“現在生(sheng)產也(ye)順了(le)，人員(yuan)也(ye)穩(wen)定了(le)，各項指標也(ye)都上去了(le)。”談(tan)起自去年下半年到現在為了(le)提升人效而采取的一系列措(cuo)施，X公司生(sheng)產副總的語氣(qi)中有種(zhong)完成了(le)一場(chang)大(da)變革(ge)之后略(lve)帶疲憊，又頗為欣慰和自豪的感(gan)覺。
而該(gai)公(gong)(gong)司(si)去年的(de)情況卻恰好相(xiang)反。X公(gong)(gong)司(si)發展很快，在最近的(de)兩年內新(xin)上了(le)(le)兩條生(sheng)產線，產能(neng)從原來的(de)120萬(wan)噸擴張(zhang)到(dao)了(le)(le)480萬(wan)噸，翻了(le)(le)兩番。為了(le)(le)滿(man)足生(sheng)產的(de)需要，生(sheng)產線上的(de)員工(gong)數量(liang)也一(yi)下子從一(yi)百(bai)五(wu)六十人上升到(dao)了(le)(le)六百(bai)多人。
“我(wo)們廠周(zhou)圍都是(shi)鋼廠，他們是(shi)用工(gong)大(da)戶，工(gong)資水平相對較高，因此我(wo)們能(neng)夠(gou)招聘的(de)勞(lao)動力(li)資源(yuan)并不多(duo)。而且公司擴(kuo)張很快，只(zhi)要(yao)有(you)人，我(wo)們就(jiu)招進來(lai)了(le)，根本就(jiu)沒(mei)有(you)什么技(ji)能(neng)要(yao)求(qiu)，也沒(mei)做什么培訓，直接就(jiu)上崗了(le)。”人力(li)資源(yuan)部部長顯(xian)得很無(wu)奈。
由于公(gong)司(si)員工(gong)整體技能水(shui)平(ping)較低，為了(le)(le)能保(bao)持生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)線(xian)正(zheng)常運轉，就只(zhi)能靠人數(shu)來(lai)彌補。車間(jian)主任也形成(cheng)了(le)(le)一種思維定勢，只(zhi)要有(you)一段時間(jian)忙(mang)不過來(lai)了(le)(le)，就向公(gong)司(si)提出加人。人多(duo)了(le)(le)，生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)雖然(ran)運行起來(lai)了(le)(le)，但(dan)新的問題又出現(xian)了(le)(le)。由于工(gong)作不飽(bao)和，崗位工(gong)脫崗、睡崗等違(wei)紀現(xian)象(xiang)越(yue)(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)(yue)多(duo)，公(gong)司(si)也對此制定了(le)(le)越(yue)(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)(yue)多(duo)的罰款制度(du)，“以罰代管”成(cheng)了(le)(le)普遍現(xian)象(xiang)，而這(zhe)反過來(lai)又變成(cheng)了(le)(le)員工(gong)產(chan)(chan)生(sheng)(sheng)怨言的原因。為了(le)(le)讓每個人都忙(mang)起來(lai)，公(gong)司(si)就組織各(ge)部門打掃衛生(sheng)(sheng)。
由于人員數(shu)量多(duo)，公司的薪(xin)酬成本也(ye)難以控制，人員薪(xin)酬水平上(shang)不去，員工(gong)也(ye)不滿(man)意。這似乎變(bian)成了一個解不開的結。
AMT咨詢(xun)顧問在(zai)與X公(gong)司(si)(si)(si)高(gao)層(ceng)交(jiao)流時，給(gei)公(gong)司(si)(si)(si)高(gao)層(ceng)算了一筆賬：“現(xian)在(zai)公(gong)司(si)(si)(si)人(ren)均產(chan)量不(bu)足8000噸(dun)，而同行(xing)業(ye)其他企(qi)業(ye)的這個指(zhi)標可以達(da)到(dao)12000噸(dun)甚(shen)至更高(gao)。如果X公(gong)司(si)(si)(si)也(ye)能夠達(da)到(dao)這個水平，也(ye)就(jiu)是說(shuo)，用(yong)400個人(ren)干現(xian)在(zai)600個人(ren)的活，每年至少能節省(sheng)200個人(ren)的工資，大約600萬元。將節約下來的錢分(fen)給(gei)員工一部分(fen)，激(ji)勵其提高(gao)工作積(ji)極性(xing)，所帶來的效益會更加可觀。”
X公司的高(gao)層(ceng)都感到不可(ke)思議，直呼“不可(ke)能(neng)”。老(lao)板馬上組(zu)織高(gao)層(ceng)出去考(kao)察，2周后考(kao)察回(hui)來，高(gao)層(ceng)領(ling)導(dao)均坦言：“與(yu)其(qi)他企(qi)業相比，我們的管(guan)理水平(ping)真是讓人汗顏”。于是，AMT咨(zi)詢與(yu)X公司高(gao)層(ceng)、人力資源部、運營管(guan)理部、生(sheng)產管(guan)理中(zhong)心等相關部門共同組(zu)成了項目組(zu)，開始(shi)制定提升人效的綜合改革(ge)方案。整體(ti)方案分(fen)兩步走：
第一步，從(cong)當前(qian)著手，解決眼前(qian)的(de)(de)組織和人(ren)員結(jie)構問題，迅速提升人(ren)效指(zhi)標。原來是(shi)“3個(ge)(ge)人(ren)干1個(ge)(ge)人(ren)的(de)(de)活拿2個(ge)(ge)人(ren)的(de)(de)工(gong)資”，首(shou)先要(yao)轉變為“3個(ge)(ge)人(ren)干3個(ge)(ge)人(ren)的(de)(de)活拿3個(ge)(ge)人(ren)的(de)(de)工(gong)資”，也就是(shi)首(shou)先讓每個(ge)(ge)人(ren)都能夠承擔(dan)起(qi)自己應(ying)(ying)當承擔(dan)的(de)(de)職(zhi)責，作出(chu)應(ying)(ying)有的(de)(de)貢獻，拿到(dao)應(ying)(ying)有的(de)(de)工(gong)資。
第二步，從長遠著眼，解(jie)決(jue)員工整(zheng)體(ti)素(su)質和(he)(he)能力(li)水平(ping)的(de)問題，盤活人(ren)力(li)資本。通過員工技能水平(ping)的(de)提升(sheng)，進(jin)一步提升(sheng)人(ren)效并帶動提升(sheng)公(gong)司(si)整(zheng)體(ti)效益，員工的(de)工作和(he)(he)薪酬狀態轉變為“3個人(ren)干5個人(ren)的(de)活拿4個人(ren)的(de)工資”，讓公(gong)司(si)和(he)(he)員工都受益。
X公司的“第(di)一步(bu)”，從5個方面采取行動(dong)：
1.工作分析，重新進行(xing)崗位設計，撤掉(diao)多余崗位。
組織和崗位設(she)置是(shi)否(fou)合(he)理有(you)效，只(zhi)要拿自己企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)情況與標桿企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)情況做個(ge)對比，其答案自然就出來了(le)。AMT顧(gu)問與X公司(si)高層一起(qi)，到生產線(xian)上各(ge)個(ge)崗位上進(jin)行考(kao)察，對每個(ge)崗位的(de)(de)工作職責、工作范(fan)圍、巡檢路線(xian)、維護的(de)(de)設(she)備數量(liang)、崗位員工數量(liang)、工作環境、工作負荷等均作了(le)詳細的(de)(de)記錄。
在將調研結(jie)果與標(biao)(biao)桿企(qi)業崗(gang)位(wei)設(she)置情況進行對比之(zhi)后，發現的(de)(de)確有很多(duo)可以改進的(de)(de)地方。例(li)如(ru)，X公(gong)司(si)主(zhu)機設(she)備和輔(fu)機設(she)備往往各設(she)一個(ge)(ge)崗(gang)位(wei)，而標(biao)(biao)桿企(qi)業只設(she)一個(ge)(ge)崗(gang)位(wei);X公(gong)司(si)每個(ge)(ge)車間(jian)都(dou)設(she)了專職(zhi)(zhi)的(de)(de)綜(zong)合管(guan)理員、統計(ji)員等(deng)(deng)輔(fu)助(zhu)性崗(gang)位(wei)，而標(biao)(biao)桿企(qi)業這類(lei)崗(gang)位(wei)一般(ban)都(dou)是兼職(zhi)(zhi)的(de)(de);另外，X公(gong)司(si)還存在部(bu)(bu)分車間(jian)替班人(ren)員過多(duo)，部(bu)(bu)分車間(jian)管(guan)理崗(gang)位(wei)人(ren)員過多(duo)等(deng)(deng)現象。
項目組將原有的(de)崗(gang)位(wei)體(ti)系進(jin)行了修訂(ding)，崗(gang)位(wei)數量(liang)從原來的(de)274個撤并壓縮成106個，并對每(mei)一個新的(de)崗(gang)位(wei)的(de)崗(gang)位(wei)職(zhi)責、工(gong)作范圍、任職(zhi)要求進(jin)行了明確規定。
2.五定：定崗(gang)、定編、定責、定人、定薪。
崗位(wei)確(que)定(ding)后，項目組開始著(zhu)手對崗位(wei)進一步分析，確(que)定(ding)人員(yuan)編制。根(gen)據每個崗位(wei)所負責的區域范(fan)(fan)圍(wei)、設備范(fan)(fan)圍(wei)、勞動(dong)負荷等因素，區分三班(ban)制和(he)兩班(ban)制的崗位(wei)，并(bing)考慮休班(ban)安排的需(xu)要，設置替班(ban)人員(yuan)數(shu)量;根(gen)據管(guan)理幅度和(he)層級(ji)的需(xu)要，設置管(guan)理崗位(wei)人員(yuan)數(shu)量。
新的定(ding)(ding)崗定(ding)(ding)編(bian)方案比現(xian)有(you)人(ren)員數(shu)量減少了180人(ren)。雖然(ran)還沒有(you)達(da)到標桿企業的先進水平(ping)，但如果(guo)能(neng)(neng)夠按照這個方案實施的話(hua)，每年光人(ren)員就能(neng)(neng)為公司節省(sheng)至少500萬元。
但這個(ge)(ge)方案實施起(qi)來，需(xu)要(yao)考(kao)慮的問題顯然更(geng)多：真的要(yao)裁(cai)掉180個(ge)(ge)人嗎?裁(cai)掉這180人之后(hou)，剩下的人是否有能力維持生(sheng)產正常運轉?裁(cai)掉哪些(xie)人?
恰好X公司(si)馬(ma)上(shang)要(yao)投產的(de)新(xin)廠區(qu)，剛好需(xu)(xu)要(yao)200人左右的(de)員(yuan)(yuan)工，從現(xian)有生產線(xian)上(shang)裁(cai)下(xia)來的(de)人剛好可以(yi)以(yi)“分流(liu)”的(de)方式直接(jie)遷到新(xin)廠區(qu)，以(yi)最圓(yuan)滿(man)的(de)方式解決了最棘手(shou)的(de)問題。公司(si)不需(xu)(xu)要(yao)為裁(cai)員(yuan)(yuan)付出額(e)外的(de)費用，員(yuan)(yuan)工也不需(xu)(xu)要(yao)擔心(xin)失(shi)業。
同時，公司從節省(sheng)的(de)成本中拿出1/3，用于提高員(yuan)工(gong)(gong)薪酬。對(dui)于每(mei)個(ge)員(yuan)工(gong)(gong)來說(shuo)，雖然工(gong)(gong)作量比以前增(zeng)加(jia)了，但(dan)拿到手的(de)工(gong)(gong)資(zi)也比以前多了。
3.重新(xin)進行組織設計，減少溝通(tong)環節，讓一線(xian)直接溝通(tong)和決(jue)策。
以前生(sheng)產(chan)車間(jian)和工(gong)(gong)(gong)藝部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)是相(xiang)互(hu)獨立(li)的(de)平級部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)。生(sheng)產(chan)車間(jian)發現(xian)工(gong)(gong)(gong)藝問(wen)題，要協(xie)調(diao)工(gong)(gong)(gong)藝部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)解決，得上(shang)生(sheng)產(chan)管理中心會議(yi)，由總(zong)(zong)監拍板;工(gong)(gong)(gong)藝部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)要協(xie)調(diao)生(sheng)產(chan)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)配合工(gong)(gong)(gong)藝改進(jin)，也得上(shang)生(sheng)產(chan)管理中心會議(yi)。生(sheng)產(chan)管理中心各位總(zong)(zong)監忙于協(xie)調(diao)下屬各部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)，耗費大量時間(jian)精力,而(er)下屬各部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)卻(que)凡事(shi)等著(zhu)生(sheng)產(chan)管理中心的(de)總(zong)(zong)監們(men)拍板決策。溝通成本高(gao)不說，很多工(gong)(gong)(gong)作(zuo)還經常耽誤。
這次，生產管理中(zhong)心(xin)將(jiang)生產車(che)間(jian)和工(gong)藝部門打散，重(zhong)新組合。工(gong)藝人員直(zhi)接(jie)分(fen)配到各車(che)間(jian)，由車(che)間(jian)主任直(zhi)接(jie)指揮，負責本車(che)間(jian)的(de)工(gong)藝問題;生產管理中(zhong)心(xin)層(ceng)面設(she)置工(gong)藝總工(gong)程師，對(dui)工(gong)藝人員進(jin)行專業管理，形(xing)成以車(che)間(jian)為主、工(gong)藝為輔的(de)弱矩陣架構。
“內耗減(jian)少了，效(xiao)率提高了。”“現在(zai)(zai)我在(zai)(zai)這里(li)坐一天，也沒個電話過來。”生產(chan)副總說起來，感到很滿(man)意：“現在(zai)(zai)有(you)什么問題他們自(zi)己就溝通解決了，不用我出面。”
車(che)間主(zhu)任同樣也(ye)(ye)(ye)感(gan)到很(hen)高(gao)興。由(you)于能夠直接拍板(ban)，生產上的(de)(de)(de)很(hen)多問題(ti)都(dou)可以自己(ji)直接處理，不需(xu)要找其(qi)他部(bu)門協調來協調去的(de)(de)(de)，省(sheng)心多了(le)。個人的(de)(de)(de)價值體(ti)現(xian)出來了(le)，工作積極性(xing)也(ye)(ye)(ye)高(gao)了(le)。同時由(you)于問題(ti)解決速度加快，設備運轉率(lv)也(ye)(ye)(ye)上去了(le)，能耗指標(biao)也(ye)(ye)(ye)下來了(le)。
4.治理(li)跑冒滴漏(lou)，減(jian)少低價(jia)值工(gong)作量，提高員工(gong)工(gong)作價(jia)值。
人員數(shu)量減(jian)少(shao)(shao)(shao)了，員工(gong)(gong)自(zi)然會產生“人數(shu)減(jian)少(shao)(shao)(shao)了，留(liu)下來的(de)(de)人活(huo)更多了”的(de)(de)想法(fa)。為了使(shi)生產正(zheng)常(chang)運行，減(jian)少(shao)(shao)(shao)員工(gong)(gong)“人少(shao)(shao)(shao)活(huo)沒(mei)少(shao)(shao)(shao)，工(gong)(gong)資沒(mei)多少(shao)(shao)(shao)”的(de)(de)抵觸情緒，必須想辦法(fa)減(jian)輕(qing)員工(gong)(gong)的(de)(de)工(gong)(gong)作量，而減(jian)輕(qing)工(gong)(gong)作量最直(zhi)接、最有效的(de)(de)措施，就是治理跑冒滴(di)漏，從根本上減(jian)輕(qing)打掃(sao)衛(wei)生的(de)(de)工(gong)(gong)作量。
X公司用了(le)四周的(de)時間進(jin)行(xing)跑冒滴漏治理大會戰(zhan)，每(mei)天從早到晚，不(bu)斷的(de)開會、巡查、治理、監督，將(jiang)污(wu)染點一個(ge)接一個(ge)的(de)解決。“那段時間人都(dou)快(kuai)崩潰了(le),下屬們(men)也(ye)都(dou)很抵觸，說(shuo)是：人少了(le)，還要搞(gao)治理?”生產副總回(hui)憶說(shuo)。
但四個(ge)(ge)星期堅持下來，效(xiao)果卻(que)(que)非常明顯(xian)。以(yi)(yi)往(wang)早(zao)上(shang)6點(dian)鐘就得組織打掃(sao)(sao)衛(wei)生，需要(yao)(yao)2-3個(ge)(ge)小時才能將廠(chang)(chang)區打掃(sao)(sao)干凈(jing)。而(er)現在廠(chang)(chang)區隨時隨地都是(shi)干凈(jing)的(de)，根本不(bu)用頻繁打掃(sao)(sao)。一(yi)(yi)個(ge)(ge)簡單的(de)數據(ju)可以(yi)(yi)說明問題。以(yi)(yi)前(qian)一(yi)(yi)條生產線一(yi)(yi)個(ge)(ge)月要(yao)(yao)用140把掃(sao)(sao)帚(zhou)，而(er)現在只要(yao)(yao)用20把。把120把掃(sao)(sao)帚(zhou)磨平需要(yao)(yao)費多(duo)大(da)的(de)勁?現在3條生產線每個(ge)(ge)月可以(yi)(yi)節省500把掃(sao)(sao)帚(zhou)。500把掃(sao)(sao)帚(zhou)本身沒(mei)多(duo)少(shao)錢，可是(shi)帶來的(de)效(xiao)益卻(que)(que)是(shi)明顯(xian)的(de)。
“這(zhe)是我(wo)今年做的(de)最(zui)成(cheng)功的(de)一(yi)(yi)件事(shi)。”生(sheng)產副總言語中充滿(man)自(zi)豪(hao)，而事(shi)實也的(de)確如(ru)此。目(mu)前員工將工作時間(jian)更充分(fen)地利用在有效(xiao)工作上，工作效(xiao)率更高了(le)，巡(xun)檢更到位了(le)，設備(bei)故(gu)障更少了(le)，生(sheng)產更順了(le)。當然還有一(yi)(yi)條(tiao)，就是環境(jing)好了(le)，工作更順心了(le)。
5.績效管理使員工(gong)努力方向與公司目標保持一致，讓(rang)員工(gong)與公司結成(cheng)利(li)益共同(tong)體，共同(tong)推進(jin)各項(xiang)經營指標的(de)提升(sheng)。
公司(si)將(jiang)(jiang)車間(jian)作為管理主(zhu)體，充(chong)分(fen)發揮車間(jian)的(de)工(gong)作主(zhu)動(dong)性，由車間(jian)對產量、能耗等關(guan)鍵指(zhi)標負(fu)責，并將(jiang)(jiang)考(kao)核結果與車間(jian)全體員工(gong)的(de)薪酬掛鉤。產量越高(gao)，能耗越低，員工(gong)的(de)薪酬越高(gao)。
“在這方面，公(gong)司(si)算的是(shi)(shi)大(da)賬，而不是(shi)(shi)算小賬。”X公(gong)司(si)總經理(li)說。指(zhi)(zhi)標(biao)提高(gao)了(le)，員工看起來是(shi)(shi)多拿了(le)一(yi)(yi)部(bu)分(fen)工資，而實際上由于指(zhi)(zhi)標(biao)提高(gao)給公(gong)司(si)帶來的效益更大(da)。為(wei)了(le)鼓勵員工提高(gao)各項指(zhi)(zhi)標(biao)的表現，X公(gong)司(si)取消了(le)原(yuan)來對員工績效進行強(qiang)制分(fen)布的做法，改為(wei)全(quan)憑具體指(zhi)(zhi)標(biao)數字說話，高(gao)就(jiu)是(shi)(shi)高(gao)，低(di)就(jiu)是(shi)(shi)低(di)，績效用客(ke)觀事實來評價。以耗電(dian)量這一(yi)(yi)個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)來說，單位產量電(dian)耗每降低(di)一(yi)(yi)度，一(yi)(yi)年就(jiu)節(jie)省480萬度電(dian)，按(an)0.65元/度電(dian)計(ji)算，就(jiu)是(shi)(shi)312萬元。
部(bu)分(fen)員工還(huan)在擔心：“我們把(ba)指標(biao)提(ti)高了，公司會不(bu)會把(ba)考(kao)核(he)(he)標(biao)準也提(ti)高?這樣我們永遠也趕不(bu)上” 。X公司總經理回答：“不(bu)斷(duan)降低(di)生產成本、優化指標(biao)表(biao)現是(shi)企業生存和發展的必(bi)然，否則就會在競爭中處于不(bu)利地位(wei)。但(dan)在內(nei)部(bu)考(kao)核(he)(he)上，考(kao)核(he)(he)標(biao)準在一(yi)(yi)定時期內(nei)會保持(chi)穩定，至(zhi)少一(yi)(yi)年內(nei)不(bu)會調整，一(yi)(yi)方面也要維護政策的嚴肅性，一(yi)(yi)方面需要對大家進行充分(fen)激勵(li)” 。
在(zai)這樣(yang)的績(ji)效管理體(ti)系下(xia)，X公司近幾個月內(nei)的能耗指標均大幅(fu)度(du)改善，部門考(kao)核(he)得分基本(ben)都在(zai)100分以上(shang)。
從(cong)目前來看，X公(gong)司的第(di)一(yi)步初見成(cheng)效，接下(xia)來需(xu)要考慮的就是第(di)二步，提升全體員工能力水平的問題了(le)。而這一(yi)步將是一(yi)個持續2-3年的變革過程，X公(gong)司已經(jing)做好了(le)準備(bei)。
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