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中國企業培訓講師

如何管理企業內部幫派?

2025-06-27 04:00:18
 
講師:譚小芳 瀏覽次數:2592
 在企業內部形成以利益為中心的幫派,這種圈子文化給企業管理帶來不便。幫派斗爭,擠壓異己,擴大自己的勢力范圍。在目前的圈子是,最多的是以同學,同鄉,親信構成的幫派最多,如果這種幫派鏈形成上下層關系,會使得企業信息管理滯后,這些勾心斗角嚴重影響企業利益。有的幫派甚至倒賣企業信息,資產,給企業帶來直接經濟損失。當然造成的間接影響是無法估量的。 幫派文化,也有積極的一面。在人情為紐帶的交際社會里,獨來獨往,不利于團隊合作。在企業這個強調團隊力量的大家庭里會寸步難行。適當的控制幫派隊伍,引導圈子文化的發展。
 
前言:
 
在(zai)職(zhi)場(chang)上(shang),有(you)一種(zhong)煩惱叫“站隊”。近日,北京一家人力資源(yuan)機構(gou)對(dui)500名職(zhi)場(chang)人士進行(xing)了“職(zhi)場(chang)站隊”的話題調(diao)查,結果顯示(shi),68%的人認為(wei),職(zhi)場(chang)上(shang)普遍存在(zai)著“圈子(zi)”現象,近半數(shu)的人表(biao)示(shi)非常討厭這種(zhong)因圈子(zi)而起的幫(bang)派(pai)之爭,對(dui)此(ci),身居管理崗(gang)位的人也有(you)同(tong)感。他們(men)面對(dui)形態各(ge)異的“幫(bang)派(pai)”,有(you)時霧里看花,有(you)時身不由(you)己(ji)。
 
“圈子”難除
 
“有(you)人的(de)(de)地方就(jiu)有(you)江湖(hu)”,這是王(wang)家衛電影《笑傲江湖(hu)》里(li)(li)(li)的(de)(de)一(yi)句經(jing)典臺詞。企業里(li)(li)(li)的(de)(de)人也是如此,無(wu)論哪里(li)(li)(li)的(de)(de)企業,內(nei)部(bu)的(de)(de)幫派(pai)之爭(zheng)都(dou)司空見慣。
 
“隨著企(qi)業(ye)的發展壯大,內部形(xing)成(cheng)小圈(quan)子就(jiu)成(cheng)為(wei)一(yi)(yi)個較為(wei)普遍(bian)的現象(xiang)。”中國人(ren)力資源(yuan)開(kai)發研(yan)究會會長(chang)劉福垣向(xiang)《企(qi)業(ye)觀察報(bao)》記者解釋,企(qi)業(ye)是(shi)(shi)以人(ren)和利(li)益(yi)為(wei)基礎的,只要(yao)有人(ren)和利(li)益(yi),就(jiu)一(yi)(yi)定會存在“圈(quan)子文化”,但小圈(quan)子多了,就(jiu)難免會產(chan)生爭斗,就(jiu)會有人(ren)搬弄是(shi)(shi)非,這種消極的文化現象(xiang),起源(yuan)不(bu)一(yi)(yi)樣(yang),應對之(zhi)策也(ye)有所區別。
 
“不(bu)論哪一種,驅動性因素只有(you)兩個,一是員工主(zhu)動型,二(er)是領導縱容型。”現任職于一家中國500強(qiang)企業(ye)人(ren)(ren)力總監(jian)的(de)劉巖,總結自己十多年人(ren)(ren)力管(guan)理經(jing)驗,針(zhen)對(dui)“圈子文化”有(you)不(bu)同于別人(ren)(ren)的(de)觀點(dian)。她認(ren)為(wei)(wei),以部門為(wei)(wei)單(dan)位(wei)的(de)小圈子尚不(bu)可(ke)怕,存在于管(guan)理末(mo)端的(de)小圈子也不(bu)可(ke)怕。“怕就怕在跨部門的(de)、流弊于管(guan)理層之(zhi)間的(de)小圈子。”
 
劉(liu)巖直言,摻(chan)雜這兩個因素(su)的(de)“圈子文化(hua)”,最可能出現的(de)有兩種結果,一是形成(cheng)自己的(de)“派系”,通(tong)過擠壓其(qi)他同事,獲取更(geng)大(da)的(de)話語權或更(geng)多的(de)圈子利益;其(qi)二是經(jing)營自己的(de)勢力范圍,積聚更(geng)大(da)的(de)力量(liang)對抗更(geng)高的(de)領導,形成(cheng)“舍我其(qi)誰”之架勢。
 
美國的谷歌公(gong)(gong)司(si),對外(wai)宣稱的企業信(xin)條(tiao)是(shi)“不作惡”,但是(shi)這(zhe)個信(xin)條(tiao)卻(que)不斷受(shou)到質(zhi)疑(yi),英(ying)國一(yi)家媒體9月19日轉(zhuan)載(zai)谷歌的一(yi)名前員(yuan)工爆料:谷歌公(gong)(gong)司(si)政治斗(dou)爭的鉤心斗(dou)角程(cheng)度,讓人聯想到《權(quan)力的游戲》這(zhe)部著名的小說和電視劇中隱秘的斗(dou)爭。
 
這(zhe)位員(yuan)工(gong)稱,Google表面(mian)上(shang)看,是以工(gong)程師的創新文化(300336,股吧(ba))聞名(ming)于世,但是位于加州的總部大樓里(li)(li)(li),卻充斥著權謀。谷歌創始人拉(la)里(li)(li)(li)雖然曾經鼓(gu)勵在內(nei)部開展激烈競爭,但由于內(nei)部的斗爭和分化日益嚴重,到今年(nian)2月,拉(la)里(li)(li)(li)在公司年(nian)度大會上(shang)不(bu)得(de)不(bu)對(dui)幫(bang)派之(zhi)爭緊急叫(jiao)停(ting),拉(la)里(li)(li)(li)明確告(gao)訴公司高層,爭斗必(bi)須全面(mian)停(ting)止,否則(ze)公司將對(dui)“嚴懲不(bu)貸(dai)”。
 
據介(jie)紹,在谷(gu)歌(ge)由(you)于派系斗(dou)爭(zheng)嚴重,2013年(nian)年(nian)初(chu),“安卓(zhuo)之父”安迪(di)不再負責安卓(zhuo)部門(men),就是(shi)因為(wei)兩大業務之間(jian)的沖(chong)突和鴻溝。而更早前,坊間(jian)流傳著前谷(gu)歌(ge)搜(sou)索及產品(pin)項(xiang)目經理和首席執行官之間(jian)的爭(zheng)斗(dou),隨后那位產品(pin)項(xiang)目經理出走谷(gu)歌(ge),擔(dan)任雅虎CEO。
 
谷歌(ge)(ge)的(de)案(an)例(li)(li)其實在(zai)(zai)絕大多數職(zhi)場都能找(zhao)到影子。劉(liu)巖結(jie)合谷歌(ge)(ge)案(an)例(li)(li)分析認(ren)為,在(zai)(zai)目前(qian)的(de)職(zhi)場中,因同學、同僚、同鄉等形成(cheng)的(de)小(xiao)圈子,呈日益增多之勢。但(dan)谷歌(ge)(ge)的(de)案(an)例(li)(li)證實了(le),不論哪一種,對(dui)組織(zhi)決策的(de)執行力,都形成(cheng)源頭(tou)性阻礙。
 
侵蝕(shi)制度
 
樂學網首席專家譚(tan)小芳(fang)老師表(biao)示如果(guo)說(shuo),員(yuan)工主動型的(de)小圈(quan)子是一種(zhong)自然(ran)的(de)職場行為,那么,由高層“換血”而生成的(de)圈(quan)子,則與制度文化形成看不見的(de)對峙。
 
“任何管(guan)理團隊(dui)的負責(ze)人或(huo)主要(yao)成員(yuan)交替(ti)更換(huan),必然帶來‘血液’的流(liu)動和更新,原有的人際(ji)關系格局也因此生變,受(shou)親疏影響(xiang),圈子(zi)文化(hua)必然漸次締(di)結(jie)。”中(zhong)國(guo)國(guo)際(ji)人才專(zhuan)業委員(yuan)會(hui)會(hui)長王輝(hui)耀認為,這(zhe)種圈子(zi)文化(hua),對(dui)制度的侵(qin)蝕不(bu)可小視。
 
“領(ling)導(dao)默認(ren)(ren)小圈(quan)(quan)子,是基于領(ling)導(dao)對人(ren)際關系(xi)(xi)的(de)(de)再細分、再集約。”包括劉巖在(zai)(zai)內的(de)(de)許多一(yi)線管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)都認(ren)(ren)為(wei),企業的(de)(de)高層領(ling)導(dao)人(ren)有時為(wei)了避免(mian)“高處不勝(sheng)寒(han)”和“孤家寡人(ren)”的(de)(de)困境,通常會(hui)在(zai)(zai)自(zi)己周圍營(ying)造一(yi)個氛圍輕松的(de)(de)“圈(quan)(quan)子”。在(zai)(zai)這個“圈(quan)(quan)子”里又有兩種規(gui)(gui)(gui)則(ze):一(yi)是正(zheng)(zheng)式(shi)(shi)(shi)規(gui)(gui)(gui)則(ze)(企業制度),即在(zai)(zai)形(xing)式(shi)(shi)(shi)上必須保(bao)證領(ling)導(dao)與下級關系(xi)(xi)正(zheng)(zheng)規(gui)(gui)(gui);二是非正(zheng)(zheng)式(shi)(shi)(shi)規(gui)(gui)(gui)則(ze),即所謂的(de)(de)“哥們兒規(gui)(gui)(gui)則(ze)”,“圈(quan)(quan)子”內的(de)(de)成(cheng)員(yuan)多以這種規(gui)(gui)(gui)則(ze)調整彼此關系(xi)(xi)。
 
當(dang)企業(ye)(ye)制度與(yu)“哥(ge)們兒規(gui)則”同時(shi)發生作用(yong),這(zhe)(zhe)將給企業(ye)(ye)帶來(lai)哪些結(jie)果?正在京(jing)參加2013年(nian)歐美同學會的(de)王輝耀(yao)結(jie)合輝瑞制藥(yao)近10年(nian)來(lai)內(nei)部(bu)(bu)高層之(zhi)間的(de)權利斗爭展開分(fen)析。輝瑞的(de)前CEO斯(si)蒂爾(er)(er)自(zi)2001年(nian)隱退(tui),但(dan)隱而不(bu)退(tui),繼續培植自(zi)己(ji)的(de)權力重心,使出(chu)(chu)各種(zhong)伎倆推出(chu)(chu)“自(zi)己(ji)人”金德勒繼任,但(dan)當(dang)金德勒2006年(nian)當(dang)上CEO后,不(bu)僅遭遇了(le)斯(si)蒂爾(er)(er)戀戰,公司內(nei)部(bu)(bu)也(ye)出(chu)(chu)現(xian)了(le)分(fen)裂,很(hen)多人都想離開。律師出(chu)(chu)身的(de)金德勒本來(lai)就(jiu)沒(mei)有(you)醫藥(yao)行業(ye)(ye)的(de)經驗,但(dan)他(ta)用(yong)人重點偏離輝瑞老員工,而是喜(xi)歡(huan)找自(zi)己(ji)的(de)人,人事部(bu)(bu)經理(li)瑪(ma)麗在這(zhe)(zhe)個(ge)時(shi)候走進他(ta)的(de)小圈子。
 
當然,瑪麗的(de)(de)興(xing)趣并不(bu)在(zai)本(ben)職工作(zuo)上,而(er)是(shi)(shi)想(xiang)著(zhu)怎樣討好金(jin)(jin)德勒(le)。很快,她變成了金(jin)(jin)德勒(le)的(de)(de)心(xin)腹、耳目,而(er)金(jin)(jin)德勒(le)也對她欣(xin)賞有(you)(you)加,特批(pi)瑪麗享有(you)(you)的(de)(de)很多特權。仗著(zhu)金(jin)(jin)德勒(le)的(de)(de)寵(chong)信,她在(zai)公司內飛揚跋扈,并在(zai)管理團隊中(zhong)制造分裂。一(yi)個內部人(ren)士說,在(zai)輝瑞的(de)(de)管理團隊里(li)有(you)(you)兩個派別,一(yi)派是(shi)(shi)金(jin)(jin)德勒(le)和(he)瑪麗,一(yi)派就是(shi)(shi)剩下的(de)(de)人(ren)。
 
輝(hui)瑞是一個以(yi)生(sheng)產止疼片(pian)和(he)治(zhi)療疾病(bing)聞名(ming)的(de)(de)公司(si),而它的(de)(de)管理者卻把全部的(de)(de)時間用在(zai)(zai)策劃(hua)政(zheng)治(zhi)陰謀和(he)爭奪權(quan)利(li)上(shang),在(zai)(zai)過去(qu)的(de)(de)10年,輝(hui)瑞的(de)(de)股(gu)價從49美(mei)元跌到17美(mei)元,在(zai)(zai)生(sheng)產研(yan)發上(shang)也沒(mei)有重大突(tu)破,這個曾經的(de)(de)華爾街的(de)(de)寵兒現在(zai)(zai)簡(jian)直是一團糟。
 
“輝瑞的案例證明(ming),‘圈(quan)(quan)子(zi)文化’對制(zhi)度的侵(qin)蝕(shi),首先發生(sheng)在(zai)(zai)圈(quan)(quan)子(zi)之內。”王輝耀解釋,由于“哥(ge)們(men)兒規則”的存在(zai)(zai),這就要求圈(quan)(quan)子(zi)里的成員之間必須要講義(yi)氣(qi),在(zai)(zai)圈(quan)(quan)子(zi)利益(yi)的牽(qian)引(yin)和鼓(gu)勵(li)之下,圈(quan)(quan)子(zi)成員完(wan)全可(ke)以(yi)結成一(yi)(yi)個(ge)堅強的戰斗(dou)堡壘,如(ru)此一(yi)(yi)來,圈(quan)(quan)子(zi)內的認同就變成一(yi)(yi)種有效的力量,它足以(yi)對任(ren)何制(zhi)度和企(qi)業目標實施(shi)對抗。
 
一劑(ji)良(liang)方(fang)
 
“圈子(zi)文化”與(yu)溝(gou)通效度基本上呈反向變(bian)動(dong)。
 
有(you)人認為(wei),杰(jie)克·韋(wei)爾奇最成功(gong)的地方(fang),是(shi)他(ta)在GE公司建(jian)立起非正式(shi)溝通的企業(ye)文化。杰(jie)克·韋(wei)爾奇強調(diao)“只有(you)順暢地溝通,企業(ye)才(cai)能不斷(duan)成功(gong)”。韋(wei)爾奇所(suo)倡導的“順暢地溝通”就是(shi)治療“圈子圈套”的良方(fang)。
 
“我們(men)(men)研究的(de)(de)(de)GE公(gong)司,所有員(yuan)工通(tong)過(guo)完(wan)善的(de)(de)(de)溝通(tong)渠道,易于形成(cheng)共同的(de)(de)(de)價值體系。”劉巖分(fen)析(xi),現實的(de)(de)(de)案例(li)中,許多企業出現派系之爭,很大程度上是流程出了問(wen)題。如果管理(li)層之間在管理(li)目(mu)標、管理(li)風(feng)格、管理(li)手(shou)段等方面差(cha)異太大,分(fen)歧就不可(ke)避免,要(yao)(yao)(yao)想(xiang)使(shi)公(gong)司獲得可(ke)持續(xu)的(de)(de)(de)健康發展(zhan),在人(ren)事管理(li)的(de)(de)(de)流程設計上,一要(yao)(yao)(yao)明確個人(ren)責任,二要(yao)(yao)(yao)暢通(tong)溝通(tong)渠道。這正(zheng)如韋爾(er)奇(qi)的(de)(de)(de)希(xi)望:人(ren)們(men)(men)要(yao)(yao)(yao)勇于表達反(fan)對意見,呈現所有的(de)(de)(de)事實面,并尊重不同的(de)(de)(de)觀點。韋爾(er)奇(qi)說:“這是我們(men)(men)化解(jie)矛盾成(cheng)本最(zui)低、效(xiao)果最(zui)佳的(de)(de)(de)方法。”
 
陳(chen)功也認同這個觀點(dian)。他認為企業要有明確的(de)權利責(ze)(ze)任(ren)劃分,尤(you)其(qi)在副總裁之間,應(ying)以(yi)白紙(zhi)黑字(zi),明確各(ge)自的(de)管理權限(xian)和職責(ze)(ze),盡量減(jian)少(shao)交(jiao)叉,并要加強考核和控制審計(ji)。而對副總以(yi)下的(de)中高管群(qun)體,應(ying)以(yi)崗(gang)位(wei)輪換的(de)制度設計(ji),培養(yang)相互理解和合作(zuo)精神。
 
有(you)關輪崗制(zhi)度,現在很多大型的(de)企(qi)業(ye)如摩托羅拉(la)公司就(jiu)形成慣例。劉巖所在的(de)公司,也規定了(le)三年一輪崗,并且(qie),每次的(de)輪崗率(lv)必須超(chao)過70%以上(shang),這樣既(ji)打破(po)了(le)部(bu)門橫向合作(zuo)的(de)隔閡和(he)界限,還有(you)利于大家換(huan)位思考,體會別人的(de)難處,拆解因利益背后的(de)小圈(quan)子(zi)。
 
當然,要管住小圈子(zi),除了上述(shu)硬策略(lve),還要有軟思(si)維。 劉福(fu)垣等專家(jia)研究(jiu)后(hou)指出,小圈子(zi)產生的(de)根源(yuan)就在于同質化,比(bi)如相似的(de)經歷、學(xue)歷、年齡,相似的(de)背景、價值觀,來自同一(yi)(yi)個地方等,是“圈子(zi)文化”存在和發展的(de)基礎。這些使員(yuan)工在壓(ya)力(li)或(huo)者利(li)益驅動下(xia),能更快地取得(de)一(yi)(yi)致,所(suo)以,保持(chi)員(yuan)工多樣化、差異化,也是不容忽視的(de)方法之一(yi)(yi)。
 
還(huan)有(you),當小圈(quan)(quan)子(zi)的(de)利益取(qu)向(xiang)與企業利益大(da)體相同時,比如對于一個項目(mu),企業最關心的(de)是(shi)營利狀(zhuang)況,而小圈(quan)(quan)子(zi)成員可(ke)能更多(duo)的(de)關注項目(mu)給個人帶來的(de)收(shou)入和成就(jiu)感。在這種情況下,企業管理者對圈(quan)(quan)子(zi)的(de)管控,既是(shi)一種手段,也是(shi)一門藝術(shu)。


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譚小芳
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