管理者帶團隊的五(wu)步法：
一、設(she)定目標(biao)。管理(li)者需(xu)要與團(tuan)隊成員(yuan)共同討(tao)論，設(she)定清(qing)晰、具體、可衡(heng)量的團(tuan)隊目標(biao)，這(zhe)些目標(biao)應(ying)該(gai)與組織的整體戰略相契合，同時也要考慮到團(tuan)隊的實際情況和能力(li)水平。
二、找準數(shu)據(ju)(ju)。在設定目(mu)標(biao)之后，管理者需要收(shou)集并(bing)分(fen)析相(xiang)關數(shu)據(ju)(ju)，以(yi)(yi)(yi)了(le)(le)解(jie)團隊當前的(de)狀態與目(mu)標(biao)的(de)差距(ju)，以(yi)(yi)(yi)及可能(neng)(neng)(neng)存在的(de)挑(tiao)戰和機遇。比如定了(le)(le)產(chan)能(neng)(neng)(neng)提升的(de)目(mu)標(biao)，至(zhi)少需要對過(guo)去半年(nian)甚至(zhi)更(geng)長的(de)時(shi)間產(chan)能(neng)(neng)(neng)數(shu)據(ju)(ju)進行詳(xiang)細分(fen)析，包括(kuo)每(mei)月、每(mei)周(zhou)甚至(zhi)每(mei)日(ri)的(de)產(chan)能(neng)(neng)(neng)數(shu)據(ju)(ju)，以(yi)(yi)(yi)便觀察產(chan)能(neng)(neng)(neng)的(de)趨勢、季(ji)節性(xing)變(bian)化以(yi)(yi)(yi)及其中的(de)異常波動，通過(guo)這些數(shu)據(ju)(ju)，管理者可以(yi)(yi)(yi)評估當前的(de)產(chan)能(neng)(neng)(neng)基礎(chu)，并(bing)預測未來可能(neng)(neng)(neng)達(da)到的(de)目(mu)標(biao)和水平。
三、分解動(dong)(dong)作(zuo)(zuo)。有(you)了明(ming)確的(de)目(mu)標和數據支持(chi)，接下(xia)來就(jiu)是將大目(mu)標分解為一系列具體的(de)、可(ke)操(cao)作(zuo)(zuo)的(de)小任務(wu)(wu)或動(dong)(dong)作(zuo)(zuo)，這些任務(wu)(wu)或動(dong)(dong)作(zuo)(zuo)應該具有(you)明(ming)確的(de)時(shi)間節點、責(ze)任人和執行標準。
四、持(chi)續執行(xing)(xing)。有(you)一個觀點，就是(shi)執行(xing)(xing)是(shi)一，其他是(shi)零，目(mu)標(biao)定(ding)得再宏偉(wei)，方案做得再完美，如(ru)果缺(que)乏執行(xing)(xing)保(bao)障，最后也會變成形式主義。
五、定期復盤。復盤的本質(zhi)是從過去的經驗中學習，形成(cheng) PDCA 管理閉環，不斷地強調(diao)和精(jing)進。具體就(jiu)是計(ji)劃、執行、檢查(cha)、實踐(jian)，然(ran)后反思出新(xin)的改進方案(an)，再實踐(jian)、再復盤，螺旋(xuan)上升。
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