一個有效的績效考核指標體系，必須(xu)反映每(mei)個企(qi)業獨(du)特的行業動態環境(jing)、經營(ying)戰略(lve)和管理方式。
盡(jin)管企業對于績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)指標體(ti)系的(de)運用和(he)重視都得到了不斷的(de)加強，但是(shi)許多國內(nei)外公(gong)司還會在(zai)如(ru)何建立和(he)管理好其(qi)績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)指標體(ti)系中遇到困難。在(zai)本文中，我們將探討企業在(zai)選擇績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)指標和(he)設(she)定業績目標時常(chang)(chang)誤闖(chuang)的(de)六大誤區，并探討如(ru)何避免系列在(zai)績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)管理方面常(chang)(chang)常(chang)(chang)存在(zai)的(de)問題(ti)。
誤區一(yi)：如果競爭(zheng)對手使(shi)用某幾(ji)項績效考核指標，我(wo)們公司(si)也必須跟著使(shi)用。
績效指標(biao)應(ying)當根據企(qi)(qi)業(ye)(ye)的各種內部和外部因(yin)素來加(jia)以選(xuan)擇。如果公司只是簡(jian)單地使用(yong)(yong)競爭對手所(suo)用(yong)(yong)的“市場慣例(li)(li)”或(huo)所(suo)謂(wei)的“標(biao)桿”指標(biao)，那么就(jiu)無法解決其業(ye)(ye)務(wu)經營所(suo)固有的差異(例(li)(li)如企(qi)(qi)業(ye)(ye)發展階段和企(qi)(qi)業(ye)(ye)戰(zhan)略(lve))或(huo)者經營目標(biao)(例(li)(li)如增長和成本管理)等(deng)問題。
在公司業(ye)(ye)務的(de)(de)(de)(de)生命周(zhou)期中(zhong)，每(mei)個階段都有(you)其各自的(de)(de)(de)(de)考核重(zhong)(zhong)點。初創起步或者尋求在新領域發展(zhan)的(de)(de)(de)(de)企業(ye)(ye)，其戰略目(mu)標(biao)(biao)和財(cai)務目(mu)標(biao)(biao)與(yu)已(yi)具規模企業(ye)(ye)迥然不同。因此，在剛剛起步的(de)(de)(de)(de)公司中(zhong)，與(yu)增長相關的(de)(de)(de)(de)指標(biao)(biao)通常(chang)在績效考核指標(biao)(biao)體系(xi)中(zhong)發揮更加(jia)重(zhong)(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)作用，而在成熟公司中(zhong)，盈利(li)能力或基于投資回報率的(de)(de)(de)(de)考核指標(biao)(biao)就會更加(jia)重(zhong)(zhong)要(yao)。
誤區二：平衡記(ji)分(fen)卡(ka)是績效考核的最佳框架(jia)。
平(ping)(ping)衡(heng)記分卡(ka)一直(zhi)在中國受到重視和運用。它(ta)是根據一系(xi)列因素來考(kao)核業(ye)(ye)績(ji)(ji)，通(tong)常用于描(miao)繪績(ji)(ji)效(xiao)結果(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)整體(ti)情況，比(bi)通(tong)過只(zhi)利(li)用一兩(liang)個(ge)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核指(zhi)標(biao)來反映(ying)業(ye)(ye)績(ji)(ji)所得出的(de)(de)(de)(de)(de)結果(guo)更(geng)為(wei)全面。平(ping)(ping)衡(heng)記分卡(ka)解(jie)決了決策中各(ge)要素的(de)(de)(de)(de)(de)平(ping)(ping)衡(heng)問題，但是，很多(duo)企業(ye)(ye)在運用“平(ping)(ping)衡(heng)”記分卡(ka)時通(tong)常對(dui)(dui)財(cai)務目標(biao)和許(xu)多(duo)其他(ta)運營類和戰略性(xing)目標(biao)給予同(tong)等的(de)(de)(de)(de)(de)權重，因此可能(neng)讓企業(ye)(ye)無(wu)法正(zheng)確反映(ying)它(ta)們業(ye)(ye)務的(de)(de)(de)(de)(de)經營重點(dian)。集團執行系(xi)統專家孫軍正(zheng)老師認為(wei)“不(bu)平(ping)(ping)衡(heng)”的(de)(de)(de)(de)(de)記分卡(ka)往(wang)往(wang)會(hui)更(geng)加有效(xiao)。“不(bu)平(ping)(ping)衡(heng)”的(de)(de)(de)(de)(de)記分卡(ka)是將重點(dian)只(zhi)集中于“重點(dian)”指(zhi)標(biao)，指(zhi)標(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)數量相(xiang)對(dui)(dui)較少(shao)(特別是對(dui)(dui)于激(ji)勵體(ti)系(xi)中所用的(de)(de)(de)(de)(de)考(kao)核指(zhi)標(biao))，讓高管清晰地了解(jie)業(ye)(ye)務經營的(de)(de)(de)(de)(de)重點(dian)和發展(zhan)方(fang)向(xiang)，使他(ta)們對(dui)(dui)某些(xie)至關重要的(de)(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)績(ji)(ji)負起責(ze)任。另(ling)外，“不(bu)平(ping)(ping)衡(heng)”的(de)(de)(de)(de)(de)記分卡(ka)也(ye)可對(dui)(dui)一些(xie)經營戰略是逐步(bu)形成的(de)(de)(de)(de)(de)公司提供(gong)更(geng)大的(de)(de)(de)(de)(de)靈(ling)活(huo)性(xing)。
誤區三：凈(jing)利潤是股(gu)東價值(zhi)創造的關鍵驅動因素之一。
凈(jing)(jing)利潤(run)增(zeng)長率(lv)(lv)以及凈(jing)(jing)資產收(shou)(shou)益(yi)率(lv)(lv)是(shi)目前(qian)國內最常見的績(ji)(ji)效考核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)。另每(mei)股收(shou)(shou)益(yi)(EPS)也是(shi)使用率(lv)(lv)比較高(gao)的指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)之一(yi)(yi)，僅次于凈(jing)(jing)利潤(run)增(zeng)長率(lv)(lv)和凈(jing)(jing)資產收(shou)(shou)益(yi)率(lv)(lv)。凈(jing)(jing)利潤(run)的優點是(shi)它是(shi)一(yi)(yi)易于為(wei)高(gao)管人員(yuan)所(suo)(suo)理解的指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，而且廣泛(fan)被投資者所(suo)(suo)接受(shou)，而且總是(shi)被媒體作(zuo)為(wei)衡量公(gong)司是(shi)否成(cheng)功(gong)執行其經營(ying)計劃的一(yi)(yi)個重(zhong)要指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，所(suo)(suo)以許多公(gong)司都樂意采(cai)取凈(jing)(jing)利潤(run)來衡量其業績(ji)(ji)水平，并將其與(yu)高(gao)管人員(yuan)的薪酬掛鉤(gou)。
盡管(guan)在國內凈(jing)利潤(run)(run)被普遍(bian)的使用著(zhu)(zhu)，但是此指(zhi)標還存(cun)在一(yi)些缺陷。作(zuo)為績(ji)效(xiao)考核(he)指(zhi)標，凈(jing)利潤(run)(run)會(hui)受(shou)到會(hui)計政策變化的影響(xiang)，沒(mei)有將資(zi)本(ben)成本(ben)和公司(si)的資(zi)本(ben)結構兩因素考慮(lv)在內，以小的基數(或從負(fu)收(shou)益(yi))來計算的增(zeng)長(chang)率(lv)將存(cun)在誤導性(xing)或者(zhe)是一(yi)無太(tai)大(da)意義的增(zeng)長(chang)百分比，以及(ji)凸(tu)顯了(le)對(dui)一(yi)次性(xing)項(xiang)目(mu)、臨時項(xiang)目(mu)和非經(jing)常性(xing)項(xiang)目(mu)有效(xiao)性(xing)作(zuo)出(chu)判斷的難(nan)度。每股(gu)收(shou)益(yi)以及(ji)凈(jing)資(zi)產(chan)收(shou)益(yi)率(lv)也存(cun)在這些缺陷。最重(zhong)要的是凈(jing)利潤(run)(run)不(bu)一(yi)定與股(gu)東(dong)價值(zhi)創造(zao)有著(zhu)(zhu)緊密的相(xiang)關性(xing)。最近國外業界似乎(hu)已經(jing)開始認識到了(le)凈(jing)利潤(run)(run)并非反映公司(si)業績(ji)的最根本(ben)的指(zhi)標這一(yi)事實(shi)，有些國外企(qi)業領導者(zhe)甚至認為，太(tai)關注(zhu)凈(jing)利潤(run)(run)增(zeng)長(chang)率(lv)這種短期業績(ji)實(shi)際上(shang)會(hui)對(dui)股(gu)東(dong)的長(chang)期價值(zhi)創造(zao)造(zao)成損害。太(tai)關注(zhu)凈(jing)資(zi)產(chan)收(shou)益(yi)率(lv)會(hui)引起過分高的公司(si)資(zi)產(chan)負(fu)債率(lv)，這實(shi)際上(shang)會(hui)有可能提高公司(si)的經(jing)營(ying)風(feng)險，使其(qi)大(da)大(da)超出(chu)股(gu)東(dong)的承(cheng)受(shou)程度。
誤區四(si)：你使用的績效(xiao)考核(he)指(zhi)標必須(xu)讓每個人都能(neng)立即接受和(he)了解(jie)，這樣才能(neng)行之有效(xiao)。
公司經(jing)常會(hui)使用一些最簡單的績效考核(he)體(ti)系，因為(wei)他們往(wang)往(wang)擔心如果體(ti)系設(she)計(ji)太(tai)過復雜會(hui)使得考核(he)體(ti)系難(nan)以溝(gou)通(tong)和管理。但是，在準確性和復雜性之間存在明晰(xi)的權(quan)衡(heng)問題，復雜的考核(he)指(zhi)標包(bao)含著額外(wai)的業(ye)務信(xin)息(xi)，讓企(qi)業(ye)能(neng)夠(gou)更加準確地反映其業(ye)績水(shui)平。
此外，對于(yu)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)一(yi)些特殊業務的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)時(shi)(shi)，比如在考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)一(yi)處于(yu)在具有(you)(you)(you)(you)明(ming)顯周(zhou)期性(xing)(xing)行業的(de)(de)(de)公(gong)司(si)時(shi)(shi)、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)并購活動的(de)(de)(de)處理(li)(li)時(shi)(shi)或者考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)資本利用(yong)(yong)的(de)(de)(de)有(you)(you)(you)(you)效(xiao)性(xing)(xing)時(shi)(shi)，采用(yong)(yong)具有(you)(you)(you)(you)一(yi)定程度復雜(za)性(xing)(xing)的(de)(de)(de)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)指標(biao)是(shi)必須的(de)(de)(de)。采用(yong)(yong)簡(jian)單(dan)的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)指標(biao)無疑讓體(ti)(ti)(ti)系的(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)者感到格外輕松，但是(shi)如果體(ti)(ti)(ti)系過于(yu)簡(jian)單(dan)，就往往不太(tai)可能通過有(you)(you)(you)(you)效(xiao)的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)指標(biao)體(ti)(ti)(ti)系來支持企業實現股東所期望的(de)(de)(de)業績(ji)(ji)。我(wo)們認為，你(ni)應先從(cong)設計理(li)(li)想型的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)指標(biao)體(ti)(ti)(ti)系開始；然后想辦法在管(guan)理(li)(li)上(shang)和溝通上(shang)兩方面(mian)考(kao)(kao)(kao)慮(lv)簡(jian)化你(ni)的(de)(de)(de)體(ti)(ti)(ti)系。同時(shi)(shi)還(huan)需(xu)記住一(yi)點(dian)，指標(biao)可能會很(hen)復雜(za)，但如何傳(chuan)(chuan)達告知卻(que)不必那么復雜(za)。你(ni)可以將重點(dian)放在有(you)(you)(you)(you)助于(yu)貫徹標(biao)準的(de)(de)(de)具體(ti)(ti)(ti)高管(guan)行為上(shang)，這樣就能更(geng)加清楚地(di)傳(chuan)(chuan)達如何對績(ji)(ji)效(xiao)進行測量和獎勵(li)。
誤區五：你的(de)預(yu)算與戰略計(ji)劃是制定業績目標(biao)的(de)依據(ju)。
盡(jin)管有許多公司(si)認為他們的(de)(de)年度(du)預(yu)(yu)算與(yu)戰略計(ji)劃是提供績(ji)(ji)效目(mu)標(biao)設定(ding)(ding)和(he)評估的(de)(de)“標(biao)準”基礎，但(dan)如果(guo)只使(shi)用內部考核(he)指標(biao)往(wang)往(wang)會導(dao)致低(di)估或高估了(le)業(ye)績(ji)(ji)的(de)(de)水平，從而(er)導(dao)致獎(jiang)金(jin)的(de)(de)發放與(yu)業(ye)績(ji)(ji)缺乏高度(du)的(de)(de)相關性。如果(guo)你(ni)的(de)(de)預(yu)(yu)算計(ji)劃有一(yi)定(ding)(ding)的(de)(de)延(yan)展性(即目(mu)標(biao)是較(jiao)難達(da)成的(de)(de))，且預(yu)(yu)算計(ji)劃是你(ni)制定(ding)(ding)績(ji)(ji)效目(mu)標(biao)的(de)(de)基本依據，那(nei)么(me)當(dang)員(yuan)工(gong)達(da)標(biao)的(de)(de)時候，公司(si)對他們發放的(de)(de)獎(jiang)勵(li)與(yu)他們所完成的(de)(de)業(ye)績(ji)(ji)將變得不(bu)符，也(ye)即變相少付了(le)員(yuan)工(gong)獎(jiang)金(jin)。另(ling)一(yi)方面，如果(guo)在制定(ding)(ding)目(mu)標(biao)時僅參照(zhao)了(le)公司(si)的(de)(de)歷史業(ye)績(ji)(ji)表現，那(nei)么(me)很可能(neng)你(ni)已將激勵(li)打(da)進你(ni)的(de)(de)預(yu)(yu)算中——即使(shi)在不(bu)景氣的(de)(de)時候也(ye)不(bu)例外。
誤(wu)區六：應當使用(yong)相同的(de)績效(xiao)考核(he)指標來確定所有高(gao)管的(de)激勵。
大部分(fen)(fen)公司，特(te)別是(shi)(shi)國(guo)有企(qi)業(ye)(ye)，在確定(ding)(ding)高(gao)管薪酬激勵時使用(yong)的(de)(de)(de)(de)都是(shi)(shi)大致相同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)指標，目(mu)的(de)(de)(de)(de)之一是(shi)(shi)希望所有高(gao)管有統(tong)一的(de)(de)(de)(de)共(gong)同(tong)(tong)(tong)目(mu)標，從而鼓勵互相協作與團(tuan)隊精神。但是(shi)(shi)，這種方法(fa)(fa)多適用(yong)于(yu)小型(xing)(xing)的(de)(de)(de)(de)、業(ye)(ye)務(wu)類型(xing)(xing)比較(jiao)單一的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)，而對于(yu)那些大型(xing)(xing)的(de)(de)(de)(de)、業(ye)(ye)務(wu)多元化的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)來說，在體(ti)系設計(ji)時可(ke)(ke)能需要多一些差異化。需注(zhu)意的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)在一大企(qi)業(ye)(ye)中(zhong)，各個事業(ye)(ye)部的(de)(de)(de)(de)戰略重(zhong)點可(ke)(ke)以(yi)有天壤(rang)之別的(de)(de)(de)(de)，或者可(ke)(ke)能不同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)事業(ye)(ye)部是(shi)(shi)處(chu)于(yu)不同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)發展階(jie)段。通過分(fen)(fen)析不同(tong)(tong)(tong)業(ye)(ye)務(wu)團(tuan)體(ti)之間的(de)(de)(de)(de)共(gong)同(tong)(tong)(tong)點與不同(tong)(tong)(tong)點，你可(ke)(ke)以(yi)更好(hao)地決定(ding)(ding)是(shi)(shi)在整個公司內使用(yong)統(tong)一的(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)考(kao)核指標方法(fa)(fa)，還(huan)是(shi)(shi)對事業(ye)(ye)部(或業(ye)(ye)務(wu)板塊)、高(gao)管團(tuan)隊或其他部門制定(ding)(ding)一套“定(ding)(ding)制化”的(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)考(kao)核指標方法(fa)(fa)。
績(ji)(ji)效考核(he)指(zhi)標(biao)(biao)體(ti)(ti)系(xi)的(de)(de)(de)(de)(de)六(liu)大秘訣：第(di)一(yi)，明(ming)確(que)(que)你(ni)(ni)(ni)(ni)公(gong)(gong)司(si)(si)如(ru)何(he)能在(zai)(zai)競爭(zheng)中獲勝和(he)產出(chu)持(chi)續性的(de)(de)(de)(de)(de)經濟收(shou)益；圍繞那些(xie)因(yin)素設(she)計(ji)你(ni)(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效考核(he)指(zhi)標(biao)(biao)體(ti)(ti)系(xi)；第(di)二，基(ji)于公(gong)(gong)司(si)(si)目前的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略和(he)發展(zhan)階段(duan)，選(xuan)擇一(yi)些(xie)能準確(que)(que)反映你(ni)(ni)(ni)(ni)希望提倡的(de)(de)(de)(de)(de)行(xing)為和(he)達(da)成(cheng)(cheng)目標(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)內部和(he)外部績(ji)(ji)效考核(he)指(zhi)標(biao)(biao)。當(dang)業(ye)(ye)務(wu)(wu)重點有變化(hua)時，再次(ci)審核(he)你(ni)(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)指(zhi)標(biao)(biao)體(ti)(ti)系(xi)的(de)(de)(de)(de)(de)合適度(du)；第(di)三，建立一(yi)個健(jian)全的(de)(de)(de)(de)(de)目標(biao)(biao)設(she)定流(liu)程。如(ru)果你(ni)(ni)(ni)(ni)公(gong)(gong)司(si)(si)處于的(de)(de)(de)(de)(de)行(xing)業(ye)(ye)是能有足夠(gou)數量(liang)的(de)(de)(de)(de)(de)比對(dui)(dui)公(gong)(gong)司(si)(si)來(lai)(lai)解(jie)決相對(dui)(dui)目標(biao)(biao)設(she)定的(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)題，可以考慮在(zai)(zai)某幾(ji)項指(zhi)標(biao)(biao)中與(yu)比對(dui)(dui)公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)績(ji)(ji)水平進行(xing)相對(dui)(dui)業(ye)(ye)績(ji)(ji)比較來(lai)(lai)評(ping)估你(ni)(ni)(ni)(ni)公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)績(ji)(ji)水平；第(di)四，確(que)(que)保(bao)你(ni)(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)目標(biao)(biao)與(yu)激(ji)勵(li)(li)(li)措施(shi)是合理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)。當(dang)在(zai)(zai)事(shi)業(ye)(ye)部層面(mian)上實(shi)施(shi)時，確(que)(que)保(bao)哪(na)些(xie)目標(biao)(biao)與(yu)激(ji)勵(li)(li)(li)措施(shi)是鼓勵(li)(li)(li)高(gao)管(guan)在(zai)(zai)互(hu)相協(xie)作與(yu)鼓勵(li)(li)(li)個人(ren)承擔責(ze)任(ren)之間有適當(dang)的(de)(de)(de)(de)(de)平衡(heng)；第(di)五，確(que)(que)保(bao)在(zai)(zai)你(ni)(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)短(duan)期與(yu)長期激(ji)勵(li)(li)(li)計(ji)劃中，不會對(dui)(dui)同樣的(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效成(cheng)(cheng)果進行(xing)二次(ci)付(fu)薪——或是一(yi)年又(you)一(yi)年地支出(chu)高(gao)額的(de)(de)(de)(de)(de)年終獎，但卻完(wan)全沒有達(da)到公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)長期經營目標(biao)(biao)；第(di)六(liu)，明(ming)確(que)(que)你(ni)(ni)(ni)(ni)希望鼓勵(li)(li)(li)高(gao)管(guan)具備哪(na)些(xie)具體(ti)(ti)的(de)(de)(de)(de)(de)行(xing)為，以及你(ni)(ni)(ni)(ni)希望達(da)到哪(na)些(xie)可衡(heng)量(liang)的(de)(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)(wu)成(cheng)(cheng)果——并保(bao)持(chi)清(qing)晰的(de)(de)(de)(de)(de)、一(yi)致(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)溝通，以幫助高(gao)管(guan)們清(qing)楚地了解(jie)公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)期望值和(he)了解(jie)到底他(ta)們需要完(wan)成(cheng)(cheng)什么(me)任(ren)務(wu)(wu)以實(shi)現其激(ji)勵(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)目標(biao)(biao)。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/781.html
