如果企(qi)業把(ba)績效管理都(dou)做成數據(ju)與(yu)量化的(de)考核網，而不(bu)是(shi)溝通與(yu)反饋的(de)契(qi)約網，那令人(ren)更加崩潰的(de)日子還(huan)在(zai)后頭。
近些日子，每當看到企(qi)業(ye)考核績效的大(da)批表格(ge)、不斷推陳(chen)出新的目標分解法，或是(shi)咨詢報(bao)告中的泛濫數據，腦袋里(li)縈繞不去(qu)的總是(shi)一張巨大(da)的蜘蛛(zhu)網(wang)，網(wang)上全是(shi)數據。我對自(zi)己(ji)說，“你(ni)為了績效考核崩潰的日子不遠(yuan)了。”
相(xiang)信我，瀕臨崩潰的(de)絕非我一個(ge)。關于(yu)績效(xiao)這(zhe)(zhe)件事(shi)，有(you)(you)大把的(de)工具、理(li)(li)(li)念和案例堆(dui)積在商學院的(de)書(shu)架上，也(ye)不(bu)乏人力(li)資源部門與一線經(jing)(jing)理(li)(li)(li)們兢(jing)兢(jing)業業地(di)播種(zhong)表格(ge)(ge)，收(shou)獲(huo)數(shu)據。但憑心而(er)論，有(you)(you)多少(shao)人喜(xi)歡擺弄(nong)這(zhe)(zhe)套東(dong)西呢(ni)？美國斯坦福大學的(de)Jeffery Pfeffer教(jiao)授舉過(guo)兩個(ge)例子(zi)：有(you)(you)些硅谷公司給按時完成員工考評的(de)經(jing)(jing)理(li)(li)(li)買(mai)緊俏籃球票(piao)以資獎勵，而(er)當SAS的(de)HR前老總David Russo把年終考核(he)的(de)表格(ge)(ge)付之一炬時，員工歡呼(hu)不(bu)已，同(tong)行奔(ben)走相(xiang)告。咱們中國企(qi)業做事(shi)風(feng)格(ge)(ge)可能(neng)略有(you)(you)差異，但是管理(li)(li)(li)者和被管理(li)(li)(li)者們普遍都不(bu)待見績效(xiao)考核(he)，這(zhe)(zhe)個(ge)是事(shi)實(shi)。
不待見(jian)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)，不等(deng)于不待見(jian)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)，特(te)別是(shi)高(gao)管(guan)們，都熱(re)衷(zhong)于探討這(zhe)個(ge)(ge)話題。績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)，就好像帶刺(ci)的(de)(de)(de)玫瑰，或是(shi)油炸臭豆(dou)腐，讓(rang)人愛(ai)恨交加(jia)。績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)概念比績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)寬泛，撇開考(kao)(kao)核(he)，最重要(yao)的(de)(de)(de)還(huan)有溝(gou)通與(yu)(yu)反(fan)饋。目前管(guan)理(li)(li)者們普遍聚焦(jiao)“合(he)理(li)(li)分解目標”、“精準量化KPI”和“解決不同部門考(kao)(kao)核(he)體(ti)(ti)系(xi)的(de)(de)(de)‘不公平’”，以及“薪酬與(yu)(yu)考(kao)(kao)核(he)結果掛鉤”等(deng)計劃(hua)與(yu)(yu)考(kao)(kao)核(he)問題上(shang)(shang)，忽視(shi)績(ji)效(xiao)的(de)(de)(de)反(fan)饋與(yu)(yu)溝(gou)通。其實我的(de)(de)(de)“蜘蛛(zhu)網”幻覺并非毫無道理(li)(li)，因為績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)(ti)系(xi)的(de)(de)(de)本質(zhi)，就應該是(shi)一個(ge)(ge)大(da)網，不過不是(shi)一個(ge)(ge)數據的(de)(de)(de)網，而是(shi)溝(gou)通的(de)(de)(de)網。績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)(ti)系(xi)本質(zhi)上(shang)(shang)就是(shi)一個(ge)(ge)溝(gou)通體(ti)(ti)系(xi)。
績(ji)效(xiao)(xiao)管理網(wang)住的(de)(de)(de)是(shi)雇(gu)傭的(de)(de)(de)契約關系。績(ji)效(xiao)(xiao)是(shi)每個組(zu)(zu)織(zhi)成員按照組(zu)(zu)織(zhi)分工確定的(de)(de)(de)角色承擔的(de)(de)(de)那一份職責。績(ji)效(xiao)(xiao)和薪酬是(shi)員工與(yu)組(zu)(zu)織(zhi)契約之(zhi)間的(de)(de)(de)對(dui)等承諾。這種承諾是(shi)經濟上(shang)的(de)(de)(de)，更(geng)是(shi)心理上(shang)的(de)(de)(de)，需(xu)要不(bu)斷(duan)溝(gou)通(tong)(tong)來維持。而績(ji)效(xiao)(xiao)管理是(shi)組(zu)(zu)織(zhi)為(wei)實現其目標而展現在不(bu)同層面上(shang)的(de)(de)(de)期(qi)望(wang)，期(qi)望(wang)只能通(tong)(tong)過溝(gou)通(tong)(tong)與(yu)反饋落實在行為(wei)上(shang)。考(kao)核數據(ju)是(shi)輔助(zhu)溝(gou)通(tong)(tong)的(de)(de)(de)，不(bu)能凌駕于溝(gou)通(tong)(tong)之(zhi)上(shang)。
從這個(ge)角度看績效管理(li)中的常見(jian)問(wen)題(ti)，其(qi)實全部是溝通(tong)問(wen)題(ti)：“合理(li)分解(jie)目標(biao)”是為了把(ba)(ba)組織大的期望拆(chai)分成(cheng)針對團隊或(huo)個(ge)人的便(bian)攜(xie)式(shi)小期望，易(yi)于理(li)解(jie)：“精準量化KPI”是為了把(ba)(ba)組織的期望用(yong)數字方式(shi)表(biao)達(da)明白，統一語言；不同部門之間的*公(gong)平？在我看來是永遠不可能達(da)到的，只能通(tong)過溝通(tong)改變(bian)員工(gong)的期望來緩解(jie)矛盾；而“薪酬(chou)激勵與考(kao)核結(jie)果的掛靠”，更(geng)是企業溝通(tong)期望與兌現承諾的關鍵話語，在這個(ge)方面口齒不清就會讓員工(gong)對整個(ge)雇傭契約產生疑惑(huo)。
績效管(guan)理體系這(zhe)張網承載的(de)(de)不僅是(shi)契(qi)約與(yu)承諾，還有權力(li)。比如“誰來考(kao)核(he)我”對(dui)(dui)于員工來說傳遞(di)的(de)(de)是(shi)，誰是(shi)組織里(li)對(dui)(dui)我“重要(yao)(yao)”、“無(wu)所謂”或“最無(wu)關(guan)緊要(yao)(yao)”的(de)(de)人？而“考(kao)核(he)信息是(shi)否會從我的(de)(de)下屬和同事中(zhong)來”則會影響(xiang)組織成員相(xiang)互(hu)之間的(de)(de)權力(li)感(gan)知。當(dang)反饋(kui)來自(zi)不同方(fang)向，而不僅僅自(zi)上而下這(zhe)一個渠(qu)道，組織中(zhong)的(de)(de)權力(li)就會相(xiang)對(dui)(dui)分散，信息的(de)(de)傳遞(di)也會更順暢。
此外，企(qi)業對(dui)于績效考(kao)(kao)核信息(xi)的(de)(de)運(yun)用方式(shi)，直接傳(chuan)達(da)了企(qi)業對(dui)于員工(gong)發展的(de)(de)態度。如果(guo)只是(shi)把(ba)(ba)考(kao)(kao)核信息(xi)收上來，簡單通知(zhi)員工(gong)因此漲落多(duo)少工(gong)資(zi)，就(jiu)是(shi)告(gao)訴大家要把(ba)(ba)目(mu)光集中到(dao)以前的(de)(de)行(xing)為(wei)(wei)(wei)(wei)與(yu)打分體系的(de)(de)所謂公平性上，員工(gong)的(de)(de)注(zhu)意(yi)力會集中在“為(wei)(wei)(wei)(wei)什么(me)我和他相差(cha)這么(me)多(duo)”、“這個(ge)分數是(shi)怎(zen)么(me)打的(de)(de)”等“回頭(tou)看”的(de)(de)話(hua)題上。如果(guo)企(qi)業力求把(ba)(ba)考(kao)(kao)核信息(xi)結合員工(gong)的(de)(de)詳細行(xing)為(wei)(wei)(wei)(wei)反饋(kui)，鼓勵(li)正確行(xing)為(wei)(wei)(wei)(wei)并糾(jiu)正偏(pian)差(cha)，就(jiu)能把(ba)(ba)員工(gong)注(zhu)意(yi)力引(yin)導到(dao)行(xing)為(wei)(wei)(wei)(wei)改進上。如果(guo)進一(yi)步把(ba)(ba)反饋(kui)的(de)(de)信息(xi)用于團隊的(de)(de)技能組合與(yu)個(ge)人(ren)的(de)(de)職(zhi)業發展，就(jiu)確實(shi)是(shi)鼓勵(li)大家“向前看”了。如此形(xing)成以發展為(wei)(wei)(wei)(wei)導向的(de)(de)良性互動，打分者(zhe)與(yu)被打分者(zhe)都松(song)了一(yi)口氣。
績(ji)效管理是(shi)(shi)(shi)活(huo)的(de)(de)(de)，而(er)(er)活(huo)力的(de)(de)(de)來源是(shi)(shi)(shi)時刻不(bu)斷流(liu)動的(de)(de)(de)反(fan)(fan)饋與溝(gou)通。半年一次的(de)(de)(de)績(ji)效反(fan)(fan)饋是(shi)(shi)(shi)積(ji)塵的(de)(de)(de)蜘(zhi)蛛網。考核(he)數(shu)(shu)據(ju)時常(chang)可以(yi)用作(zuo)溝(gou)通與反(fan)(fan)饋的(de)(de)(de)輪子(zi)，但(dan)是(shi)(shi)(shi)活(huo)人(ren)不(bu)能讓數(shu)(shu)據(ju)粘在網上。無論目(mu)標設定看起(qi)來多(duo)么合理，KPI多(duo)么精準，如(ru)果(guo)企業把績(ji)效管理都搞成數(shu)(shu)據(ju)與量化的(de)(de)(de)考核(he)網，而(er)(er)不(bu)是(shi)(shi)(shi)溝(gou)通與反(fan)(fan)饋的(de)(de)(de)契約網，那令人(ren)更(geng)加崩潰的(de)(de)(de)日子(zi)還在后頭。不(bu)如(ru)學美國的(de)(de)(de)David Russo或是(shi)(shi)(shi)中(zhong)國的(de)(de)(de)孫行(xing)者，一把火燒了這個(ge)盤絲(si)洞。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/391.html