雖然(ran)當下的(de)(de)就業(ye)市(shi)場并(bing)不(bu)景氣，但(dan)最優(you)秀的(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)還是(shi)有機會獲得(de)其他公(gong)司的(de)(de)青(qing)睞。公(gong)司應(ying)該(gai)如何(he)留住這些關鍵員(yuan)工(gong)(gong)呢？漲工(gong)(gong)資和升職(zhi)或許(xu)并(bing)不(bu)是(shi)唯一的(de)(de)答案。
親(qin)愛的安妮：關于如何優雅地離(li)(li)職，您曾經寫過一(yi)篇專欄文章(zhang)，我非(fei)常(chang)喜歡，可不幸的是，我有幾位最(zui)出色、經驗極為(wei)豐富(fu)的下屬(shu)似乎也拜(bai)讀(du)了您的文章(zhang)。過去三(san)周內，有三(san)個人(ren)(ren)“很優雅地”離(li)(li)職了，剩(sheng)下的人(ren)(ren)對工作的熱情似乎也沒有以(yi)往那(nei)么高漲了。所(suo)以(yi)我擔(dan)心他們也可能離(li)(li)職。
問題是，在經濟危機最嚴重的(de)時候，公司(si)(si)不(bu)得不(bu)裁掉(diao)了大(da)約(yue)一半員工，如今雖(sui)然公司(si)(si)業務有(you)所好轉，但公司(si)(si)高層卻讓我(wo)們(men)堅持“少花錢多辦事”的(de)原則。結果，公司(si)(si)所有(you)人(ren)都在超負(fu)荷運轉，我(wo)也不(bu)例外。而(er)且，為了防止多招人(ren)手，公司(si)(si)限制了預(yu)算，這也導致我(wo)無法給(gei)手下的(de)關鍵員工加(jia)薪。我(wo)應該不(bu)是唯一一個如此糾結的(de)上司(si)(si)吧。您有(you)什么好的(de)建議嗎？——LBB
親愛(ai)的(de)LBB：你竟然(ran)沒(mei)權利給下屬(shu)加(jia)薪，這確實令(ling)人非常遺憾（其實，你自己肯定(ding)也希望得到(dao)加(jia)薪），但不(bu)必(bi)擔(dan)心。絕大多(duo)數員工留任方面(mian)的(de)專家都表(biao)示，加(jia)薪不(bu)一定(ding)有(you)多(duo)大幫助，至少不(bu)是長久之計。
德勤(qin)咨詢公司（Deloitte Consulting）最(zui)近進行了一項(xiang)名為“人(ren)(ren)才2020”（Talent 2020）的(de)(de)(de)研究，對最(zui)近換工作(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)560人(ren)(ren)進行了深入(ru)調查。研究發(fa)(fa)(fa)現，導致人(ren)(ren)們辭職最(zui)大的(de)(de)(de)原因與薪酬(chou)幾(ji)乎沒有任(ren)何關系。相反，42%的(de)(de)(de)人(ren)(ren)稱，最(zui)主要(yao)的(de)(de)(de)原因通常是(shi)因為其他公司能夠提供更多機會，讓員(yuan)工更好地發(fa)(fa)(fa)展技術、發(fa)(fa)(fa)揮(hui)能力。超過(guo)四分之一（27%）的(de)(de)(de)人(ren)(ren)表示跳槽(cao)的(de)(de)(de)原因是(shi)之前的(de)(de)(de)工作(zuo)(zuo)缺乏職業(ye)發(fa)(fa)(fa)展前景(jing)。而21%的(de)(de)(de)人(ren)(ren)由(you)于“缺乏挑戰性”而選擇跳槽(cao)。
換句話(hua)說(shuo)(shuo)，就是(shi)員工(gong)(gong)厭(yan)煩了之前的工(gong)(gong)作，而工(gong)(gong)作量增加更是(shi)加劇了這(zhe)種(zhong)情緒，尤其是(shi)對(dui)于最優秀、最出色的員工(gong)(gong)來說(shuo)(shuo)。德勤(qin)人才服(fu)務部(bu)負責人比爾•皮爾斯特發現：“具備關鍵技(ji)能的員工(gong)(gong)跳槽的可能性也最大，”他(ta)補充(chong)說(shuo)(shuo)。“要留住這(zhe)些(xie)員工(gong)(gong)，不單是(shi)人力資(zi)源(yuan)部(bu)的工(gong)(gong)作。必須從高層(ceng)(ceng)開始，貫徹(che)到每一個管理層(ceng)(ceng)，直(zhi)至一線管理人員。”
這也正(zheng)是(shi)你的(de)(de)工作(zuo)切入點(dian)。顧(gu)問公司Career Systems International聯席CEO貝弗利(li)•凱伊(yi)稱：“要(yao)(yao)(yao)留住最優秀的(de)(de)員工，通(tong)常需要(yao)(yao)(yao)與(yu)他們(men)進行(xing)正(zheng)確的(de)(de)溝通(tong)，而這不需要(yao)(yao)(yao)花一(yi)分(fen)錢。人們(men)需要(yao)(yao)(yao)的(de)(de)是(shi)被重視的(de)(de)感覺，他們(men)希望未來(lai)在你這里能繼續(xu)得到更好的(de)(de)發(fa)展。”貝弗利(li)•凱伊(yi)與(yu)他人合作(zuo)出版了一(yi)本新書，名為《員工想(xiang)要(yao)(yao)(yao)的(de)(de)職場對話：幫(bang)助(zhu)成長，關(guan)注發(fa)展》（Help Them Grow or Watch Them Go: Career Conversations Employees Want）。
她補充道：“經理人不會(hui)每天早(zao)上一醒來(lai)就考慮：‘今天該如何(he)榨干我的下屬？’只有當所有人都疲于(yu)奔命，過于(yu)專(zhuan)注于(yu)自(zi)己每天所受到的壓(ya)迫，才會(hui)發生(sheng)這(zhe)樣的事”。如何(he)避免優秀人才流失？凱伊給出了(le)三(san)種策略建議(yi)：
1. 多(duo)說“謝謝你”
聽起來(lai)非常(chang)簡單，但凱伊發現(xian)，她的(de)(de)這種(zhong)所謂“感謝的(de)(de)力(li)量”在客戶那里始終沒有(you)得到充分(fen)利用(yong)。她說：“員工工作(zuo)(zuo)壓力(li)過大的(de)(de)時候(hou)，如果沒人說‘我知道大家工作(zuo)(zuo)負(fu)擔非常(chang)沉重，非常(chang)感謝大家的(de)(de)付出(chu)’這樣的(de)(de)話，他們會(hui)感到更加(jia)沮喪。”
此外(wai)，也(ye)不要(yao)把表揚保留到(dao)一(yi)年一(yi)次的(de)(de)(de)(de)績效評(ping)估當中。“應該(gai)把表揚融入(ru)到(dao)日常(chang)工作(zuo)當中。一(yi)句‘干得好(hao)！’可以(yi)讓人開(kai)心(xin)一(yi)整天(tian)。這可是(shi)不花錢的(de)(de)(de)(de)禮物。”她建議，表揚的(de)(de)(de)(de)時候，要(yao)考(kao)慮員工的(de)(de)(de)(de)個人喜好(hao)。凱伊發現：“有的(de)(de)(de)(de)人享受公(gong)開(kai)表揚的(de)(de)(de)(de)過程(cheng)。而(er)有的(de)(de)(de)(de)人則會對此感到(dao)很不自在，希望在私(si)底下，聽到(dao)別人一(yi)對一(yi)的(de)(de)(de)(de)‘感謝’。”如果(guo)不了解下屬的(de)(de)(de)(de)喜好(hao)，可以(yi)直接詢問。
2. 開始進行“留任面談”
凱伊發現(xian)，在離(li)職面(mian)談(tan)之前，幾(ji)乎很少有人會主動去問(wen)，需要什么(me)樣的(de)(de)條(tiao)件才(cai)能留住(zhu)關鍵員工。她說：“最(zui)后(hou)的(de)(de)結(jie)果就(jiu)是，員工跳槽后(hou)得到的(de)(de)條(tiao)件，你(ni)本來也能提(ti)供，只不過前提(ti)是，你(ni)要提(ti)早知曉。但大部分管理人員都很少會主動問(wen)：‘我們怎樣才(cai)能留住(zhu)你(ni)？’而等知道(dao)答案時卻(que)已為時已晚(wan)。”
發現，造成這(zhe)種(zhong)狀況的(de)(de)原因是(shi)他(ta)們擔心員工(gong)提出“加薪(xin)”或者(zhe)“升職”這(zhe)樣(yang)的(de)(de)條(tiao)件。確實會有人提出這(zhe)樣(yang)的(de)(de)條(tiao)件。但凱(kai)伊認(ren)為：“你可以這(zhe)樣(yang)回(hui)答：‘我(wo)也希望能(neng)滿足你的(de)(de)條(tiao)件，但現在還不行。我(wo)們還是(shi)談談我(wo)能(neng)為你提供(gong)的(de)(de)其他(ta)條(tiao)件吧。’只要你繼續挖掘，至少能(neng)得到(dao)三四個你能(neng)夠(gou)提供(gong)的(de)(de)條(tiao)件，比(bi)如靈(ling)活(huo)性、認(ren)可、有更多機會做自己真正想做的(de)(de)事(shi)等(deng)等(deng)。”
她認為(wei)，從某些(xie)(xie)方(fang)面來(lai)看，這種談話類似(si)于面試。凱伊建議：“對(dui)每(mei)個人的(de)好奇心可以挖(wa)掘出非常寶貴(gui)的(de)信息。比如(ru)，你可以提問(wen)(wen)：‘你上(shang)一次(ci)感覺(jue)享受這里的(de)工(gong)作是(shi)什么(me)時候(hou)？為(wei)什么(me)會有這樣的(de)感覺(jue)？’或者問(wen)(wen)：‘你還有哪些(xie)(xie)沒有充分展示(shi)的(de)技能？’最終，你將得到驚喜，即便(bian)你無法馬上(shang)針對(dui)員工(gong)的(de)回(hui)答采(cai)取(qu)措(cuo)施，也可以將他們的(de)想(xiang)法牢記在心，等待(dai)合(he)適的(de)機會。”
3. 承認每個人的(de)獨特性
凱伊說：“以(yi)前，我們從沒有將關(guan)鍵員(yuan)(yuan)工(gong)作為個體來對待。管理人員(yuan)(yuan)常用的借口是：‘假如(ru)我同意一名(ming)員(yuan)(yuan)工(gong)每周(zhou)可(ke)以(yi)有兩天實行遠程(cheng)辦公(gong)，到最后(hou)，我可(ke)能得同意所有人這么干。’實際上卻并非如(ru)此。如(ru)果(guo)有人贏(ying)得了休假的機會，或者(zhe)其他(ta)待遇，那他(ta)/她(ta)就有權利享受這個機會，與其他(ta)任何人都無關(guan)。”
這(zhe)種方(fang)法要(yao)求管(guan)理(li)人(ren)員必(bi)須挺(ting)直腰(yao)桿(gan)，堅持己(ji)見。凱伊說：“如果你給(gei)一名關鍵員工(gong)特殊待(dai)遇，而(er)表現(xian)(xian)稍差的(de)員工(gong)說：‘我(wo)也想(xiang)要(yao)那(nei)樣(yang)的(de)待(dai)遇’。這(zhe)時一定要(yao)如實相告，即(ji)便這(zhe)意味著(zhu)直率地告訴他(ta)們(men)：‘某某人(ren)得(de)(de)到這(zhe)樣(yang)的(de)待(dai)遇，是靠自(zi)己(ji)在(zai)工(gong)作中的(de)表現(xian)(xian)贏得(de)(de)的(de)。希望你們(men)也能有同(tong)樣(yang)的(de)表現(xian)(xian)，到那(nei)時我(wo)們(men)再談。’這(zhe)種對話通常比較(jiao)棘手，所(suo)以(yi)大部分(fen)管(guan)理(li)人(ren)員都(dou)會想(xiang)方(fang)設法避免，并且對所(suo)有人(ren)一視同(tong)仁，全(quan)盤拒絕。而(er)這(zhe)也正是導致明星員工(gong)跳槽最主要(yao)的(de)原(yuan)因。”
許(xu)多老板經常(chang)說(shuo)，公司(si)(si)有成文的(de)或者不成文的(de)規定，要(yao)對所有人(ren)一視同(tong)仁。對這樣的(de)借口，凱伊嗤之以鼻。她說(shuo)：“我們經常(chang)會問一個問題：‘你是愿意(yi)守著(zhu)規矩死(si)，還(huan)是留著(zhu)人(ren)才活？’嚴格遵(zun)守一視同(tong)仁的(de)規定，確實更容易，似乎也更安全，但它肯定會導致公司(si)(si)最優秀的(de)員工(gong)另謀出路。”
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