我們曾經總結過(guo)集團(tuan)人(ren)(ren)力(li)(li)(li)管控(kong)模(mo)式三種典型形態。應該說(shuo)集團(tuan)人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)管控(kong)模(mo)式是統率集團(tuan)總部構建人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)管控(kong)體(ti)系的綱領，因此(ci)對(dui)集團(tuan)人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)管控(kong)模(mo)式設計的合理與(yu)否，將會直接(jie)決定集團(tuan)人(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)管控(kong)效率與(yu)效果。
目(mu)前國內一(yi)些咨詢(xun)機構關于集(ji)團人力資源(yuan)功能(neng)定位和管控模式有(you)一(yi)種說法：即(ji)集團(tuan)人(ren)力資(zi)源(yuan)功能定位是政(zheng)策中(zhong)心(xin)、管理中(zhong)心(xin)、服務中(zhong)心(xin)。對于這種說法我們認為毫無學術和實戰價值，因為這是一個放之于四海皆準的標準，無論在單體公司還是集團人力資源部門都可以采取這種定位。
圖1：某種(zhong)放之四海皆準的“集團”人力資源功能定(ding)位(wei)
從(cong)理(li)論(lun)角度看，我(wo)們(men)總結出集團(tuan)人(ren)力(li)資源(yuan)管控的(de)三種(zhong)最(zui)基本(ben)理(li)論(lun)形態(tai)（集團(tuan)人(ren)力(li)資源(yuan)部(bu)門對(dui)應三種(zhong)典(dian)型的(de)功能定(ding)位）。應當指出劃分(fen)三種(zhong)形態(tai)只是為了便于我(wo)們(men)理(li)解(jie)人(ren)力(li)資源(yuan)管控的(de)風格偏(pian)好，它并不適(shi)合機械地在實戰(zhan)中套用(yong)（例(li)如所謂的(de)“監督服務(wu)+政策指揮”等(deng)等(deng)）。
（1）監督服務中心
集(ji)團人力資源(yuan)管控(kong)采取分權(quan)管控(kong)，集(ji)團人力資源(yuan)中(zhong)心的(de)功能定位主(zhu)要(yao)是(shi)監督服(fu)務中(zhong)心。母(mu)公(gong)司一(yi)般不干預子公(gong)司的人力資源(yuan)的政策(ce)制(zhi)定(ding)及運行(xing)實施，一(yi)般情況下(xia)子公(gong)司主要進行(xing)直線匯報，很少(shao)接(jie)受母(mu)公(gong)司職能(neng)的直接(jie)管理(li)干預。母公司人力資源部門一般保留人力資源戰略審查權，以此監督分子公司人力資源戰略的匹配性；同時在母公司有足夠影響力的前提下，還可能對外派高層（如董事、財務總監）進行人事上的考核與激勵；并通過子公司董事會對子公司總經理的任命、考核與激勵施加影響；在人力資源管理體系的建設上，母公司人力資源中心更多地是擔當了服務的角色，為子公司的人力資源管理體系的規范提供專業支持。
分權管(guan)控型一(yi)般集(ji)團(tuan)總部(bu)整(zheng)體功能(neng)定位于投資收益中(zhong)心；產業規模較大(da)，出(chu)現跨地區(qu)、跨層(ceng)次的復雜(za)人(ren)力(li)(li)資源管(guan)控；分子公司的人(ren)力(li)(li)資源管(guan)理能(neng)力(li)(li)很(hen)強(qiang)，有健(jian)全(quan)的人(ren)力(li)(li)資源管(guan)理體系；集(ji)團(tuan)本部(bu)自身有較強(qiang)的體系設計能(neng)力(li)(li)，但(dan)是人(ren)力(li)(li)資源運作監控能(neng)力(li)(li)有限等(deng)情況。
（2）政策指揮中心
集(ji)團人(ren)(ren)力(li)資源管控采取集(ji)分權(quan)管控，集(ji)團人(ren)(ren)力(li)資源中心(xin)的功能定位主要是政(zheng)策指揮中心(xin)。所謂(wei)的(de)集(ji)分權實(shi)際(ji)上(shang)是一種抓(zhua)大放小的(de)人力資(zi)源管控形式。母公司人力資源部門一般親自組織推動集團人力資源戰略制定與計劃決策，要求分子公司在人力資源戰略制定與計劃實施中參與、協同；同時對外派高層（如董事、財務總監）進行人事上的考核與激勵；并通過子公司董事會控制子公司經營班子的任命、考核與激勵；在人力資源管理體系的建設上，母公司人力資源中心擔當的不僅僅是服務角色，更多地是直接的組織者與推動者；同時母公司尤其強調人力資源信息數據的統一性，以便于集團進行動態的戰略控制。
人(ren)力(li)資源集分權(quan)管(guan)控一般(ban)集團總部整體功能(neng)定位于戰略控制中心(xin)；產業(ye)規模較中等，即使(shi)出(chu)現(xian)跨(kua)地區、跨(kua)層次(ci)但不(bu)特別(bie)復(fu)雜人(ren)力(li)資源管(guan)控；分子公司(si)有專業(ye)的(de)人(ren)力(li)資源管(guan)理人(ren)員，有一定的(de)人(ren)力(li)資源管(guan)理體系實(shi)踐(jian)能(neng)力(li)；集團本部自身有較強的(de)人(ren)力(li)資源戰略管(guan)控能(neng)力(li)。
（3）全面操作中心
集團(tuan)人(ren)力資(zi)源(yuan)管控(kong)采取集權管控(kong)，集團(tuan)人(ren)力資(zi)源(yuan)中(zhong)心(xin)的功能定位主要是全(quan)面操作(zuo)中(zhong)心(xin)。所謂的全面操作實際上是高(gao)度集權的人力資源(yuan)管控(kong)形式(shi)。母公司人力資源部門不僅僅親自組織推動集團人力資源戰略制定與計劃決策，要求分子公司在人力資源戰略制定與計劃實施中參與、協同；同時將日常人力資源的操作職能也主要集中在母公司，分子公司只作有限的配合，甚至在部分集團實現所謂完全的“操作一體化”，只在母公司層面設置人力資源管理機構，分子公司層面連專業的人力資源管理人員在編制上都不予以配置；集團總部直接組織所有員工人事上的考核與激勵；人力資源管理體系的建設基本完全由母公司人力資源中心執行推動。
采取該(gai)類型(xing)的人(ren)(ren)力(li)(li)資源管(guan)控(kong)，其集團總部整(zheng)體功(gong)能(neng)一般定位(wei)于運(yun)營操作中心；一般為*控(kong)股甚至(zhi)全資的子公(gong)司(si)；產(chan)業(ye)規(gui)模單一，或涉及產(chan)業(ye)數量不(bu)多且具有(you)(you)高度(du)相關性(xing)；分子公(gong)司(si)基本專業(ye)的人(ren)(ren)力(li)(li)資源管(guan)理人(ren)(ren)員，缺乏人(ren)(ren)力(li)(li)資源管(guan)理體系實(shi)踐能(neng)力(li)(li)；集團本部自身(shen)有(you)(you)較強的人(ren)(ren)力(li)(li)資源戰略管(guan)控(kong)能(neng)力(li)(li)與實(shi)踐操作能(neng)力(li)(li)等(deng)等(deng)。
下表我們詳(xiang)細羅列三種典(dian)型的(de)不同(tong)人力資(zi)源管控類(lei)型的(de)管控特(te)點：
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功能 |
監督(du)服務中(zhong)心(xin)(分權) |
政(zheng)策指揮中心(集分(fen)權(quan)) |
全面操(cao)作(zuo)中心(集權) |
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人力資(zi)源戰略(lve)規劃 |
分子(zi)公司(si)決(jue)策戰(zhan)略(lve)，集團公司(si)保留審查(cha)權(quan)利 |
分子公司(si)制定(ding)，由(you)集團公司(si)組織并審(shen)批后實(shi)施 |
一般由集團(tuan)公司組(zu)織統一開展人力資(zi)源規劃,分子公司參與; |
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人員(yuan)任用 |
對子(zi)公司(si)董事(shi)進行提名(ming)、表(biao)決；通過董事(shi)會決策子(zi)公司(si)總經理任免 |
對子公司董(dong)事進行提名、表決(jue)(jue)；通過董(dong)事會決(jue)(jue)策子公司經營班子成員任免 |
子公司(si)中(zhong)層管理人員任(ren)免決策或核心崗位任(ren)免審(shen)批、備(bei)案; |
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能(neng)力模型與任職資格管理(li) |
1、建立(li)外派董(dong)(dong)事(shi)、其它派駐(zhu)人員(yuan)任職資格，并定期評估；2、有可(ke)能通過董(dong)(dong)事(shi)會評價總經理資格；3、為分(fen)子(zi)公司體(ti)系建設提供支持(chi) |
建(jian)立子(zi)公司(si)董事、經營班子(zi)、派駐(zhu)人員能力(li)與任職資格，并定期評估(gu)；中(zhong)層能力(li)評估(gu)備案 |
除子公司董(dong)事、經營(ying)班子、派駐(zhu)人員(yuan)能力與任職資格管理(li)外；同時評估(gu)核心崗位人員(yuan)的能力及任職資格，分子公司參與執(zhi)行 |
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績效管理(li) |
主要關注外派董(dong)事、總經理、其它派駐人(ren)員 |
考核(he)分子公(gong)司經營班子,強調(diao)財務與非財務考核(he) |
推動并檢(jian)查(cha)中層干(gan)部、關鍵(jian)崗(gang)位考核結(jie)果 |
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薪(xin)酬激勵 |
直接決(jue)定子公(gong)司外派(pai)董事、其(qi)它(ta)派(pai)駐人員激勵(li)方式;關注總經理(li)激勵(li) |
直接決定高層管(guan)理人員激勵方式;對于(yu)其它人員采取薪酬總額控制 |
集團(tuan)評估設計詳盡薪(xin)資架構,非關鍵崗(gang)位的薪(xin)酬由(you)分子公司依照架構確(que)定，集團(tuan)審批 |
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人員編制 |
一般不控制(zhi) |
對(dui)中層崗位設置進行備案，確定(ding)人員總體編制指導數 |
一般控制絕大多數(shu)崗位設置和人員(yuan)編制 |
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培訓管(guan)理 |
僅為分子公(gong)司(si)高層人才培養提供(gong)服務支持 |
主持制定和實施(shi)分子公司經營班子培訓計(ji)劃 |
集團統(tong)一制(zhi)定培訓(xun)計劃，集團控制(zhi)分子公司經營班子及中層(ceng)通用、戰略性培訓(xun) |
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人才繼任計(ji)劃 |
建立子公司外(wai)派(pai)(pai)董事(shi)、總經理、其(qi)它派(pai)(pai)駐人員繼任計劃 |
同時建立分子公(gong)司(si)經營(ying)班子繼任(ren)計劃；指導其它核心(xin)人才(cai)繼任(ren)管理 |
集團直(zhi)接(jie)組織核心崗位人才繼任(ren)計劃（技術、生產、營銷、財務等多(duo)領域） |
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信息(xi)與體(ti)系建設(she) |
僅為子公司人力資源(yuan)體(ti)系建設提供(gong)服務(wu)支持(chi) |
指(zhi)導分子公司人力資源(yuan)管(guan)理體系建設(she)、HR數據(ju)庫(ku)管(guan)理 |
建立(li)統一的人力資源管理體系，分(fen)子公司參(can)與；對(dui)數(shu)據進行嚴格地集中控(kong)制(zhi) |
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人力(li)資(zi)源管理(li)監督 |
一般不作定期的(de)報告與(yu)質詢 |
通過集團季度戰略質詢會(hui)議與報告系統實施(shi)監督 |
開展(zhan)常規的工作報表(biao)與報告制度 |
對于(yu)人(ren)力資源管控模式的(de)劃(hua)分(fen)，不同的(de)研究機構還有其(qi)它(ta)的(de)劃(hua)分(fen)方(fang)法，但其(qi)原理與我們的(de)劃(hua)分(fen)方(fang)法基(ji)本類似。例(li)如國(guo)際(ji)五(wu)大人(ren)力資源咨詢公司-華信(xin)惠悅將(jiang)集(ji)團人(ren)力資源管控模式分(fen)為四種典型(xing)類別(bie)：
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