如果企業把績效管理都做成數據與量化的(de)考核網，而(er)不(bu)是溝(gou)通與反饋的(de)契約網，那令(ling)人更(geng)加崩潰的(de)日子還在后(hou)頭(tou)。
近些(xie)日子，每(mei)當看到企(qi)業考(kao)核績效的(de)大(da)批(pi)表格、不(bu)斷推(tui)陳(chen)出新(xin)的(de)目標分(fen)解法，或是(shi)咨詢報(bao)告(gao)中(zhong)的(de)泛濫(lan)數(shu)據，腦袋里縈繞不(bu)去的(de)總(zong)是(shi)一(yi)張巨大(da)的(de)蜘蛛網，網上(shang)全是(shi)數(shu)據。我對(dui)自己說(shuo)，“你為(wei)了(le)績效考(kao)核崩潰的(de)日子不(bu)遠了(le)。”
相信(xin)我，瀕(bin)臨崩(beng)潰的(de)(de)絕非我一(yi)個。關于績(ji)效(xiao)這件(jian)事(shi)，有(you)大把的(de)(de)工具、理(li)念和(he)案例(li)堆積在商學(xue)院的(de)(de)書架(jia)上，也不乏人力資源部門與(yu)一(yi)線經理(li)們(men)(men)兢兢業(ye)(ye)業(ye)(ye)地播種表(biao)格，收獲數(shu)據。但憑(ping)心而論(lun)，有(you)多(duo)少人喜歡擺弄這套東西(xi)呢？美國斯坦福大學(xue)的(de)(de)Jeffery Pfeffer教授舉(ju)過兩個例(li)子：有(you)些硅谷公司給按(an)時完成員工考(kao)評的(de)(de)經理(li)買緊俏籃球票以資獎勵，而當SAS的(de)(de)HR前老總David Russo把年終考(kao)核的(de)(de)表(biao)格付(fu)之一(yi)炬(ju)時，員工歡呼不已，同行(xing)奔走(zou)相告。咱們(men)(men)中(zhong)國企業(ye)(ye)做事(shi)風格可(ke)能略有(you)差異，但是管(guan)理(li)者和(he)被管(guan)理(li)者們(men)(men)普(pu)遍都不待見績(ji)效(xiao)考(kao)核，這個是事(shi)實。
不(bu)(bu)待見績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)，不(bu)(bu)等于(yu)不(bu)(bu)待見績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)，特別是高管們，都熱衷于(yu)探討這個話(hua)題。績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)，就好像帶刺的(de)(de)玫瑰，或是油炸臭豆腐，讓人愛恨交加。績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)的(de)(de)概(gai)念(nian)比績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)寬(kuan)泛，撇開考(kao)(kao)核(he)，最重要(yao)的(de)(de)還(huan)有溝(gou)通與(yu)反饋。目(mu)前管理(li)者們普遍(bian)聚焦“合(he)理(li)分解(jie)(jie)目(mu)標(biao)”、“精準量化KPI”和“解(jie)(jie)決不(bu)(bu)同(tong)部(bu)門(men)考(kao)(kao)核(he)體(ti)系(xi)的(de)(de)‘不(bu)(bu)公平’”，以及“薪酬與(yu)考(kao)(kao)核(he)結果掛鉤”等計劃與(yu)考(kao)(kao)核(he)問題上，忽視(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)反饋與(yu)溝(gou)通。其(qi)實我(wo)的(de)(de)“蜘蛛網(wang)”幻(huan)覺并非毫無(wu)道(dao)理(li)，因(yin)為績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)體(ti)系(xi)的(de)(de)本(ben)質，就應該是一個大網(wang)，不(bu)(bu)過不(bu)(bu)是一個數據的(de)(de)網(wang)，而是溝(gou)通的(de)(de)網(wang)。績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)體(ti)系(xi)本(ben)質上就是一個溝(gou)通體(ti)系(xi)。
績(ji)效(xiao)管(guan)理網住的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)雇(gu)傭的(de)(de)(de)(de)契約關(guan)系(xi)。績(ji)效(xiao)是(shi)(shi)每個組(zu)(zu)織(zhi)成員按照組(zu)(zu)織(zhi)分工確定的(de)(de)(de)(de)角色承擔的(de)(de)(de)(de)那一(yi)份職(zhi)責。績(ji)效(xiao)和薪酬是(shi)(shi)員工與組(zu)(zu)織(zhi)契約之間的(de)(de)(de)(de)對等(deng)承諾。這(zhe)種承諾是(shi)(shi)經濟上(shang)的(de)(de)(de)(de)，更是(shi)(shi)心理上(shang)的(de)(de)(de)(de)，需要不斷(duan)溝(gou)(gou)通(tong)來維持(chi)。而績(ji)效(xiao)管(guan)理是(shi)(shi)組(zu)(zu)織(zhi)為實現其目標而展現在不同層(ceng)面上(shang)的(de)(de)(de)(de)期(qi)望，期(qi)望只能通(tong)過溝(gou)(gou)通(tong)與反饋落實在行為上(shang)。考核數據是(shi)(shi)輔(fu)助溝(gou)(gou)通(tong)的(de)(de)(de)(de)，不能凌駕(jia)于溝(gou)(gou)通(tong)之上(shang)。
從這(zhe)個角度看績效管理(li)中的(de)(de)(de)常見問題(ti)，其實全部(bu)是溝通問題(ti)：“合理(li)分(fen)解(jie)(jie)目標(biao)”是為(wei)了(le)把(ba)組織大的(de)(de)(de)期(qi)望拆分(fen)成針對團(tuan)隊或個人的(de)(de)(de)便攜式小(xiao)期(qi)望，易于(yu)理(li)解(jie)(jie)：“精準量化KPI”是為(wei)了(le)把(ba)組織的(de)(de)(de)期(qi)望用(yong)數字方(fang)(fang)式表達明白，統一語言；不(bu)同部(bu)門(men)之(zhi)間的(de)(de)(de)*公平？在(zai)我看來是永遠不(bu)可能(neng)達到的(de)(de)(de)，只能(neng)通過溝通改(gai)變員工的(de)(de)(de)期(qi)望來緩解(jie)(jie)矛盾；而(er)“薪酬激勵與考核結果(guo)的(de)(de)(de)掛靠”，更(geng)是企業(ye)溝通期(qi)望與兌現(xian)承諾的(de)(de)(de)關鍵話(hua)語，在(zai)這(zhe)個方(fang)(fang)面口齒不(bu)清就會讓員工對整個雇傭契約(yue)產(chan)生(sheng)疑惑。
績(ji)效管理(li)體(ti)系這(zhe)張(zhang)網承載的(de)不(bu)(bu)僅是契(qi)約與承諾，還(huan)有權(quan)(quan)力。比如“誰來考核我(wo)”對于員工來說(shuo)傳遞的(de)是，誰是組織(zhi)(zhi)里對我(wo)“重(zhong)要”、“無(wu)所謂”或(huo)“最無(wu)關緊要”的(de)人(ren)？而“考核信息(xi)是否(fou)會(hui)從我(wo)的(de)下屬和同(tong)事中來”則會(hui)影響組織(zhi)(zhi)成員相互(hu)之間(jian)的(de)權(quan)(quan)力感知。當反饋來自不(bu)(bu)同(tong)方向，而不(bu)(bu)僅僅自上而下這(zhe)一個渠道，組織(zhi)(zhi)中的(de)權(quan)(quan)力就會(hui)相對分(fen)散，信息(xi)的(de)傳遞也會(hui)更順暢。
此外(wai)，企(qi)業(ye)對(dui)于(yu)績效考核信(xin)(xin)息的(de)運(yun)用(yong)方式，直接傳達了(le)企(qi)業(ye)對(dui)于(yu)員(yuan)(yuan)工(gong)發展(zhan)的(de)態(tai)度。如果(guo)只是把考核信(xin)(xin)息收上(shang)(shang)來，簡單通(tong)知員(yuan)(yuan)工(gong)因此漲(zhang)落多少工(gong)資，就是告(gao)訴大(da)家要把目光集中到以(yi)前的(de)行(xing)為與打分體系的(de)所謂公平(ping)性(xing)上(shang)(shang)，員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)注意(yi)(yi)力(li)會集中在“為什么(me)(me)我和他相(xiang)差這(zhe)么(me)(me)多”、“這(zhe)個分數是怎么(me)(me)打的(de)”等“回頭看”的(de)話題(ti)上(shang)(shang)。如果(guo)企(qi)業(ye)力(li)求(qiu)把考核信(xin)(xin)息結合(he)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)詳細行(xing)為反饋(kui)，鼓勵(li)正確(que)行(xing)為并糾正偏差，就能把員(yuan)(yuan)工(gong)注意(yi)(yi)力(li)引導到行(xing)為改進上(shang)(shang)。如果(guo)進一步把反饋(kui)的(de)信(xin)(xin)息用(yong)于(yu)團隊的(de)技能組合(he)與個人的(de)職業(ye)發展(zhan)，就確(que)實(shi)是鼓勵(li)大(da)家“向(xiang)前看”了(le)。如此形(xing)成以(yi)發展(zhan)為導向(xiang)的(de)良性(xing)互(hu)動，打分者與被打分者都松了(le)一口氣。
績效(xiao)管(guan)理(li)是(shi)活的(de)(de)，而(er)活力的(de)(de)來源是(shi)時刻(ke)不(bu)斷流(liu)動(dong)的(de)(de)反(fan)(fan)饋(kui)(kui)與(yu)溝(gou)通。半(ban)年一次的(de)(de)績效(xiao)反(fan)(fan)饋(kui)(kui)是(shi)積塵的(de)(de)蜘蛛(zhu)網(wang)。考核(he)數(shu)據(ju)時常可以用作溝(gou)通與(yu)反(fan)(fan)饋(kui)(kui)的(de)(de)輪子，但是(shi)活人(ren)不(bu)能讓(rang)數(shu)據(ju)粘在網(wang)上。無(wu)論目標設定看起(qi)來多么合理(li)，KPI多么精準，如果企業把績效(xiao)管(guan)理(li)都(dou)搞成數(shu)據(ju)與(yu)量化的(de)(de)考核(he)網(wang)，而(er)不(bu)是(shi)溝(gou)通與(yu)反(fan)(fan)饋(kui)(kui)的(de)(de)契約(yue)網(wang)，那令人(ren)更加(jia)崩潰(kui)的(de)(de)日子還在后頭(tou)。不(bu)如學美國(guo)的(de)(de)David Russo或是(shi)中國(guo)的(de)(de)孫行者，一把火燒了這個盤絲洞。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/388.html