績效評估的(de)三大關鍵要素
績(ji)效(xiao)(xiao)評(ping)(ping)估(gu)實(shi)際(ji)上(shang)是(shi)屬于人力(li)資(zi)(zi)源價(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)鏈(lian)中(zhong)(zhong)價(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)(jia)的(de)(de)(de)部分,人力(li)資(zi)(zi)源價(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)鏈(lian):價(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)創(chuang)造(zao)→價(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)(jia)→價(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)分配(pei)→價(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)創(chuang)造(zao)。這是(shi)一個(ge)循環的(de)(de)(de)過(guo)程。人力(li)資(zi)(zi)源管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)核心就是(shi):價(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)(jia)和價(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)分配(pei)(考核和薪酬)。很多優(you)秀企(qi)業將“績(ji)效(xiao)(xiao)評(ping)(ping)估(gu)”視為(wei)企(qi)業管(guan)理(li)(li)工作的(de)(de)(de)“重中(zhong)(zhong)之(zhi)重”,績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)可謂是(shi)驅動企(qi)業前進的(de)(de)(de)“引擎”,成(cheng)為(wei)達成(cheng)企(qi)業戰略目標的(de)(de)(de)有(you)(you)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)工具。從這個(ge)意義上(shang)講,企(qi)業所有(you)(you)管(guan)理(li)(li)者都應當承擔(dan)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)責任,績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)應成(cheng)為(wei)各級管(guan)理(li)(li)者的(de)(de)(de)主要管(guan)理(li)(li)工作。
每次到了績(ji)(ji)效(xiao)評(ping)估(gu)(gu)(gu)的(de)(de)時(shi)候,不(bu)(bu)(bu)論是(shi)(shi)(shi)對主(zhu)(zhu)管或是(shi)(shi)(shi)對員(yuan)(yuan)工而言,都(dou)是(shi)(shi)(shi)避之唯(wei)恐不(bu)(bu)(bu)及:哎!績(ji)(ji)效(xiao)評(ping)估(gu)(gu)(gu),填(tian)寫不(bu)(bu)(bu)完(wan)的(de)(de)表(biao)格、算不(bu)(bu)(bu)完(wan)的(de)(de)數字、艱澀(se)難(nan)懂的(de)(de)評(ping)估(gu)(gu)(gu)指標(biao)!不(bu)(bu)(bu)過就是(shi)(shi)(shi)紙(zhi)上作業,看不(bu)(bu)(bu)出有什么(me)效(xiao)果,很(hen)多主(zhu)(zhu)管認為是(shi)(shi)(shi)在(zai)浪費時(shi)間(jian),員(yuan)(yuan)工也害(hai)怕(pa)被考核。其實(shi),績(ji)(ji)效(xiao)評(ping)估(gu)(gu)(gu)不(bu)(bu)(bu)應只是(shi)(shi)(shi)徒具形(xing)式(shi)而已。身為主(zhu)(zhu)管的(de)(de)你,有能力(li)、應該、也必(bi)須通(tong)過績(ji)(ji)效(xiao)評(ping)估(gu)(gu)(gu)的(de)(de)流程與做法,讓員(yuan)(yuan)工了解自(zi)己(ji)的(de)(de)表(biao)現到底是(shi)(shi)(shi)如(ru)何?未來在(zai)公司又會有什么(me)樣的(de)(de)發展(zhan)機會?如(ru)何通(tong)過績(ji)(ji)效(xiao)面談(tan)將公司策略(lve)傳遞給基層員(yuan)(yuan)工?
績效(xiao)評估真的(de)(de)只是徒增主管與(yu)員工(gong)的(de)(de)困擾,而無法創造(zao)任何實(shi)質的(de)(de)效(xiao)果嗎(ma)?其實(shi)不(bu)然。績效(xiao)評估的(de)(de)有(you)效(xiao)與(yu)否(fou)?筆者(zhe)根(gen)據多年的(de)(de)人力資源(yuan)管理經驗認(ren)為(wei)成功的(de)(de)關鍵在于:1、創造(zao)對(dui)話(hua)的(de)(de)機會;2、績效(xiao)評估必須包含(han)評估與(yu)指導的(de)(de)過程(cheng);3、建立向(xiang)上評估的(de)(de)機制。
成(cheng)功關鍵1:創造對(dui)話的機會才是重點,表格(ge)僅是參考
真正有效的(de)評(ping)(ping)估(gu),不在于(yu)表(biao)(biao)格設計有多完美,而在于(yu)人(ren)本身。在進行績效評(ping)(ping)估(gu)時,我們很容(rong)易受到(dao)表(biao)(biao)格的(de)牽制,完全(quan)按照表(biao)(biao)格操(cao)作,根據表(biao)(biao)格所列條(tiao)例的(de)項目逐一問答,流(liu)于(yu)形(xing)式。
主(zhu)管(guan)應擺脫表格(ge)的(de)(de)(de)(de)框架,自己(ji)設定(ding)績(ji)效(xiao)評(ping)估(gu)的(de)(de)(de)(de)主(zhu)軸,事先擬(ni)定(ding)好某些(xie)重要的(de)(de)(de)(de)議題(ti)和指(zhi)標,在績(ji)效(xiao)評(ping)估(gu)的(de)(de)(de)(de)過程中進行深入的(de)(de)(de)(de)溝(gou)通。績(ji)效(xiao)評(ping)估(gu)的(de)(de)(de)(de)主(zhu)角(jiao)是員工,其實員工真的(de)(de)(de)(de)很希望知道:自己(ji)的(de)(de)(de)(de)主(zhu)管(guan)對于他過去的(de)(de)(de)(de)表現,到底有什(shen)么(me)樣(yang)的(de)(de)(de)(de)想法?未來他是否有更進一(yi)步(bu)發展的(de)(de)(de)(de)機會?他要如何做才能成(cheng)功?表格(ge)只是輔助(zhu)工具,是量(liang)化的(de)(de)(de)(de)數(shu)據,僅僅只是作為評(ping)估(gu)時(shi)的(de)(de)(de)(de)參考。當彼(bi)此溝(gou)通某些(xie)重要的(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)時(shi),可以針對表格(ge)上所列出的(de)(de)(de)(de)相(xiang)關項目作為討論內(nei)容的(de)(de)(de)(de)依(yi)據,才不至于過于空泛(fan)。
主管可以在(zai)績(ji)(ji)效(xiao)評估(gu)(gu)之前(qian),事先(xian)想好問(wen)題(ti),并告(gao)訴(su)員工(gong)(gong)(gong),讓他們有準備的時(shi)間(jian)。在(zai)進行績(ji)(ji)效(xiao)評估(gu)(gu)時(shi),便可以由這些問(wen)題(ti),引導員工(gong)(gong)(gong)在(zai)績(ji)(ji)效(xiao)評估(gu)(gu)的過程中,讓員工(gong)(gong)(gong)多表達自己的意見(jian)。
通常主管可(ke)以在事前請員工思考以下的問題:
1、過去這段時間里,自己感到(dao)最驕傲的成就是什么?原因何在?
2、過去這段時間里,自(zi)己學到了(le)什么?
3、在工作上最有挫折感的(de)事情是什(shen)么?
4、在工(gong)作(zuo)上最(zui)有(you)成就感的(de)事情是什么?
5、如果希(xi)望在工作(zuo)上有(you)所(suo)改(gai)(gai)變,最想改(gai)(gai)變哪些事(shi)情(qing)?
主管可以按照實際狀況的不(bu)(bu)同自行設計問題(ti)。最重(zhong)要的是,讓員(yuan)工有準備(bei)的時間,而不(bu)(bu)是等到實際評(ping)估績(ji)效(xiao)時,突然拋出問題(ti),讓員(yuan)工一(yi)時之間不(bu)(bu)知如何問答,反而失去了(le)溝通(tong)的意(yi)義(yi)。
另一方面,主管也應該做好事前的(de)準備,思(si)考清楚以(yi)下的(de)問題,有了明確的(de)想法,才能確實的(de)溝通:
1、員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)表現的(de)好壞,是(shi)否與他本身所具備的(de)某些(xie)優點或缺點有關?
2、績(ji)效表(biao)現不佳的真正原因是(shi)(shi)什么?員(yuan)工的問(wen)題(ti)是(shi)(shi)因為缺乏動機,還是(shi)(shi)能力(li)不足(zu)?如果是(shi)(shi)能力(li)不足(zu),是(shi)(shi)因為個人的問(wen)題(ti),還是(shi)(shi)缺乏訓練與經驗的原因?
3、員工是(shi)否(fou)有某(mou)些缺(que)點是(shi)不可改變的?這些缺(que)點會(hui)影(ying)響他的工作(zuo)績效表現嗎?如(ru)果這些缺(que)點已經影(ying)響到團隊,那么就應該慎重(zhong)考慮(lv)是(shi)否(fou)有調整工作(zuo)內(nei)容(rong)的必要?
4、員工是否(fou)有(you)某些潛(qian)(qian)能仍未(wei)完(wan)全得到發(fa)揮?該如何幫助他發(fa)揮自己的潛(qian)(qian)能?
成功關鍵2:不僅要評估(gu),更(geng)要指(zhi)導員工未來職業(ye)生涯(ya)的(de)發(fa)展
在大多數的(de)(de)(de)(de)情(qing)況下(xia),我(wo)們在進行(xing)績效(xiao)評估(gu)時(shi),只做到評估(gu)的(de)(de)(de)(de)部分(fen)。事(shi)實上,績效(xiao)評估(gu)的(de)(de)(de)(de)過程包含了兩個(ge)重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)過程:一(yi)是評估(gu),也就是評價員工(gong)過去的(de)(de)(de)(de)表(biao)現,做出具體的(de)(de)(de)(de)評價,決定是否應給(gei)予適當的(de)(de)(de)(de)激勵,例如(ru)調薪(xin)或(huo)是職(zhi)位(wei)的(de)(de)(de)(de)升(sheng)遷(qian)異動等。二是指導,針對員工(gong)未來職(zhi)業生涯的(de)(de)(de)(de)發展,主管必須提供(gong)必要(yao)的(de)(de)(de)(de)幫助與咨詢。例如(ru),有哪些(xie)地方還(huan)需要(yao)改(gai)進的(de)(de)(de)(de)?員工(gong)的(de)(de)(de)(de)潛能有沒(mei)有獲得完全的(de)(de)(de)(de)發揮?員工(gong)未來在組織內的(de)(de)(de)(de)生涯發展如(ru)何?
因此,在績(ji)(ji)效評估的(de)過程中,主管(guan)其實同(tong)時扮演(yan)了兩種不(bu)同(tong)的(de)角(jiao)色。在評估階(jie)(jie)段(duan),主管(guan)的(de)角(jiao)色是裁判(pan);在指導階(jie)(jie)段(duan),則轉(zhuan)換為咨詢者的(de)角(jiao)色。兩種不(bu)同(tong)的(de)角(jiao)色,討論的(de)側重點(dian)也有(you)(you)所不(bu)同(tong),不(bu)應混淆(xiao)在一起(qi)。當員工想著有(you)(you)沒有(you)(you)可(ke)能調(diao)薪時,又怎(zen)么可(ke)能專心思(si)考未來的(de)發(fa)展?因此,績(ji)(ji)效評估的(de)過程,必須分成兩個不(bu)同(tong)的(de)階(jie)(jie)段(duan)來進行,才能真正達(da)到效果。
成功關鍵3:建立向上評估的機制,達成雙(shuang)向的溝(gou)通
績(ji)效(xiao)評(ping)(ping)估(gu)的(de)(de)失(shi)敗,還(huan)有另一重要(yao)的(de)(de)原因:主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)與下屬之間權力的(de)(de)不平(ping)等(deng)。員(yuan)(yuan)工的(de)(de)績(ji)效(xiao)評(ping)(ping)估(gu)結(jie)果,必須由主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)做出最后的(de)(de)決定(ding)(ding)。正(zheng)因為如此,員(yuan)(yuan)工也就理所當然的(de)(de)以(yi)為,主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)才是真正(zheng)掌握了(le)績(ji)效(xiao)評(ping)(ping)估(gu)的(de)(de)主(zhu)(zhu)導(dao)權,而自己(ji)只(zhi)能被迫(po)處于被動(dong)的(de)(de)角色(se),也因此容易產生(sheng)防(fang)衛的(de)(de)心理。那么,該如何解決權力不平(ping)衡的(de)(de)問題(ti)?筆(bi)者認為建立(li)向上評(ping)(ping)估(gu)的(de)(de)渠(qu)道是非(fei)常重要(yao)的(de)(de)。不僅只(zhi)有員(yuan)(yuan)工接(jie)(jie)受評(ping)(ping)估(gu),主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)也同樣要(yao)接(jie)(jie)受員(yuan)(yuan)工的(de)(de)評(ping)(ping)估(gu)。不一定(ding)(ding)要(yao)有正(zheng)式的(de)(de)表格,主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)可以(yi)主(zhu)(zhu)動(dong)提問,請員(yuan)(yuan)工給你(ni)一些建議:
1、你認為主管可(ke)以做什么(me),讓你更容易完成工作?
2、如果你(ni)是主管,你(ni)最希望他改變哪些事?
除(chu)了平衡彼(bi)此的權力關(guan)系之外,更重(zhong)要(yao)的是,從員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的角度了解你(ni)與員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)之間的互(hu)(hu)動情形,借著這個機會為自己(ji)與員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)之間的關(guan)系,進行一次總(zong)體檢。你(ni)們彼(bi)此之間是否曾有(you)過誤會沒(mei)有(you)化解?或(huo)是在互(hu)(hu)動上已存在某(mou)些問題,而沒(mei)有(you)說出來?只要(yao)有(you)任何小小的不愉(yu)快、不信任,都會影響到雙方未來的工(gong)(gong)作。除(chu)了平時的溝(gou)通之外,更應該通過績效(xiao)評估(gu)的過程,重(zhong)新(xin)修補或(huo)是強化彼(bi)此之間的信任關(guan)系。
如何進行(xing)有效的績效評(ping)估
如何執行績效(xiao)評估的(de)流程?前面筆者曾說過:績效(xiao)評估包含了評估與指(zhi)導兩(liang)個(ge)不(bu)同的(de)階(jie)段。首(shou)先應(ying)從(cong)評估開(kai)始,也就是(shi)針對(dui)過去這段期間員(yuan)工的(de)整體(ti)(ti)表現成果,給予具體(ti)(ti)的(de)評價。
這當(dang)中包括了(le)(le)員工自(zi)我評估(gu)與主管(guan)(guan)評估(gu)兩個部分。盡管(guan)(guan)你們兩人(ren)對某些(xie)項目的(de)(de)表現有不一樣的(de)(de)認知,也可(ke)(ke)以(yi)(yi)相(xiang)互(hu)溝(gou)通與討論。但是(shi),不要忘了(le)(le),主管(guan)(guan)仍(reng)然必須做(zuo)(zuo)出最終的(de)(de)決定(ding)。正如同比賽時,即使有再大的(de)(de)爭(zheng)議,一旦裁判做(zuo)(zuo)出決定(ding),就(jiu)不應再去爭(zheng)執。同樣的(de)(de),打分數不是(shi)可(ke)(ke)以(yi)(yi)討價還價的(de)(de),主管(guan)(guan)可(ke)(ke)以(yi)(yi)給予員工表達意見的(de)(de)機(ji)會,但是(shi)主管(guan)(guan)是(shi)做(zuo)(zuo)出最終決定(ding)的(de)(de)人(ren)。主管(guan)(guan)不必在當(dang)下就(jiu)有了(le)(le)決定(ding),可(ke)(ke)以(yi)(yi)給自(zi)己一些(xie)思考的(de)(de)時間,做(zuo)(zuo)出最正確的(de)(de)決定(ding)。
筆者建議在評估工(gong)作績效(xiao)時,可以從兩個方(fang)面來考(kao)慮:
1、績效(xiao)目標(biao)的(de)達(da)成:員工是(shi)否有達(da)成前次(ci)績效(xiao)評估所設定的(de)目標(biao)。
2、行為的表(biao)現(xian):除了目標的達成之外,主管必須同時考慮,員(yuan)工達成目標時所表(biao)現(xian)的行為或是(shi)采取的行動,是(shi)否恰當。
舉例來說,因(yin)為有位員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)努(nu)力,產品能夠準時的(de)(de)上(shang)市。但是(shi)員(yuan)工(gong)(gong)可能為了達(da)成(cheng)(cheng)目標(biao)(biao),破(po)壞了與其它部(bu)門之間的(de)(de)合作關系。因(yin)此,員(yuan)工(gong)(gong)在(zai)這件(jian)事的(de)(de)績效(xiao)表(biao)現則會打一些(xie)折扣(kou)。事實上(shang),不僅達(da)成(cheng)(cheng)目標(biao)(biao)很重要,如何達(da)成(cheng)(cheng)目標(biao)(biao)也是(shi)非常(chang)重要的(de)(de)!在(zai)評估員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)績效(xiao)時,主(zhu)管必須同(tong)(tong)時考慮兩個不同(tong)(tong)的(de)(de)方面。
以上評估的階段針對(dui)的是(shi)(shi)過去的表現,接下來(lai)則(ze)是(shi)(shi)要針對(dui)未(wei)來(lai)的表現進行討論,也就是(shi)(shi)指導的階段。
這個階段屬于開(kai)放式的(de)討論。主(zhu)(zhu)管可以(yi)根據(ju)之(zhi)前要(yao)求員(yuan)工事先(xian)思考的(de)問(wen)題,來引導員(yuan)工說出(chu)自(zi)己(ji)的(de)想(xiang)法,盡量(liang)讓(rang)員(yuan)工多(duo)談談自(zi)己(ji),包括了對自(zi)我的(de)整體評價、自(zi)我的(de)期(qi)望、本身所具(ju)備的(de)優勢或是(shi)(shi)劣勢問(wen)題等(deng)。聽(ting)完員(yuan)工的(de)想(xiang)法之(zhi)后,主(zhu)(zhu)管再提(ti)出(chu)自(zi)己(ji)的(de)意見。這時主(zhu)(zhu)管扮演的(de)是(shi)(shi)咨(zi)詢者的(de)角色(se),從另(ling)一個不(bu)同的(de)角度,提(ti)供不(bu)同的(de)意見給(gei)員(yuan)工作為參考。主(zhu)(zhu)管可以(yi)看出(chu)員(yuan)工所沒(mei)看到的(de)優點或是(shi)(shi)缺點,幫助員(yuan)工更加清楚的(de)看待(dai)自(zi)己(ji)在工作上的(de)表現,更了解自(zi)己(ji)。
更重要的(de)是,主(zhu)管(guan)應運用本身(shen)對(dui)于組(zu)(zu)織的(de)理解,幫助(zhu)員(yuan)(yuan)工(gong)成(cheng)長。身(shen)為主(zhu)管(guan)的(de)你,比員(yuan)(yuan)工(gong)更清楚,如何在這個組(zu)(zu)織內(nei)達成(cheng)目(mu)標?如何才能在組(zu)(zu)織內(nei)有比較好的(de)發展(zhan)?換句話說,主(zhu)管(guan)的(de)意(yi)見(jian)只是在彌補員(yuan)(yuan)工(gong)思(si)考(kao)上的(de)不(bu)足,讓他(ta)更能以組(zu)(zu)織整(zheng)體的(de)觀點來思(si)考(kao)自己(ji)未來的(de)發展(zhan)。
當(dang)然,任何(he)問(wen)題的討論都必須有具體(ti)的結果,因(yin)此在(zai)結束績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)評估之前,針(zhen)對以下重要(yao)的問(wen)題,主管與(yu)員工必須達(da)成共(gong)識:1、需要(yao)改進的問(wen)題;2、工作內容的調整;3、下一次績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)評估之前應(ying)達(da)成的績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)等。這(zhe)樣才算是(shi)真正完(wan)成了績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)評估的流程。
應避免的幾大主觀偏見
在(zai)實(shi)際(ji)執行評估績效時,最重要的(de)就是掌握客觀的(de)原(yuan)則。筆者根(gen)據多年的(de)人(ren)力資源管理經驗提醒各(ge)位主管,應避免落(luo)入以下幾種主觀偏見:
1.暈輪(lun)效(xiao)(xiao)應(ying):單憑員(yuan)工在(zai)某方(fang)(fang)面表(biao)現優異,就認定他(ta)在(zai)所有方(fang)(fang)面都表(biao)現不(bu)錯。這位員(yuan)工通常能與客(ke)戶維(wei)持(chi)良好的(de)關(guan)系(xi),所以你想他(ta)在(zai)辦公(gong)室(shi)內(nei)的(de)人際關(guan)系(xi)必(bi)定也(ye)是不(bu)錯。然而,事實可能并(bing)非如此。相反(fan)的(de)情況便是所謂(wei)的(de)號(hao)角(jiao)效(xiao)(xiao)應(ying),員(yuan)工在(zai)某方(fang)(fang)面表(biao)現不(bu)好,就認為他(ta)在(zai)其它方(fang)(fang)面必(bi)定是表(biao)現不(bu)佳(jia)。
在(zai)評估不同的工作表(biao)(biao)現或是(shi)能(neng)力時,應(ying)視為不同的問(wen)題個(ge)別處理,彼(bi)此之(zhi)間不應(ying)具有因果(guo)關系。不應(ying)依據員工某一(yi)方面(mian)的表(biao)(biao)現結果(guo),判定他在(zai)其(qi)它方面(mian)的工作表(biao)(biao)現。
2.對比(bi)偏見:主管在進行評估時(shi),常常會相互(hu)比(bi)較不(bu)同(tong)員工(gong)之間的(de)表(biao)現(xian),判斷員工(gong)的(de)表(biao)現(xian)是(shi)好是(shi)壞。或是(shi)在與員工(gong)的(de)討論過程(cheng)中,提及(ji)某某人(ren)有不(bu)錯的(de)表(biao)現(xian),希望員工(gong)也能達(da)到相同(tong)的(de)標準。
這(zhe)同樣是(shi)(shi)誤解了績(ji)效(xiao)評(ping)估的(de)意義(yi)。績(ji)效(xiao)評(ping)估比較(jiao)的(de)是(shi)(shi)個(ge)人(ren)現(xian)在與過去之間的(de)差異,而不(bu)是(shi)(shi)不(bu)同的(de)個(ge)人(ren)之間的(de)比較(jiao)。主管要考慮的(de)問題應該是(shi)(shi):員(yuan)工(gong)是(shi)(shi)否符合或是(shi)(shi)超(chao)越自己的(de)工(gong)作(zuo)目標?員(yuan)工(gong)是(shi)(shi)否比過去有所(suo)進步?
3.仁慈偏(pian)(pian)見:盡管員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現并不(bu)怎(zen)么(me)好(hao)(hao),但是(shi)你還(huan)是(shi)給予不(bu)錯(cuo)的(de)(de)(de)(de)(de)評價,稱贊(zan)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現。你也(ye)許會這(zhe)(zhe)(zhe)么(me)想:這(zhe)(zhe)(zhe)樣(yang)可以(yi)讓(rang)員(yuan)(yuan)工(gong)心里比較(jiao)好(hao)(hao)過(guo)(guo),更能(neng)達到鼓(gu)勵的(de)(de)(de)(de)(de)效(xiao)果。然而,過(guo)(guo)度的(de)(de)(de)(de)(de)仁慈只是(shi)在掩(yan)飾問題,結果可能(neng)適得其反。員(yuan)(yuan)工(gong)以(yi)為(wei)自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現已經夠好(hao)(hao)了(le)(le),也(ye)達到了(le)(le)主管的(de)(de)(de)(de)(de)期望,沒有需要改進的(de)(de)(de)(de)(de)地(di)方(fang),當然也(ye)就沒有必(bi)要做更多(duo)的(de)(de)(de)(de)(de)努力(li)。相反的(de)(de)(de)(de)(de)情(qing)況便(bian)是(shi)過(guo)(guo)于嚴(yan)苛。員(yuan)(yuan)工(gong)表(biao)現得再(zai)好(hao)(hao),你給予的(de)(de)(de)(de)(de)分數卻是(shi)偏(pian)(pian)低的(de)(de)(de)(de)(de)。你的(de)(de)(de)(de)(de)想法是(shi):這(zhe)(zhe)(zhe)樣(yang)才能(neng)刺激他們(men)不(bu)斷(duan)的(de)(de)(de)(de)(de)進步(bu)。但這(zhe)(zhe)(zhe)只是(shi)你自(zi)己一廂情(qing)愿(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)想法。員(yuan)(yuan)工(gong)如果沒有得到應(ying)有的(de)(de)(de)(de)(de)肯(ken)定,可能(neng)因(yin)此采取消極的(de)(de)(de)(de)(de)抵(di)抗。反正無論(lun)再(zai)怎(zen)么(me)努力(li),都得不(bu)到肯(ken)定,又何必(bi)白(bai)費力(li)氣?我們(men)不(bu)應(ying)扭曲績效(xiao)評估的(de)(de)(de)(de)(de)功能(neng)。績效(xiao)評估是(shi)為(wei)了(le)(le)事實的(de)(de)(de)(de)(de)呈現,讓(rang)員(yuan)(yuan)工(gong)清楚的(de)(de)(de)(de)(de)了(le)(le)解自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現是(shi)好(hao)(hao)是(shi)壞,而不(bu)應(ying)該成為(wei)滿足其它目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(例如,刺激員(yuan)(yuan)工(gong)追求更大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)進步(bu))的(de)(de)(de)(de)(de)一種手段。為(wei)了(le)(le)避免上(shang)述的(de)(de)(de)(de)(de)偏(pian)(pian)見影響了(le)(le)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao),建議在績效(xiao)評估之后(hou)的(de)(de)(de)(de)(de)一兩天,應(ying)重新檢查(cha)所有的(de)(de)(de)(de)(de)結論(lun),再(zai)做出最后(hou)的(de)(de)(de)(de)(de)定案。
4.同類(lei)人(ren)(ren)(ren)偏見:當主(zhu)管在(zai)評價與(yu)自己屬(shu)于(yu)相同類(lei)型(xing)(xing)的(de)人(ren)(ren)(ren)的(de)時候(hou),往往也(ye)會做(zuo)出比(bi)那些與(yu)自己不是(shi)(shi)同一類(lei)型(xing)(xing)的(de)人(ren)(ren)(ren)更高的(de)評價。我們大多數(shu)人(ren)(ren)(ren)都傾(qing)向于(yu)認為自己是(shi)(shi)有效(xiao)的(de),因此(ci)如果有人(ren)(ren)(ren)與(yu)自己很(hen)像,那么我們總會假定他們也(ye)一樣是(shi)(shi)有效(xiao)的(de)。這(zhe)也(ye)是(shi)(shi)主(zhu)管在(zai)做(zuo)績效(xiao)評估(gu)時應該(gai)注意的(de)偏見。
另外,在績效評(ping)估(gu)的(de)(de)過程中(zhong),應(ying)(ying)隨時(shi)做筆記,將(jiang)重要(yao)(yao)信息紀錄下(xia)來,方(fang)便事后的(de)(de)檢討與參考(kao)。績效評(ping)估(gu)的(de)(de)有效與否,其實(shi)就掌握在你(ni)(ni)的(de)(de)手里。無論公司現(xian)有的(de)(de)制度是(shi)什么(me),你(ni)(ni)都應(ying)(ying)該仔細思考(kao)績效評(ping)估(gu)的(de)(de)目的(de)(de)是(shi)什么(me),掌握正確的(de)(de)做法。讓(rang)績效評(ping)估(gu)不(bu)再是(shi)一件迫(po)不(bu)得已(yi)的(de)(de)苦差事,而是(shi)促進個(ge)人成長、強化關(guan)系(xi)、傳遞組織策略的(de)(de)重要(yao)(yao)機(ji)會。
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