如何設(she)計(ji)你的績效管理體系(xi)

在(zai)很多(duo)公司中，獲得最高(gao)獎勵的(de)(de)往往是(shi)(shi)那(nei)些非常可靠，并且能夠完成目標的(de)(de)人(ren)，而不是(shi)(shi)為企業付出(chu)最多(duo)的(de)(de)人(ren)。

要(yao)想成為高績(ji)效(xiao)(xiao)組織，不(bu)但要(yao)在信任的(de)基礎上設(she)立“遙不(bu)可及”的(de)目標，還要(yao)能(neng)(neng)夠激發員(yuan)工(gong)潛能(neng)(neng)，幫助他們拓(tuo)展(zhan)自(zi)身能(neng)(neng)力，并給予不(bu)同績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)員(yuan)工(gong)恰當的(de)評價和獎(jiang)勵。許多企(qi)業(ye)都希望自(zi)己成為高績(ji)效(xiao)(xiao)組織，但并不(bu)一(yi)定都能(neng)(neng)成功。翰威特的(de)研究發現，那些高績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)企(qi)業(ye)不(bu)但改變了傳(chuan)統的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理機制，重新(xin)設(she)計了更(geng)加務實和實用(yong)的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理體系，并且為員(yuan)工(gong)創造了能(neng)(neng)夠發揮最大(da)潛力的(de)環境。

超越(yue)常規，制(zhi)定“遙不可及”的目標

在寶潔(jie)， 具有(you)潛質的員(yuan)(yuan)工(gong)會被推向“關鍵職(zhi)位(wei)”——充(chong)滿(man)(man)機會和(he)挑戰的（跨(kua)界）工(gong)作(zuo)任務。在這種(zhong)環境下，員(yuan)(yuan)工(gong)不(bu)得不(bu)積極思(si)考如何應對挑戰，這使得寶潔(jie)成(cheng)(cheng)為有(you)名的“創(chuang)(chuang)新中心(xin)”。高(gao)(gao)績效(xiao)(xiao)人才往往對那些能夠(gou)拓(tuo)展他(ta)(ta)們(men)的才智、滿(man)(man)足他(ta)(ta)們(men)成(cheng)(cheng)就感(gan)(gan)的工(gong)作(zuo)非常感(gan)(gan)興趣(qu)，因(yin)為在這種(zhong)充(chong)滿(man)(man)“刺激”的環境里，他(ta)(ta)們(men)必須(xu)批判性、創(chuang)(chuang)造性、戰略性地思(si)考問(wen)題，這樣能夠(gou)發(fa)揮(hui)他(ta)(ta)們(men)最大的潛力。因(yin)此，高(gao)(gao)績效(xiao)(xiao)的首要(yao)推動因(yin)素就是(shi)工(gong)作(zuo)的挑戰性和(he)成(cheng)(cheng)就感(gan)(gan)。

在(zai)很多公司中， 獲(huo)得最高(gao)獎勵(li)的(de)往往是(shi)那些(xie)非常可(ke)靠，并且能夠完成目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)人，而不是(shi)為企業(ye)付(fu)出(chu)最多的(de)人。因此，那些(xie)設(she)(she)定了(le)積極的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)員(yuan)工，雖然為企業(ye)做出(chu)了(le)巨大(da)貢獻(xian)，但是(shi)由于沒有達到預期(qi)，他們(men)實際(ji)上會因這些(xie)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)而受(shou)到懲罰。這種工作環境(jing)使得人們(men)紛紛將目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)設(she)(she)低，以提高(gao)實現目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)概率，從而獲(huo)得更高(gao)的(de)獎賞。這種追求(qiu)“剛剛好”目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)行為，與高(gao)績效的(de)環境(jing)格(ge)格(ge)不入。

為了取得高績效，企業(ye)的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)必須超越利用現(xian)有條件(jian)就可(ke)(ke)(ke)以達到的(de)(de)(de)水平。正如通(tong)(tong)用電(dian)氣前(qian)CEO杰克?韋爾奇曾說的(de)(de)(de)：“我(wo)們(men)(men)發現(xian)在追求(qiu)那些(xie)看似(si)不可(ke)(ke)(ke)能的(de)(de)(de)東西時(shi)，我(wo)們(men)(men)實際上都達成了不可(ke)(ke)(ke)能的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)；即(ji)使我(wo)們(men)(men)無法完全實現(xian)這(zhe)種不可(ke)(ke)(ke)能的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)，我(wo)們(men)(men)也能比預期做得好很(hen)多。”這(zhe)種不可(ke)(ke)(ke)能的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)，就是韋爾奇所提出的(de)(de)(de)延展(zhan)目(mu)標(biao)(biao)。在這(zhe)種思想(xiang)的(de)(de)(de)指導下，通(tong)(tong)用電(dian)氣為其(qi)員工(gong)設定(ding)了較(jiao)激進的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)，并賦予他(ta)們(men)(men)充分的(de)(de)(de)自由來實現(xian)這(zhe)些(xie)目(mu)標(biao)(biao)。這(zhe)使得通(tong)(tong)用電(dian)氣不僅獲利豐厚，而且其(qi)產品、服務(wu)、顧客體驗(yan)和商業(ye)模式等都具(ju)有原創性。

高(gao)績(ji)效的(de)(de)(de)組織還(huan)需(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)建(jian)立起(qi)一(yi)種確保追求(qiu)高(gao)目標(biao)的(de)(de)(de)人不受到懲罰的(de)(de)(de)機制。為此，企業(ye)必須改變原(yuan)有(you)的(de)(de)(de)評價和獎(jiang)勵機制，尤其(qi)是高(gao)級管(guan)理人員的(de)(de)(de)思維習慣及(ji)領導方式，使他們(men)明白：企業(ye)要(yao)(yao)(yao)(yao)獎(jiang)賞(shang)的(de)(de)(de)是那些真正(zheng)有(you)價值的(de)(de)(de)行為。這就要(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)管(guan)理者不但要(yao)(yao)(yao)(yao)徹底改變以(yi)完成任(ren)務為終極目標(biao)的(de)(de)(de)觀念，而且要(yao)(yao)(yao)(yao)以(yi)更加寬(kuan)廣(guang)的(de)(de)(de)視角來(lai)看待業(ye)績(ji)，除了關注目標(biao)完成的(de)(de)(de)情況，還(huan)要(yao)(yao)(yao)(yao)關注員工承(cheng)擔(dan)風險(xian)、解決困難和爭創佳(jia)績(ji)的(de)(de)(de)勇氣。

激發(fa)員工潛能

英(ying)國(guo)維珍集團的(de)董事長(chang)理(li)(li)查德?布蘭(lan)森認為(wei)，維珍成(cheng)功(gong)的(de)重(zhong)要原因“在(zai)于你(ni)擁有(you)什(shen)么樣的(de)員工。如果員工每天面帶微笑，以工作(zuo)為(wei)樂，他們(men)就會有(you)出色的(de)表現(xian)。顧客自然(ran)也會喜(xi)歡和你(ni)打交(jiao)道(dao)。”而(er)要實(shi)現(xian)這一點“你(ni)需要的(de)，是(shi)(shi)那些擅(shan)長(chang)激勵、激發(fa)別人(ren)(ren)(ren)最大潛能(neng)的(de)人(ren)(ren)(ren)”。高績效(xiao)的(de)企業注(zhu)重(zhong)培養經理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)管理(li)(li)績效(xiao)的(de)能(neng)力。在(zai)這些企業中，經理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)的(de)角色與其他企業有(you)著(zhu)顯著(zhu)的(de)差異——他們(men)并不是(shi)(shi)在(zai)傳統的(de)命令(ling)、控(kong)制模式下進行微觀管理(li)(li)，而(er)是(shi)(shi)業績教練，是(shi)(shi)幫助開發(fa)員工潛能(neng)和創造力的(de)合伙(huo)人(ren)(ren)(ren)。

根(gen)據(ju)翰威特的(de)(de)(de)(de)一項(xiang)調查(cha)顯示(shi)，企業(ye)領導人認(ren)為，績效管理(li)機制發揮(hui)效用(yong)的(de)(de)(de)(de)最(zui)大(da)(da)障礙在于經理(li)人缺(que)乏對績效管理(li)的(de)(de)(de)(de)指導能力。大(da)(da)部分企業(ye)期望管理(li)者掌(zhang)握更有效的(de)(de)(de)(de)技(ji)能以激勵員工提升業(ye)績，并(bing)對他們進行直接而真誠(cheng)的(de)(de)(de)(de)反饋(kui)。因此，經理(li)人實際上處在一個中(zhong)間(jian)位置——他們要指導員工，幫(bang)助員工成(cheng)長；同時又(you)是領導的(de)(de)(de)(de)“執(zhi)行者”。那(nei)么，如何才能扮演好(hao)這個雙重(zhong)角色呢(ni)？在與員工開展關于績效的(de)(de)(de)(de)對話前(qian)，經理(li)人最(zui)好(hao)先理(li)清思路，明白哪些是員工不(bu)用(yong)做的(de)(de)(de)(de)，哪些是應該(gai)開始做的(de)(de)(de)(de)，或者做多(duo)少等等。

業績(ji)評價更貼(tie)切

有(you)時，業(ye)績(ji)評(ping)(ping)(ping)價體系(xi)也(ye)會(hui)(hui)傳(chuan)遞一些錯誤信息。在傳(chuan)統的(de)(de)“5分(fen)(fen)制”評(ping)(ping)(ping)價體系(xi)中，大(da)部(bu)分(fen)(fen)員工（業(ye)績(ji)穩定者(zhe)）的(de)(de)得分(fen)(fen)都比表現最(zui)佳者(zhe)低2分(fen)(fen)，這在不(bu)(bu)經意間會(hui)(hui)挫傷(shang)他們(men)的(de)(de)積極性。因為這些“表現既不(bu)(bu)是最(zui)好，也(ye)不(bu)(bu)是最(zui)差的(de)(de)”員工會(hui)(hui)認為，即使他們(men)做得很棒(bang)，也(ye)只是拿(na)到一個(ge)“C”而已(yi)。那(nei)么，企(qi)業(ye)能不(bu)(bu)能建立(li)一種廣泛(fan)適用的(de)(de)能夠評(ping)(ping)(ping)價員工貢獻并且(qie)激勵(li)(li)他們(men)的(de)(de)業(ye)績(ji)評(ping)(ping)(ping)價體系(xi)？在這一評(ping)(ping)(ping)價體系(xi)下，要(yao)能夠使激勵(li)(li)表現不(bu)(bu)佳者(zhe)繼續(xu)努力提升業(ye)績(ji)，使業(ye)績(ji)穩定者(zhe)獲(huo)得成就感，并且(qie)給予(yu)少(shao)數表現優異者(zhe)以(yi)殊榮和認可。

一家(jia)美國生物技術(shu)公司(si)想破解這個難題(ti)。在引入傳(chuan)統的(de)業(ye)(ye)績(ji)評(ping)(ping)(ping)價和(he)獎勵機(ji)制之后，這家(jia)公司(si)內部逐漸(jian)滋生了(le)保(bao)守和(he)諷刺的(de)風(feng)氣，甚(shen)至(zhi)影響到了(le)對業(ye)(ye)績(ji)評(ping)(ping)(ping)價的(de)客觀性(xing)(xing)和(he)真實(shi)性(xing)(xing)。管理者(zhe)(zhe)認為，有必要(yao)對業(ye)(ye)績(ji)評(ping)(ping)(ping)價體(ti)系進行變革(ge)了(le)。這家(jia)公司(si)重新構建了(le)評(ping)(ping)(ping)價體(ti)系，取消了(le)“C”等(deng)評(ping)(ping)(ping)價，還給績(ji)效評(ping)(ping)(ping)價的(de)等(deng)級賦予了(le)更貼切的(de)名(ming)稱：表現(xian)卓越（授(shou)予那些(xie)有突(tu)破性(xing)(xing)貢獻(xian)的(de)員工(gong)）、表現(xian)優秀(xiu)（授(shou)予那些(xie)業(ye)(ye)績(ji)穩(wen)定的(de)員工(gong)）、繼續努(nu)力（授(shou)予那些(xie)有潛質(zhi)但仍需努(nu)力的(de)員工(gong)）。這些(xie)名(ming)稱向大(da)部分員工(gong)（獲得中(zhong)等(deng)評(ping)(ping)(ping)價，即表現(xian)優秀(xiu)者(zhe)(zhe)）傳(chuan)遞了(le)一個信(xin)息：他們對企業(ye)(ye)成功(gong)有著重要(yao)貢獻(xian)，不可或缺。

提供“恰當”的獎勵

激勵員(yuan)工(gong)(gong)更(geng)努(nu)力、更(geng)有效工(gong)(gong)作(zuo)的最好辦(ban)法，就是對他(ta)們達到(dao)或超越目標給(gei)予(yu)認可和贊(zan)賞。傳統的犧(xi)牲大多數(shu)員(yuan)工(gong)(gong)利益來獎賞最優(you)秀員(yuan)工(gong)(gong)的做法，在高端人才緊缺的今天已經不適(shi)用了。因為(wei)在高績效環境里，獎勵要(yao)投向那些關乎企業(ye)(ye)盈利能力的人，即明(ming)星員(yuan)工(gong)(gong)、業(ye)(ye)績穩定者(zhe)以及一些重(zhong)要(yao)人物。

另(ling)外， 很多(duo)企業的(de)(de)補(bu)助政策(ce)都沒(mei)有將薪(xin)酬與績效充分掛鉤。在預算約束的(de)(de)限(xian)制下，企業往往覺(jue)得(de)要(yao)想在不同(tong)業績的(de)(de)員(yuan)工之(zhi)間拉開薪(xin)酬差距(ju)的(de)(de)空間并不大。但是薪(xin)酬的(de)(de)差距(ju)對于(yu)持續創造較好的(de)(de)業績卻(que)是非常(chang)必要(yao)的(de)(de)，因為這(zhe)種(zhong)差距(ju)可以激發(fa)員(yuan)工的(de)(de)內在潛力(li)。

引導員工拓展(zhan)自身能力(li)

如今，扁平化的企(qi)業(ye)(ye)結構使得很多人自身的成長和(he)為企(qi)業(ye)(ye)創(chuang)造的價值(zhi)并不必然促進其職位的晉升。所以(yi)企(qi)業(ye)(ye)應(ying)該戰略性地(di)管理每(mei)項工作(zuo)的發展空間(jian)，引導(dao)員工將(jiang)注意力集中在(zai)在(zai)各種工作(zuo)及經歷中拓展自身能力，并為企(qi)業(ye)(ye)創(chuang)造更大的價值(zhi)。

高績效企(qi)業(ye)(ye)能夠準確地發現企(qi)業(ye)(ye)中的(de)(de)成(cheng)長機會，并且將人(ren)才(cai)配置到對企(qi)業(ye)(ye)當前和未來發展最(zui)有(you)價值的(de)(de)崗位上。我(wo)們的(de)(de)一個客(ke)戶設計了專(zhuan)門(men)的(de)(de)表格，清(qing)晰地說(shuo)明了企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)商業(ye)(ye)戰略應當如何調整，以(yi)適(shi)應關鍵職位的(de)(de)技能要求，并為員工描繪了日益重要的(de)(de)技能的(de)(de)藍(lan)圖，以(yi)促使員工培養這些(xie)技能。

此(ci)外，管理者在幫助員工(gong)實(shi)現成長和(he)發展的同(tong)時(shi)，還必(bi)須經常思考以(yi)下問(wen)題，以(yi)做出適時(shi)的調(diao)整：

這(zhe)項工作是否(fou)具備足夠的綜合性(xing)和(he)完整性(xing)？從事它的人能否(fou)在一定時期(qi)內看到工作成(cheng)果？

這項工作(zuo)是(shi)(shi)否(fou)有(you)顧客？除了管(guan)理者之(zhi)外，是(shi)(shi)否(fou)還有(you)其它個人或組織應被視為從事(shi)這項工作(zuo)的員工的顧客？

員工(gong)在工(gong)作中或從顧客那(nei)里是否能夠(gou)得到工(gong)作質量的直接反(fan)饋(kui)，從而及時改正和(he)完(wan)善？

這項(xiang)工(gong)作是否(fou)為員工(gong)提供(gong)了足夠的決策權，使員工(gong)能夠選擇(ze)完成工(gong)作和應(ying)對復雜情況(kuang)的最(zui)佳方式？

建(jian)立(li)信(xin)任的(de)基礎

在高績效環境(jing)里(li)， 管理者與員工之間(jian)是一(yi)種開(kai)放的、互相信(xin)任(ren)(ren)的關(guan)系(xi)。的建(jian)立(li)(li)沒有捷徑(jing)，信(xin)任(ren)(ren)是建(jian)立(li)(li)高績效組織的關(guan)鍵和基礎。不過，有5個C可以幫助建(jian)立(li)(li)這種關(guan)系(xi)：

清晰(Clarity)，能(neng)夠(gou)明(ming)確(que)、清楚地預期未來將(jiang)發生的事情，明(ming)白個(ge)人的工作(zuo)如何與(yu)組織的目標(biao)相一(yi)致(zhi)。

承諾(Commitment)，要履行自己的(de)諾言。

關切(Caring)，要全身心(xin)投(tou)入(ru)，在與別人真(zhen)誠、親切談(tan)話的(de)時候(hou)不要做其他分心(xin)的(de)事情。

交流(Communication)，要向各個層次的(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)提供恰(qia)當的(de)商業(ye)信息，使(shi)他們覺得(de)自己是局內人(ren)。在AES公司(si)內部，財務和戰(zhan)略信息是可以自由共(gong)享的(de)，而(er)且公司(si)鼓勵員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)提出自己的(de)看(kan)法。谷歌邀(yao)請員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)參加每周的(de)“感(gan)謝周末光臨”(TGIF)會議，企業(ye)的(de)創立者(zhe)會與員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)分享一切信息，包括財務、營銷以及產(chan)品開發(fa)等；員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)還(huan)通過博客記錄(lu)工(gong)(gong)作活動，討(tao)論相關議題，分享信息。