(gu)客(ke)的(de)(de)需求，因此僅僅滿(man)足顧(gu)(gu)客(ke)需求就遠遠不(bu)夠了，最重要(yao)的(de)(de)是要(yao)在顧(gu)(gu)客(ke)心智中占據一個位置(zhi)，一旦顧(gu)(gu)客(ke)有(you)消費的(de)(de)需求，首先(xian)想到的(de)(de)是你(ni)的(de)(de)品(pin)牌(pai)(pai)（名(ming)）。在這(zhe)個階(jie)段(duan)，顧(gu)(gu)客(ke)被各種信息包圍，顧(gu)(gu)客(ke)疲于應(ying)付。顧(gu)(gu)客(ke)無法(fa)記住(zhu)(zhu)，也(ye)不(bu)愿記住(zhu)(zhu)商(shang)品(pin)生(sheng)產方(fang)的(de)(de)更多信息，只(zhi)能記住(zhu)(zhu)品(pin)牌(pai)(pai)。這(zhe)個階(jie)段(duan)是競爭(zheng)導向。
于是(shi)我們(men)可(ke)以(yi)得(de)出結(jie)論，產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)本身是(shi)否有差異(yi)并不重要，重要的(de)(de)是(shi)在(zai)顧客的(de)(de)心智(zhi)中產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)是(shi)否有差異(yi)。因此即使在(zai)物(wu)理層面毫無差異(yi)的(de)(de)產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)，在(zai)顧客心智(zhi)中也可(ke)能創造出差異(yi)。比如加多寶涼茶(cha)（原來(lai)是(shi)“王(wang)老吉涼茶(cha)”），2002年(nian)前，這(zhe)個產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)是(shi)一個不但不暢銷(xiao)，甚(shen)至面臨淘汰的(de)(de)產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)，年(nian)銷(xiao)售(shou)額(e)1億元(yuan)多一點，而(er)且連續5年(nian)在(zai)這(zhe)個水平(ping)徘(pai)徊，產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)難以(yi)走出兩廣地區(qu)（廣東(dong)、廣西）。然而(er)同樣(yang)的(de)(de)配方，同樣(yang)的(de)(de)名字，甚(shen)至同樣(yang)的(de)(de)包裝，更高的(de)(de)價格，為(wei)何一飛沖天成為(wei)中國灌裝飲料*，年(nian)銷(xiao)售(shou)額(e)超(chao)過200億元(yuan)，同時(shi)也開創了一個新的(de)(de)品(pin)(pin)(pin)(pin)類涼茶(cha)。
以2002年(nian)為分(fen)水(shui)嶺(ling)，加(jia)(jia)多(duo)寶涼茶在顧(gu)客心智(zhi)里(li)實現差異化了(le)嗎？當(dang)然實現了(le)，但涼茶的生產成本增加(jia)(jia)了(le)嗎？當(dang)然沒(mei)有(you)。
2. 用定位分析《藍海戰略》提到的部分案例
案例一：“太陽馬戲團(tuan)”
《藍(lan)海戰(zhan)略》認為與傳統的馬戲團相比，太陽馬戲團(tuan)不再把(ba)傳統的(de)馬戲(xi)團(tuan)當成僅有的(de)競爭(zheng)對手，因為(wei)“太陽馬戲(xi)團吸引的(de)是(shi)一群嶄(zhan)新的(de)顧客：成年人和商界人士”，“太陽(yang)馬(ma)戲集合了(le)馬(ma)戲和戲劇(ju)的*元素，而去除或(huo)減少了其它種(zhong)種(zhong)元(yuan)素(su)，開創(chuang)(chuang)了藍海，創(chuang)(chuang)造了一種(zhong)與傳統馬戲(xi)和戲(xi)劇都迥然不(bu)同的(de)、嶄新的(de)現場娛(yu)樂形式。”然而，“太陽馬戲(xi)，在(zai)經(jing)過(guo)一系列的(de)(de)剔除(chu)、減少、增加、創造的(de)(de)舉(ju)措后，還(huan)是(shi)不(bu)是(shi)馬戲(xi)呢？也許該算戲(xi)劇？如果是(shi)戲(xi)劇的(de)(de)話，又(you)屬(shu)于哪(na)類是(shi)百老(lao)匯舞(wu)臺劇，還(huan)是(shi)歌劇，還(huan)是(shi)芭蕾？沒人說(shuo)得清(qing)，太陽馬戲(xi)跨(kua)越種(zhong)種(zhong)的(de)(de)演(yan)出(chu)形式，重構了(le)(le)演(yan)出(chu)的(de)(de)元素，最后，它跟哪(na)個(ge)都有點(dian)像，又(you)都不(bu)完(wan)全(quan)像，它開(kai)創了(le)(le)藍海，創造了(le)(le)嶄新的(de)(de)、無人爭奪的(de)(de)市場空間。”
通過以上舉(ju)措(cuo)，太(tai)陽馬戲在(zai)競(jing)爭中一舉(ju)脫穎而(er)出，開創了一片嶄新的(de)藍海，獲得了非常可觀的(de)利潤。
通過太陽馬戲案(an)例，《藍海戰(zhan)略(lve)》的作(zuo)(zuo)者充分地闡述了開創(chuang)藍海的動作(zuo)(zuo)框架，即剔(ti)除（哪些被(bei)(bei)產(chan)(chan)業認(ren)為理所當然(ran)的元素需(xu)要剔(ti)除）、減(jian)(jian)少(shao)(shao)（哪些元素的含(han)量應該被(bei)(bei)減(jian)(jian)少(shao)(shao)到產(chan)(chan)業標準以下？）、增加（哪些元素的含(han)量應該被(bei)(bei)增加到產(chan)(chan)業標準以上？）、創(chuang)造（哪些產(chan)(chan)業從(cong)未有過的元素需(xu)要創(chuang)造？）。
如果用(yong)定(ding)位分(fen)析，如何(he)才能讓太(tai)陽馬戲從競爭中脫穎而出呢？
按《藍海戰略(lve)》所述(shu)，馬(ma)戲(xi)在人們(men)生活中(zhong)所占(zhan)地位(wei)越來(lai)越小，馬(ma)戲(xi)這(zhe)個(ge)品類也正(zheng)變(bian)得越來(lai)越小，因(yin)此，一來(lai)太(tai)陽馬(ma)戲(xi)團從(cong)眾(zhong)多的(de)(de)馬(ma)戲(xi)品牌中(zhong)脫(tuo)穎(ying)而(er)(er)出尚屬(shu)不易，二(er)來(lai)即(ji)使成(cheng)為品類領導者，價(jia)值也有(you)(you)限(xian)。因(yin)此更(geng)好，甚至(zhi)*的(de)(de)辦法是(shi)重新定(ding)(ding)(ding)位(wei)馬(ma)戲(xi)，這(zhe)就要(yao)從(cong)更(geng)大的(de)(de)層面來(lai)考慮“馬(ma)戲(xi)”這(zhe)個(ge)品類。從(cong)更(geng)大的(de)(de)層面看，馬(ma)戲(xi)和(he)戲(xi)劇、舞臺劇、歌劇、芭蕾(lei)、電(dian)影等一樣(yang)，同屬(shu)業余“娛(yu)樂”，假(jia)如將馬(ma)戲(xi)定(ding)(ding)(ding)位(wei)為娛(yu)樂，那考慮問(wen)題的(de)(de)方式就變(bian)成(cheng)了：如何(he)(he)從(cong)眾(zhong)多的(de)(de)娛(yu)樂項(xiang)(xiang)目中(zhong)脫(tuo)穎(ying)而(er)(er)出？只有(you)(you)這(zhe)樣(yang)，馬(ma)戲(xi)才有(you)(you)生命力，也才有(you)(you)更(geng)好的(de)(de)發(fa)展前途(tu)。而(er)(er)如何(he)(he)才能脫(tuo)穎(ying)而(er)(er)出，顯然既(ji)要(yao)借鑒各(ge)種娛(yu)樂項(xiang)(xiang)目的(de)(de)優(you)點，也要(yao)保持自己的(de)(de)特(te)色，即(ji)差異化。因(yin)此最后經過創新后的(de)(de)太(tai)陽馬(ma)戲(xi)團，一定(ding)(ding)(ding)不像戲(xi)劇、舞臺劇、歌劇、芭蕾(lei)、電(dian)影等眾(zhong)多娛(yu)樂項(xiang)(xiang)目中(zhong)任何(he)(he)一種，而(er)(er)是(shi)具(ju)有(you)(you)獨(du)有(you)(you)的(de)(de)特(te)色。
顯然，用定位來分(fen)析問題(ti)，太陽馬戲團的發展方向也幾乎是順理成章，毫無疑問。
案例二：美國西南航空公司
《藍海戰略》中西南航空公司打破了(le)顧客在飛機的(de)速度(du)和汽車旅行(xing)的(de)經(jing)濟和便捷之間所必須做出(chu)的(de)權衡取舍，從而開創了(le)一片藍海。為此，西南航空(kong)公司向顧客提(ti)供(gong)高速航運服(fu)務，在起飛班次上(shang)頻(pin)繁(fan)而靈活，票(piao)價(jia)對(dui)大眾買方(fang)也具有吸引力。通過剔除和減少傳統航(hang)空(kong)業的(de)某(mou)些元素，增(zeng)加另外(wai)一(yi)些元素，并對(dui)汽(qi)車旅行這一(yi)他(ta)擇(ze)性產(chan)業兼收并蓄，創造新元素，西(xi)南(nan)(nan)航(hang)空(kong)公司(si)得以(yi)向(xiang)乘客提供(gong)了前所未有的(de)功用，同時保持了低成(cheng)本結構，從(cong)而(er)實現了價值的(de)飛躍(yue)。西(xi)南(nan)(nan)航(hang)空(kong)公司(si)的(de)口號也(ye)很棒：“飛機的(de)速度(du)，駕車旅行的(de)價格無論你何時需要它”。
其(qi)實美(mei)國西南航空公司的例子，本身就(jiu)是用定位思維(wei)打(da)造(zao)的經典案例，但用定位來分析，其(qi)實無(wu)需(xu)這(zhe)么復雜(za)。
幾乎(hu)任何一(yi)個行(xing)業都會(hui)有高(gao)、中、低端之分，航空(kong)業當然也不(bu)例外。既(ji)然大部(bu)分的(de)(de)航空(kong)公(gong)司都集中在比較窄的(de)(de)區(qu)域競(jing)爭(zheng)，如果西(xi)南航空(kong)公(gong)司定(ding)位(wei)沒有差(cha)異(yi)，美(mei)國的(de)(de)航空(kong)業無(wu)非(fei)就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)(shi)多了一(yi)家參與競(jing)爭(zheng)的(de)(de)航空(kong)公(gong)司而(er)已。而(er)以西(xi)南航空(kong)公(gong)司的(de)(de)實力，顯然不(bu)具備定(ding)位(wei)為高(gao)端航空(kong)公(gong)司的(de)(de)可能性，*的(de)(de)選擇(ze)就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)(shi)“低價航空(kong)”。這(zhe)是(shi)(shi)(shi)順理成(cheng)章(zhang)的(de)(de)！既(ji)要(yao)低價，又(you)要(yao)利(li)潤，必然在運(yun)營(ying)方式上與其它航空(kong)公(gong)司形成(cheng)差(cha)異(yi)，于是(shi)(shi)(shi)自然就(jiu)(jiu)有所謂的(de)(de)剔(ti)除(chu)、減少、創(chuang)造、增加等一(yi)系(xi)列(lie)的(de)(de)舉措，在定(ding)位(wei)里稱(cheng)(cheng)為“戰略配稱(cheng)(cheng)”。
這(zhe)些難(nan)道不也是(shi)順理成章嗎(ma)？
案例三：汽車產業的發展歷程
汽(qi)車(che)(che)(che)(che)是以奢侈的(de)(de)(de)新潮(chao)產品面(mian)世(shi)的(de)(de)(de)，這時候的(de)(de)(de)汽(qi)車(che)(che)(che)(che)性能不可靠，又昂貴，價格在1500美元(yuan)左右，是普通家庭收(shou)入的(de)(de)(de)兩倍。從情感(gan)上，公眾對(dui)汽(qi)車(che)(che)(che)(che)的(de)(de)(de)反感(gan)與(yu)憎(zeng)惡極(ji)其嚴重。汽(qi)車(che)(che)(che)(che)被市場接受，一個(ge)很(hen)棒的(de)(de)(de)口(kou)號功不可沒(mei)沒(mei)有馬的(de)(de)(de)馬車(che)(che)(che)(che)。從定位角度看，當然也(ye)很(hen)棒，不過(guo)卻遠(yuan)沒(mei)有到驚世(shi)駭俗(su)的(de)(de)(de)程度。
此時，從定位角度看，*市場的機會在哪里？當然是定位在相反方向的汽車便宜、性能可靠，所以福特的T型車一定是個具有巨大市場前景的品類。T型車價格從1500美元的一半開始不斷降價，直到290美元，甚至比(bi)馬車價(jia)格400美(mei)元(yuan)還要低。T型車同樣有一個很棒的口號低價的汽車，高(gao)超的質(zhi)量。為了適應大規(gui)模(mo)生產(chan)的需要，T型車只有(you)一個款式，一個顏色黑色，
所以福特還有一個口號你可以要任何顏色的汽車，只要它是黑色(se)的。依靠T型(xing)車，福特的市場份額從1908年(nian)的9%扶搖(yao)直(zhi)上(shang)到1921年(nian)的61%。
面(mian)對福特的(de)(de)強(qiang)勢(shi)，它的(de)(de)競爭(zheng)對手通用(yong)汽(qi)(qi)車(che)公司，應該如何出招，才能(neng)抓住更好的(de)(de)機會呢(ni)？顯(xian)然還是相反(fan)的(de)(de)定位方向滿足顧客不同需(xu)求的(de)(de)汽(qi)(qi)車(che)，于是通用(yong)引入(ru)了“為每個(ge)錢包，每個(ge)目的(de)(de)準備的(de)(de)汽(qi)(qi)車(che)”，更有(you)趣、更令人激動、更舒適、更時(shi)尚的(de)(de)汽(qi)(qi)車(che)誕生(sheng)了，會暢銷(xiao)嗎？當(dang)然！通用(yong)的(de)(de)市場份額從20%增長到(dao)50%，而福特的(de)(de)份額則從50%跌到(dao)20%。
逐漸，通用(yong)開(kai)創的“藍海”逐漸變(bian)成(cheng)紅海了，這當(dang)然也是規(gui)律，那接下來(lai)市場方向又在哪(na)里呢？
當然還是相反的定(ding)位方(fang)向小型、節能的汽(qi)車(che)，于是美國汽(qi)車(che)市場(chang)成為了日本人的天下，這個方(fang)向有任何問(wen)題嗎？當然沒有。這是必然的！
此時(shi)，美(mei)國汽車(che)(che)市場的(de)(de)(de)突破(po)口(kou)又在哪里(li)呢？當(dang)然(ran)是(shi)福特、通(tong)用，以及日(ri)本汽車(che)(che)公司沒有(you)注意到的(de)(de)(de)領域（否(fou)則就是(shi)自尋(xun)死路(lu)），于(yu)是(shi)克(ke)萊斯勒(le)的(de)(de)(de)迷(mi)你廂車(che)(che)橫空出(chu)世了，這(zhe)(zhe)款(kuan)車(che)(che)型滿足(zu)了美(mei)國核(he)心(xin)家庭一家人再加(jia)上(shang)自行(xing)車(che)(che)、狗和其(qi)他必需品的(de)(de)(de)需求，此外，迷(mi)你廂車(che)(che)開起來也(ye)比駕(jia)駛卡車(che)(che)或廂車(che)(che)更(geng)容(rong)易。這(zhe)(zhe)顯然(ran)是(shi)一個很(hen)大的(de)(de)(de)品類，所以暢銷(xiao)也(ye)就是(shi)必然(ran)。靠著這(zhe)(zhe)款(kuan)車(che)(che)型，克(ke)萊斯勒(le)重新躋身三巨(ju)頭行(xing)列，不出(chu)三年(nian)，克(ke)萊斯勒(le)從迷(mi)你廂車(che)(che)這(zhe)(zhe)項業(ye)務就賺得15億美(mei)元(yuan)。
需要說明的是，今天SUV的繁榮，部分程度要歸功于迷你廂車的成功，當然這是另一個話題，在此不表。長城(cheng)汽(qi)車公(gong)司(si)(si)靠著聚(ju)焦SUV成為(wei)中國最賺錢的(de)汽(qi)車公(gong)司(si)(si)當然就沒有什么令人吃驚的(de)了，這，仍然是必然，而且長城(cheng)汽(qi)車很有可(ke)能(neng)會(hui)持(chi)續火(huo)爆，成為(wei)出口發(fa)達經濟體市場上(shang)一支重要的(de)力量(liang)。
以上都是用(yong)定位(wei)在分析，沒有(you)借(jie)用(yong)《藍(lan)海戰略》的任何理論(lun)，順理成章嗎？當(dang)然(ran)！通過(guo)這(zhe)三個案例(li)，舉一(yi)反三，我(wo)們應(ying)該(gai)可以得(de)出結論(lun)，《藍(lan)海戰略》所闡述的理論(lun)，并(bing)無不(bu)得(de)了之處，用(yong)定位(wei)分析反而更簡單(dan)。
3. 還能更好
從定位角度看，依據《藍海戰略》所開創的藍海，類似于定位里的“新品類”。在品類打造品牌的方法，與老品類推出新品牌相(xiang)比，有比較大的差異(yi)。比如：
如何判斷推(tui)出的新品類(lei)是否符(fu)合品類(lei)發展方向？
開創新品類(lei)有哪些有效的方法？
如何判斷(duan)一個新品類的(de)成長(chang)空間有多大？
如(ru)何讓新(xin)品(pin)類(lei)(lei)(lei)與(yu)老品(pin)類(lei)(lei)(lei)保(bao)持協調，并真正讓新(xin)品(pin)類(lei)(lei)(lei)成為(wei)顧客心智中(zhong)一個具有相當(dang)影響力的品(pin)類(lei)(lei)(lei)？
如何(he)為新(xin)品類定位？
推(tui)出新品(pin)類有哪些注(zhu)意事項(xiang)？
以及隨(sui)著競爭對手的(de)出現，如何(he)確保(bao)始終主(zhu)導新(xin)品類？……顯然(ran)這(zhe)些問題都是《藍(lan)海(hai)戰略(lve)》沒有告訴我(wo)(wo)們(men)，或者可能(neng)沒有解(jie)決的(de)，然(ran)而(er)在定位(wei)里早已得到解(jie)決，并(bing)依此(ci)打造出了很(hen)多(duo)強勢品牌，我(wo)(wo)們(men)身邊的(de)例子就有王老吉（加多(duo)寶）涼茶、真功夫中式快餐、香飄飄奶茶、長城SUV等等知名(ming)品牌，以及還有很(hen)多(duo)正在成長中，暫且尚不為人所知的(de)品牌。因此(ci)用(yong)定位(wei)理論來開(kai)創藍(lan)海(hai)，不但(dan)能(neng)做到，而(er)且應該還能(neng)做得更好。
4. 藍海終將變成紅海
不管企業開創的藍海有多優秀，有多么的難以被模仿，然而根據商業的發展規律，任何藍(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)都(dou)不可(ke)能(neng)被一(yi)家企(qi)(qi)(qi)業(ye)所獨享(xiang)(xiang)，況且任何只有(you)一(yi)家企(qi)(qi)(qi)業(ye)獨享(xiang)(xiang)的藍(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)，都(dou)不具備廣闊的市(shi)場前景，也難以在顧客心中占有(you)重(zhong)要地位，因此藍(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)終將變成一(yi)片紅(hong)(hong)海(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)，那時(shi)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)又該如何面對呢(ni)？是繼續開創藍(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)，還(huan)是學(xue)會在紅(hong)(hong)海(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)里生存、發(fa)展(zhan)。顯然按照《藍(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)戰(zhan)略(lve)》對藍(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)的定義：蘊含(han)龐大需求的新市(shi)場空(kong)間，開創藍(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)的條(tiao)件(jian)要苛刻得多(duo)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)更多(duo)地是要學(xue)會如何在紅(hong)(hong)海(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)里生存、發(fa)展(zhan)，這(zhe)時(shi)《藍(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)(hai)戰(zhan)略(lve)》所告訴我們(men)的道理，就(jiu)不夠了，最有(you)用的還(huan)是定位。
5. 《藍海戰略》對定位理論的豐富
盡管筆者認為定位總體上超越《藍海戰略》，然而《藍海戰略》仍然為我們展現了一(yi)些(xie)很有(you)用的(de)(de)(de)(de)方(fang)(fang)法(fa)、工(gong)具(ju)，比如(ru)(ru)如(ru)(ru)何(he)畫出戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)布局(ju)圖，并用戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)布局(ju)圖來(lai)分(fen)析(xi)問(wen)題；指導(dao)藍(lan)海戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)功制定(ding)與(yu)執行(xing)(xing)的(de)(de)(de)(de)六項原則，以及這些(xie)原則所減低的(de)(de)(de)(de)風險(xian)（重(zhong)建(jian)(jian)市(shi)場(chang)邊界、注重(zhong)全局(ju)而(er)非數字(zi)、超越現(xian)有(you)需求、遵循合理(li)的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)順序、克服關(guan)鍵(jian)組(zu)(zu)織(zhi)障礙(ai)、將(jiang)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)執行(xing)(xing)建(jian)(jian)成(cheng)(cheng)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)一(yi)部分(fen)）；為了重(zhong)構(gou)買方(fang)(fang)價(jia)值元(yuan)素，塑造新的(de)(de)(de)(de)價(jia)值曲(qu)線(xian)而(er)提煉(lian)出的(de)(de)(de)(de)四步動作(zuo)框(kuang)架（減少、剔除(chu)、增加、創造）；如(ru)(ru)何(he)使戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)視覺(jue)(jue)化（視覺(jue)(jue)喚醒、視覺(jue)(jue)探索(suo)、視覺(jue)(jue)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)展覽會、視覺(jue)(jue)溝通）；構(gou)建(jian)(jian)藍(lan)海戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)順序（買方(fang)(fang)效用、價(jia)格、成(cheng)(cheng)本、接(jie)受）；在(zai)執行(xing)(xing)藍(lan)海戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)過程中，如(ru)(ru)何(he)克服組(zu)(zu)織(zhi)障礙(ai)，如(ru)(ru)何(he)將(jiang)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)執行(xing)(xing)建(jian)(jian)成(cheng)(cheng)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)一(yi)部分(fen)，何(he)時該重(zhong)啟藍(lan)海戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)，……這些(xie)都對豐富(fu)定(ding)位(wei)理(li)論具(ju)有(you)重(zhong)要價(jia)值，也(ye)使得通過定(ding)位(wei)在(zai)打(da)造強勢品牌，增添了更(geng)多(duo)的(de)(de)(de)(de)理(li)論、工(gong)具(ju)和方(fang)(fang)法(fa)。
德國管理(li)學教授赫(he)爾曼(man)﹒西蒙(meng)經過研究發現(xian)：“德國之所以能(neng)夠(gou)成(cheng)為世界(jie)*出(chu)口大(da)國、世界(jie)經濟強國，其中(zhong)流砥柱并(bing)非西門子、拜耳、奔馳等這(zhe)些人們耳熟能(neng)詳的(de)名字，而是一(yi)些籍(ji)籍(ji)無名的(de)中(zhong)小企(qi)(qi)業，他們是隱(yin)形*”。因此最后(hou)我們借用德國*企(qi)(qi)業教練、企(qi)(qi)業家年會主席史蒂(di)夫﹒邁哈特的(de)一(yi)句(ju)話結(jie)束本(ben)文：“怎樣(yang)才能(neng)消除競爭呢？這(zhe)很簡單，只(zhi)要(yao)通過更好(hao)的(de)戰(zhan)略和定位(wei)就可以做到這(zhe)一(yi)點。”希(xi)望更多的(de)企(qi)(qi)業家、經理(li)人學習定位(wei)，運用定位(wei)。
定位讓(rang)你的企業(ye)、事業(ye)、生活更精彩。
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