授(shou)權，好像一(yi)般(ban)老(lao)板(ban)(ban)都明白一(yi)點，也就是當好“甩(shuai)手掌柜”，但里(li)面的學問大(da)了(le)去了(le)，有效授(shou)權，才是老(lao)板(ban)(ban)真(zhen)正需要懂(dong)得的真(zhen)知。企(qi)業如何進行有效授(shou)權管(guan)(guan)理，是大(da)多數企(qi)業管(guan)(guan)理的一(yi)個(ge)深度(du)型(xing)命題。只要是稍具(ju)規(gui)模的企(qi)業，老(lao)板(ban)(ban)都不可(ke)避免(mian)地面對這(zhe)個(ge)問題。
一個老(lao)(lao)朋友，有老(lao)(lao)板天賦(fu)的王沖，王老(lao)(lao)板在授(shou)權(quan)管(guan)理(li)(li)的問題上極少出現過(guo)差錯，除了人品的選擇之外，更(geng)重要(yao)的是(shi)老(lao)(lao)王一直很(hen)重視執行過(guo)程(cheng)的管(guan)控監督，但老(lao)(lao)王對授(shou)權(quan)管(guan)理(li)(li)還是(shi)存在認識上的模糊(hu)，直到幾(ji)年(nian)后研習日(ri)本(ben)經營戰略的時候，特別是(shi)流行管(guan)理(li)(li)國際大事稻(dao)盛和夫飛管(guan)理(li)(li)書籍，綜合以往的經驗，才逐漸理(li)(li)清企業授(shou)權(quan)的整體思路，實踐至(zhi)今，未見錯漏。
有效授權(quan)基礎：企業員工超(chao)過(guo)125，就需(xu)要實施有效授權(quan)管理(li)。
企業失敗最常見的原因是兩個：用錯人和資(zi)金鏈斷裂。用錯人的背后即意(yi)味著授權管理失當的問(wen)題。
企業(ye)不能將授(shou)權(quan)看作一種潮流，必(bi)須(xu)具(ju)備實實在在的具(ju)備授(shou)權(quan)需(xu)求。什么企業(ye)需(xu)要考慮授(shou)權(quan)呢？以老王(wang)經驗：衡量授(shou)權(quan)的*標準是人數的劃分。企業(ye)人員(yuan)的多少(shao)意味(wei)著管理工作量的增大。
日本戰略經營體系的(de)(de)精細化管(guan)(guan)理(li)(li)(li)程度較高(gao)，對授(shou)(shou)權管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)基礎有嚴格的(de)(de)量化標準(zhun)。日本企(qi)業經過(guo)反(fan)復衡(heng)量，認為(wei)一(yi)個管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)負(fu)責管(guan)(guan)理(li)(li)(li)五個人(ren)最(zui)為(wei)合適，而(er)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)層(ceng)級最(zui)優化標準(zhun)為(wei)五層(ceng)，即125人(ren)的(de)(de)團隊為(wei)最(zui)優化配置。企(qi)業成員超過(guo)125人(ren)，就必須實(shi)施授(shou)(shou)權管(guan)(guan)理(li)(li)(li)！
中國普遍的管理標準(zhun)界定為6-8人，普遍也贊(zan)同五(wu)層結(jie)構(gou)，以此類推出180-320人，超越這個團(tuan)隊人數，即(ji)要求企(qi)業實施(shi)授權管理。
按老王(wang)(wang)的(de)實踐，一般情(qing)況(kuang)下(xia)，企業團隊達到七十(shi)人(ren)這個界(jie)限，就(jiu)應該進(jin)行小(xiao)規(gui)模(mo)的(de)部門授(shou)(shou)權(quan)(quan)，如果達到125人(ren)的(de)規(gui)模(mo)而(er)不實施授(shou)(shou)權(quan)(quan)管理，老板多半已(yi)經處于(yu)救火員(yuan)狀(zhuang)態，疲于(yu)奔(ben)命。以老王(wang)(wang)感(gan)悟，七十(shi)人(ren)的(de)團隊與(yu)一百人(ren)的(de)團隊在管理角度而(er)言，具備精(jing)微的(de)差異。七十(shi)人(ren)以下(xia)的(de)團隊還勉強(qiang)可以靠人(ren)情(qing)義氣維(wei)系(xi)(xi)，一旦突破七十(shi)人(ren)，甚至達到一百二十(shi)人(ren)以上的(de)團隊規(gui)模(mo)，就(jiu)必須運用(yong)專(zhuan)業的(de)管理策略進(jin)行企業運營。以此推斷，結合老王(wang)(wang)的(de)經驗(yan)，老王(wang)(wang)認為日(ri)本體(ti)系(xi)(xi)的(de)125人(ren)界(jie)線更為專(zhuan)業。
當(dang)然，上述分析是(shi)在(zai)排除勞動密(mi)集型的生產制造類企業(ye)(ye)而(er)構(gou)建的，非一概而(er)論。勞動密(mi)集型企業(ye)(ye)大部分的企業(ye)(ye)成員處(chu)于生產制造工人的基層，對(dui)管(guan)理者(zhe)的管(guan)理要求相對(dui)偏(pian)低。
有效(xiao)授權：主要(yao)是(shi)清晰職能+適時督導(dao)+績效(xiao)考核三(san)大制度構(gou)成，
很多企(qi)業老(lao)板由于(yu)長期扮(ban)演(yan)救火員(yuan)角(jiao)色，或自知(zhi)某(mou)些專業能(neng)力(li)的欠缺，導致(zhi)身心疲(pi)憊，從(cong)而不得不進(jin)行授(shou)(shou)權管(guan)理。但無論是老(lao)王從(cong)旁見(jian)證，還是與朋友交流得知(zhi)，授(shou)(shou)權不當導致(zhi)的管(guan)理混亂是一種(zhong)非(fei)常(chang)(chang)常(chang)(chang)見(jian)的現象。造(zao)成這種(zhong)問(wen)題的主要(yao)原因有二：第一是缺乏有效(xiao)的授(shou)(shou)權制度；第二是使用錯誤的授(shou)(shou)權對象。
人(ren)世(shi)間，權(quan)名色利是(shi)人(ren)性的四大渴(ke)求(qiu)，惹萬千(qian)蒼生(sheng)競相折(zhe)腰。由于權(quan)力的特殊(shu)性，導(dao)致(zhi)權(quan)力場的種(zhong)種(zhong)黑暗與敗。過度(du)(du)的權(quan)力優越感，往(wang)往(wang)容易扭曲人(ren)的純良本性，因此，授(shou)權(quan)制(zhi)度(du)(du)的誕生(sheng)就是(shi)為了(le)*程度(du)(du)對權(quan)力進行規管監督的。
老(lao)王曾仔細研(yan)究發現(xian)，絕大部分授權(quan)(quan)不當的事件(jian)背(bei)后，都普遍存在缺乏專業授權(quan)(quan)制度(du)規范的問題。一(yi)架(jia)沒有制動系統的高速火車是令人(ren)擔(dan)憂的。
構建專業的(de)授權制度(du)(du)是(shi)企業授權實操的(de)第(di)一步，它主要(yao)由清晰職(zhi)能、適(shi)時督(du)導(dao)、績效考核三大(da)制度(du)(du)構成。
㈠、職能(neng)制(zhi)度(du)：這個制(zhi)度(du)詳細規(gui)范了受(shou)權(quan)(quan)(quan)者的(de)(de)(de)職責(ze)與(yu)職能(neng)范疇。如果(guo)是受(shou)權(quan)(quan)(quan)者從事的(de)(de)(de)是銷售、管理或者研(yan)發工作，則需(xu)要(yao)進(jin)一步將職能(neng)進(jin)行(xing)數(shu)字量化，并以制(zhi)度(du)形式(shi)確立，不(bu)同的(de)(de)(de)級(ji)別進(jin)行(xing)不(bu)同權(quan)(quan)(quan)限(xian)的(de)(de)(de)額度(du)劃(hua)分。如不(bu)同級(ji)別的(de)(de)(de)財務簽(qian)字上限(xian)分別是多少(shao)，是否具備(bei)人事權(quan)(quan)(quan)，人事權(quan)(quan)(quan)最高權(quan)(quan)(quan)限(xian)為哪個級(ji)別等等。
㈡、督導制度：這個制度對(dui)受權(quan)者(zhe)各階段(duan)的任務目(mu)標(biao)進行量化規定(ding)。企業之所以(yi)考慮(lv)授權(quan)管理，就(jiu)是因(yin)為高(gao)層精(jing)力與時間有限，難以(yi)處理更大量的工作(zuo)，或者(zhe)自(zi)知缺乏某些專業能力，如技術研發(fa)等，因(yin)而產生授權(quan)，所以(yi)在(zai)實踐當中(zhong)，監(jian)控(kong)督導過(guo)程(cheng)相對(dui)較難，而監(jian)控(kong)每個階段(duan)的量化分解目(mu)標(biao)則容易(yi)操作(zuo)很多，也(ye)符合(he)實踐需求。老(lao)王之所以(yi)在(zai)往昔(xi)的授權(quan)工作(zuo)中(zhong)沒(mei)有出現(xian)過(guo)大的過(guo)錯(cuo)，主要(yao)是依靠此(ci)點做得較好(hao)。
㈢、績效制度(du)(du)：這(zhe)個(ge)制度(du)(du)將主(zhu)要從(cong)正面(mian)角(jiao)度(du)(du)驅(qu)動受權(quan)(quan)者(zhe)執行任務。該制度(du)(du)必須以正面(mian)獎勵(li)作為(wei)主(zhu)導，占據(ju)權(quan)(quan)重地位(wei)，在大(da)多(duo)數(shu)情況下，應(ying)該完全拋(pao)棄處罰措施(shi)，特別是面(mian)對高(gao)管人(ren)員的(de)(de)授(shou)(shou)權(quan)(quan)管理，處罰制度(du)(du)將大(da)大(da)傷(shang)害員工的(de)(de)心理，起到反效果作用。在多(duo)數(shu)放權(quan)(quan)實操過程(cheng)中，激(ji)勵(li)制度(du)(du)都(dou)是可(ke)免去的(de)(de)，因為(wei)它一(yi)般都(dou)直接應(ying)用原有的(de)(de)企(qi)業薪酬(chou)激(ji)勵(li)制度(du)(du)，只有在極少數(shu)情況下，需要特別制定新的(de)(de)激(ji)勵(li)制度(du)(du)。如巨人(ren)網絡初期(qi)研發(fa)征途游戲的(de)(de)時候(hou)，面(mian)對當時的(de)(de)從(cong)盛大(da)拉來(lai)的(de)(de)研發(fa)團(tuan)隊就(jiu)給出(chu)業內特殊的(de)(de)激(ji)勵(li)政(zheng)策。三大(da)制度(du)(du)既彼此互(hu)(hu)補也相(xiang)互(hu)(hu)牽引，循(xun)環運(yun)轉，從(cong)而為(wei)企(qi)業構(gou)建一(yi)個(ge)出(chu)色的(de)(de)授(shou)(shou)權(quan)(quan)體系，確保(bao)企(qi)業平穩(wen)發(fa)展，保(bao)障授(shou)(shou)權(quan)(quan)者(zhe)的(de)(de)最終利益。
對誰授權(quan)：受權(quan)者的(de)能力必須可以承擔權(quan)力賦予(yu)的(de)任務(wu)。
單純建(jian)立了嚴(yan)密的(de)有效(xiao)授權(quan)制度是不夠的(de)，必須(xu)確(que)保有合適的(de)受權(quan)者(zhe)，受權(quan)者(zhe)在接受權(quan)力(li)使命之后將負責具體任務的(de)實踐操(cao)作。衡量受權(quan)者(zhe)合適與否，依然是人力(li)資源(yuan)體系老生(sheng)常談的(de)話(hua)語：德才兼備。
老王需要明白，即使(shi)再周密(mi)的(de)(de)授權(quan)制(zhi)度都(dou)是在盡(jin)*的(de)(de)能力規(gui)范(fan)保障授權(quan)行為(wei)的(de)(de)正(zheng)常運行，并非百分百的(de)(de)完美制(zhi)度，這個世界也(ye)不可能存(cun)在*完美的(de)(de)制(zhi)度，因(yin)為(wei)再完美的(de)(de)制(zhi)度也(ye)不可能制(zhi)約(yue)人性的(de)(de)欲(yu)望。因(yin)此，逆向導致受(shou)權(quan)者的(de)(de)道德要求(qiu)。
道德(de)(de)是(shi)(shi)一項難(nan)以完全(quan)界定和量化的(de)感性事物。任何(he)的(de)調查和考核，都只(zhi)可以作為一種參(can)考性的(de)依據，對此，管(guan)理者應該深(shen)思(si)。職(zhi)業道德(de)(de)的(de)問(wen)題(ti)，更多還(huan)是(shi)(shi)結(jie)合(he)授(shou)權者多年(nian)的(de)實踐經驗，以伯樂相馬的(de)眼光去識別人才(cai)。將職(zhi)業道德(de)(de)結(jie)合(he)授(shou)權制度(du)(du)，是(shi)(shi)最可保證授(shou)權行(xing)為正(zheng)面化的(de)有力保障。據老王實踐，只(zhi)要(yao)將兩者融合(he)，基本上(shang)不會(hui)出(chu)現太大問(wen)題(ti)。但實踐的(de)側重點，依然是(shi)(shi)建(jian)立在制度(du)(du)上(shang)，道德(de)(de)人情，實在不是(shi)(shi)一個很好界定的(de)東西(xi)。
制度的(de)(de)(de)欠缺與能力的(de)(de)(de)錯位，是企業授(shou)權(quan)失敗的(de)(de)(de)兩(liang)大主因。還有一個可能性(xing)，就是老板對待授(shou)權(quan)問(wen)題的(de)(de)(de)心態搖(yao)擺，在欲放(fang)不放(fang)之間，破壞了正常的(de)(de)(de)授(shou)權(quan)行為(wei)。
更重要(yao)的(de)(de)(de)一點(dian)，就是受權者的(de)(de)(de)能力(li)(li)必須是可以承擔(dan)權力(li)(li)賦予的(de)(de)(de)任務，此點(dian)極(ji)為關鍵！能力(li)(li)與權力(li)(li)不(bu)匹配，所有的(de)(de)(de)授權都是徒勞(lao)無功的(de)(de)(de)。這種能力(li)(li)的(de)(de)(de)實(shi)踐在(zai)監控制度的(de)(de)(de)階段性目標(biao)分(fen)解中將浮(fu)出水面，是比較容易界(jie)定的(de)(de)(de)。據(ju)老王觀察，很多企業在(zai)實(shi)施授權的(de)(de)(de)時候，經常出現對象能力(li)(li)不(bu)匹配的(de)(de)(de)現象。
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