什么是企業的營銷戰(zhan)略？
簡單講就是(shi)三個圓的(de)重疊(die)。
第(di)一個(ge)圓是企業的激(ji)情(qing)夢想，我們(men)稱之為“想做的”。
這一(yi)點不(bu)必過(guo)多解(jie)釋。但在(zai)現實(shi)中，不(bu)少企業只根據(ju)“想做的”就(jiu)設定了自己的戰略，這顯然過(guo)于草(cao)率。
第二個圓是企業的先天基因，我們稱之為“能(neng)做(zuo)的”。
企業成長和個人成長是一樣的道(dao)理，先天基因(yin)不同導(dao)致(zhi)擅長的地方(fang)不同，發展方(fang)向當然要(yao)有所區(qu)別。
潘長江不應該(gai)硬要學打籃球，否(fou)則不但不容(rong)易成(cheng)功，而且很容(rong)易被(bei)姚明(ming)們踩倒受傷。
而(er)姚明(ming)則不(bu)應該去學跳水，別人空中轉(zhuan)(zhuan)體兩周(zhou)半(ban)、三周(zhou)、甚至“一個月”都不(bu)是難事(shi)，而(er)姚明(ming)轉(zhuan)(zhuan)體一周(zhou)，就(jiu)可能砸到觀眾席上(shang)了。
國內(nei)企業愿(yuan)意“一窩蜂式”地定戰(zhan)略，盲目照搬別(bie)人的所(suo)謂先進理論、成功(gong)經驗。
一說(shuo)渠道為王(wang)就(jiu)都(dou)(dou)去(qu)(qu)拼命建網絡，一說(shuo)品牌為王(wang)就(jiu)都(dou)(dou)去(qu)(qu)拼命打(da)廣告，一說(shuo)深度分銷就(jiu)都(dou)(dou)去(qu)(qu)搞市場下沉，搞得家家戰略趨同，個個模式標準(zhun)，大家都(dou)(dou)是一腦子漿糊(hu)，最后只能(neng)擠(ji)到(dao)一座獨木橋(qiao)上去(qu)(qu)打(da)價格戰。
這(zhe)都是由于未能發揮自身基因優勢的原因。
第(di)三個圓是(shi)行(xing)業的發展(zhan)趨勢，我們稱之為“可做的”。
如果說前兩(liang)個圓是(shi)從企業內部出(chu)發(fa)，這第三個圓就(jiu)是(shi)從外部出(chu)發(fa)，考(kao)慮行業的走向和成(cheng)長空間。
上世紀(ji)90年代中(zhong)期，BP機生(sheng)產企業如日中(zhong)天，但(dan)由于手機技術更新(xin)換代的影響，最終整個BP機行業都消亡了。其(qi)中(zhong)只(zhi)有(you)少(shao)數(shu)廠家轉型成功，繼續生(sheng)存下來。
這就是說，除了自己“想做(zuo)的”、“能做(zuo)的”，還要看未來環(huan)境允(yun)許不允(yun)許，可(ke)做(zuo)不可(ke)做(zuo)。
營銷戰略要(yao)有前瞻性和提(ti)前量，這和人們炒(chao)股、炒(chao)樓是一個道(dao)理，當“傻子(zi)都(dou)賺(zhuan)錢”時(shi)你進入(ru)，就(jiu)會發現“自己成了傻子(zi)”。
綜上所述，營銷戰略是“想做的(de)(de)(de)”、“能做的(de)(de)(de)”、“可做的(de)(de)(de)”三個圓匯(hui)聚、重(zhong)疊的(de)(de)(de)部(bu)分，這部(bu)分很小，但這才真是企(qi)業所需要(yao)的(de)(de)(de)，我們稱(cheng)之為“該做的(de)(de)(de)”。
那么(me)，如(ru)何(he)找到企業“該做(zuo)的(de)”的(de)事情呢？
筆者(zhe)提出四(si)種解讀方式，權作一家之言。
一、不可誤讀戰術(shu)為戰略
戰略與戰術的*區別(bie)，就是前(qian)者可以(yi)形(xing)成巨大合力。
簡單講，就是(shi)在同(tong)一時間、同(tong)一空間上，聚集企業(ye)研發、生產、物流、營銷多部門的力量，打一場轟轟烈烈的殲滅仗。
這可以用管理學(xue)中的“藍徹斯特平方原理”來表述。
“藍徹(che)斯(si)特平(ping)方(fang)原理”起(qi)源于(yu)二戰(zhan)中飛行員(yuan)戰(zhan)術(shu)的運(yun)用。日本學者其后(hou)將之應用于(yu)營銷，美國庫普曼教授、戴明(ming)博士將其發展為商業競爭(zheng)戰(zhan)略模式。
舉一(yi)個(ge)簡單例子(zi)。
假(jia)設戰(zhan)場上紅(hong)方(fang)(fang)(fang)三個(ge)(ge)(ge)師(shi)，黑(hei)方(fang)(fang)(fang)一個(ge)(ge)(ge)師(shi)，雙方(fang)(fang)(fang)每個(ge)(ge)(ge)師(shi)戰(zhan)斗力基本(ben)相同。如決戰(zhan)當然紅(hong)方(fang)(fang)(fang)勝，但問題是紅(hong)方(fang)(fang)(fang)把敵(di)人全(quan)部殲滅掉，自己還會剩下幾個(ge)(ge)(ge)師(shi)呢？
關于這個問題，營(ying)銷(xiao)老總們的直觀(guan)判斷各有不(bu)同。
有人說，還是三個師。這顯(xian)然不對，古語說“殺人一萬，自損(sun)三千(qian)”。不可(ke)能(neng)一點損(sun)失(shi)沒有。
有(you)人說(shuo)，剩兩個師(shi)。這也很(hen)可能不對(dui)。如果是3-1=2這樣的簡單問題，根本(ben)沒必要探討。
還有(you)人說，剩下(xia)一(yi)個師(shi)，這就更不對了。你三個人打人家一(yi)個，最(zui)后你死的(de)比別人還多，未免太窩囊了一(yi)些(xie)。
說四個(ge)師的就更離譜了。那(nei)一定是(shi)把對(dui)手招降了，屬于思想政治工作做的好，更不在討論之(zhi)列。
“藍徹(che)斯特(te)平方(fang)原理”表(biao)明，應該(gai)還剩(sheng)下2.8個(ge)師(shi)，換言之，紅(hong)方(fang)僅損失0.2個(ge)師(shi)的兵(bing)力，就(jiu)消滅了全部敵人。
也(ye)就是說，部隊戰(zhan)斗力和數量之間是平(ping)方(fang)(fang)關系。3的(de)平(ping)方(fang)(fang)減去1的(de)平(ping)方(fang)(fang)，得數為8，而8則近似等于(yu) 2.8的(de)平(ping)方(fang)(fang)。
換一種(zhong)情況(kuang)，如果紅(hong)方(fang)(fang)還是三個(ge)師(shi)，而黑(hei)方(fang)(fang)是六個(ge)師(shi)，紅(hong)方(fang)(fang)采(cai)用每次打(da)一個(ge)師(shi)的(de)(de)方(fang)(fang)法(fa)，不(bu)但(dan)可以消滅敵方(fang)(fang)六個(ge)師(shi)，而且自己即使不(bu)補(bu)充(chong)兵(bing)員也還會有一個(ge)半師(shi)以上的(de)(de)兵(bing)力。
這就是戰略的魅力(li)。為什么在第三次(ci)和第四次(ci)反圍剿中，紅(hong)軍可(ke)以(yi)分而制之，擊(ji)退10倍之敵(di)？為什么淮海(hai)戰役(yi)中，解(jie)放軍可(ke)以(yi)用60萬完勝80萬，其中直接(jie)殲敵(di)就達55萬人？
“傷其十指，不如斷其一(yi)指”，這是毛軍事思想中(zhong)，集(ji)中(zhong)優勢兵力殲敵的成功體(ti)現。
制訂營銷戰略，必須懂得“平方原理”。當(dang)所有資源(yuan)集中在一個方向(xiang)上時，其產(chan)生的效益(yi)將(jiang)是以(yi)平方形式劇(ju)增(zeng)的。
現實(shi)中，我(wo)們發現許多企業的營銷(xiao)戰略是發散的，形不(bu)成整合力。
從架構(gou)上，產(chan)品、價(jia)格、渠道、促(cu)銷(xiao)，4P無內(nei)在聯系，都(dou)要做(zuo)好，都(dou)沒做(zuo)好；
從手段上，公關(guan)、廣告、促銷(xiao)、終(zhong)端、渠道，各有(you)一套思路，關(guan)聯性不夠高；
從區域上(shang)，各(ge)大區之間缺少聯動(dong)、各(ge)自為戰，經驗不能交流、隊(dui)伍不能協(xie)同。
用《亮劍》中李云龍的話講，一個連(lian)一個連(lian)地上去送死(si)，這(zhe)叫“添(tian)油戰術”，為兵家大忌。
孫子兵(bing)法謀攻篇中，講到“識眾寡之用(yong)者勝(sheng)”說(shuo)的(de)正是這個道(dao)理。
如(ru)果對戰略的(de)認識，僅(jin)停留在簡(jian)單的(de)戰術層面，不能(neng)形成戰略合(he)力，那(nei)么營銷的(de)結果自然會(hui)讓人大跌眼鏡。
二(er)、沒(mei)有調查就沒(mei)有發言(yan)權
這句(ju)話似乎不存在爭議，因為毛主席他(ta)老人家(jia)早就說過。
但許(xu)多人知道(dao)戰略來自于(yu)調(diao)研，卻不知背后有(you)兩層(ceng)含義(yi)，一是要有(you)規范的調(diao)研部門，二是要有(you)正(zheng)確的調(diao)研方法。
毛主席打仗為何用兵如(ru)神？一個重(zhong)要的原因(yin)是背后(hou)有(you)軍委(wei)三局。
軍委(wei)一局葉(xie)劍(jian)英，負責參謀和作(zuo)戰；
軍(jun)委二局(ju)曾(ceng)希(xi)圣，負(fu)責情(qing)報和信息；
軍委三局彭(peng)雪楓，負責保(bao)衛(wei)和聯(lian)絡。
沒有這三(san)個局，司令(ling)就成(cheng)了光桿司令(ling)，失(shi)去眼睛和耳朵，勝利(li)就會缺少保障。
遵義(yi)會(hui)議之后，紅軍(jun)(jun)遭(zao)遇川軍(jun)(jun)名將郭勛祺，當時共有敵人的兩個精銳(rui)旅(lv)追擊上來(lai)，但(dan)由(you)于軍(jun)(jun)委三局不在，我方錯誤地判斷(duan)了(le)敵人兵力。
紅一軍團迎上去，想把敵(di)人“藍徹(che)斯特”了(le)(le)，但差(cha)點被敵(di)人“藍徹(che)斯特”了(le)(le)。
關(guan)鍵時(shi)刻，朱老總(zong)親(qin)自到(dao)一線指揮，但(dan)即使這樣也未能(neng)全殲來敵，形成了不利(li)的消(xiao)耗戰。
此(ci)戰不勝，使紅(hong)軍深刻(ke)意識到(dao)軍委(wei)三局的價(jia)值。
其后不(bu)久，在那(nei)場“北上”、“南下”之爭中，張國(guo)燾分裂紅軍率部南下，并暗(an)令陳昌浩扣留紅軍其他領導人。
毛主席當機立(li)斷，連夜北上(shang)脫離(li)危(wei)險境地。脫險之后第一句(ju)話，就是(shi)(shi)問(wen)軍委三局是(shi)(shi)否跟上(shang)來了(le)，這也足以證明戰略部門對于(yu)決策(ce)者的重要性是(shi)(shi)無可替代的。
在現實中我們(men)經常看(kan)到，不(bu)少企(qi)業對戰略調研部門還缺乏(fa)深(shen)刻認識。
有些中小企(qi)業(ye)老板喜(xi)歡(huan)“憑企(qi)業(ye)家(jia)直覺”做事，在市場上(shang)看到什么，在酒席宴(yan)間(jian)聽朋友(you)說(shuo)什么，自己就(jiu)歸納(na)出(chu)了戰(zhan)略構想。
企業上了規模之后這樣做就(jiu)行(xing)(xing)(xing)不通了，一個人怎么可(ke)能行(xing)(xing)(xing)行(xing)(xing)(xing)是專(zhuan)家、戰術細節都(dou)明白？
而調研方法也(ye)同(tong)樣(yang)重要。
經常看到企業開探討會時，老板總是(shi)愿意先“拋磚(zhuan)引玉(yu)”，“這個問題大家是(shi)怎么看的呢？我是(shi)這樣看的……”
這樣的會議(yi)基本可以(yi)不(bu)開，因為(wei)一旦老板先(xian)說話(hua)，會議(yi)上(shang)馬上(shang)會出現兩(liang)種人。
一種人是正找不到機會拍(pai)馬(ma)屁的。給老(lao)板(ban)送禮沒有(you)機會，那(nei)么就利用給老(lao)板(ban)的觀點(dian)打圓場，來進行“業務拍(pai)馬(ma)”。
老板指鹿(lu)(lu)為馬(ma)，他就會想方設法配合，說什么鹿(lu)(lu)的(de)犄角(jiao)和馬(ma)的(de)耳(er)朵原(yuan)本就是(shi)一回事(shi)。
另一種人，則認(ren)為老板“戰(zhan)無不(bu)勝、攻無不(bu)取”，對領導真心崇拜，既然老板想了，自己(ji)也(ye)就(jiu)不(bu)用(yong)再費腦(nao)筋。
我們發(fa)現(xian)，探討會上領(ling)導一定(ding)要最后發(fa)言，多聽(ting)少(shao)說、先聽(ting)后說，學會基(ji)本的調(diao)研方法，這樣才能得到真實的結論。防止批(pi)量出現(xian)專(zhuan)門投老板所好的人，堅定(ding)企(qi)業的錯誤決(jue)定(ding)。。
三、不懂戰術不可以輕談(tan)戰略(lve)
不懂戰術會(hui)導致(zhi)最(zui)嚴(yan)重的(de)判斷失真，戰略(lve)的(de)制(zhi)訂就一定會(hui)出問(wen)題。
典型的例子(zi)就是第五次(ci)反圍剿的失(shi)利。
當時(shi)，紅軍軍事最高(gao)決策者是共產國際顧(gu)問(wen)李(li)德(de)，由(you)于(yu)缺乏對一線戰術的(de)了(le)解(jie)，李(li)德(de)照搬(ban)照抄所謂國外先進理論，制訂(ding)了(le)以(yi)“堡壘戰”和“短促(cu)突擊(ji)”為主的(de)防御(yu)戰略，希望(wang)“御(yu)敵(di)于(yu)國門之外”。
但(dan)這(zhe)種戰略顯然是沒有考(kao)慮(lv)紅(hong)軍自身特點，缺乏戰術支撐。
在“堡壘戰”方面(mian)，紅軍(jun)一(yi)無(wu)重炮(pao)二無(wu)鋼筋水泥，憑借木樁和(he)沙袋(dai)搭建的“半*性工事”，只能被動挨打，敵人幾發重炮(pao)下(xia)來就(jiu)能炸(zha)掉(diao)我們一(yi)個營(ying)；
在“短(duan)促突擊”方面，紅軍(jun)還有不少人使用(yong)的是(shi)“漢陽(yang)造(zao)”---清朝張(zhang)之洞時期的淘(tao)汰(tai)產品，而對手則大多是(shi)美式裝備，這樣還沒沖到敵人陣地前，就已全(quan)部犧牲。
當(dang)時(shi)擔(dan)當(dang)固(gu)守廣昌(chang)南大門重任的彭大將軍跳著腳地罵(ma)娘，指出這(zhe)種戰略是“崽賣爺田心不(bu)痛”的敗家子作法，也就很容易理(li)解了。
與之相反，毛主席在制訂戰略中(zhong)，會充分考慮到用(yong)什(shen)么樣(yang)的(de)戰術(shu)來配合，是否符合紅軍的(de)戰術(shu)特點，這(zhe)樣(yang)就(jiu)能使戰略不再(zai)成為(wei)“空(kong)中(zhong)樓閣”。
飛(fei)奪瀘定(ding)橋就是這樣(yang)一個成功案例。
當時(shi)紅軍長征中(zhong)來到(dao)大渡(du)河(he)畔(pan)的安順場，前(qian)有大河(he)阻擋，后有追兵迫近。只有三兩(liang)條小船擺渡(du)，顯然緩不濟急。
關鍵(jian)時刻，紅軍制訂了到上游攻(gong)取瀘定橋的戰略轉(zhuan)移方(fang)案。
但(dan)從安順場到(dao)瀘定橋有320華(hua)里(li)，山(shan)路行軍一天走(zou)80華(hua)里(li)已經很不(bu)錯了(le)，這樣很難在兩天一夜的(de)時間內趕到(dao)。
毛(mao)主席轉戰南北(bei)，親歷一線，深(shen)知戰略沒(mei)有戰術配合是行(xing)不通(tong)的。采取以下(xia)舉措：
其一、派(pai)最有攻擊(ji)力的隊伍(wu)，楊成武的紅四團；
其(qi)二、配置全軍最(zui)好(hao)的輕(qing)武器給(gei)他(ta)們；
其三、派出大量宣傳隊，沿途宣傳鼓舞行(xing)軍士氣；
其四(si)、做好思想工(gong)作(zuo)，解除后顧(gu)之(zhi)憂(you)。“指揮(hui)員不要怕隊伍(wu)跑散了，有一半人(ren)跑到(dao)就是成功，我和朱老(lao)總(zong)給(gei)你們當(dang)收容隊，保證(zheng)不丟(diu)一兵一卒”。
正是(shi)種種戰(zhan)術上(shang)的(de)保障，使紅軍最終得到(dao)了(le)戰(zhan)略上(shang)的(de)轉(zhuan)機。
如果是李德，毛主席評價為(wei)“靠著并(bing)不(bu)(bu)準確的(de)地圖，打起仗來連戰士要吃飯睡覺都(dou)不(bu)(bu)考慮的(de)”指揮者，戰略上的(de)最關(guan)鍵一役就不(bu)(bu)會成功，而中國的(de)近代(dai)史恐怕也(ye)要重新(xin)改寫了。
不(bu)(bu)懂(dong)戰(zhan)術不(bu)(bu)可(ke)以輕談(tan)戰(zhan)略，這是(shi)一項基本(ben)原則，現實中(zhong)卻往往被企業忽視。
沒有營(ying)銷實戰經驗，就敢制訂(ding)營(ying)銷戰略，這就像(xiang)沒當過廚(chu)師卻非要寫菜(cai)譜一(yi)樣(yang)，一(yi)顆白(bai)菜(cai)放(fang)一(yi)噸的鹽，誰敢吃啊？
而當(dang)戰(zhan)略結果不(bu)如人意時(shi)(shi)，決(jue)策者(zhe)總(zong)是在下屬的執行力上去找(zhao)原(yuan)因，卻(que)很(hen)少(shao)檢討(tao)自己在戰(zhan)略制(zhi)訂時(shi)(shi)所存在的不(bu)足。
細(xi)節決定(ding)成敗，表面看執行細(xi)節只是下屬的(de)事，但決策者是否了(le)解細(xi)節？是否將其納入(ru)到(dao)戰略制訂的(de)思維過程之中？
我們應該知道，任何一(yi)種戰略都必(bi)須由具有(you)可行性的(de)戰術來構(gou)成。
四、不(bu)是可能(neng)而是*可能(neng)
企業(ye)的(de)營銷戰略(lve)是談未來的(de)事(shi)，既然是預(yu)測(ce)，那么從理論(lun)上(shang)講(jiang)，任(ren)何一(yi)種戰略(lve)都有(you)成功的(de)可能(neng)。
經常看到有這(zhe)種爭論，有人說：“我這(zhe)種設想(xiang)就(jiu)沒有實現(xian)的可(ke)能性(xing)嗎？”
這是不對的。因為(wei)戰略比的不是可(ke)能，而(er)是*可(ke)能。
通常我們會遇到三種情況(kuang)：
有A一定會推出B，我們稱之為(wei)“必然事(shi)件(jian)”，即大概率(lv)事(shi)件(jian)；
有A可(ke)能產生B，但(dan)也可(ke)能得不到，兩(liang)者各占50%可(ke)能性(xing)，這是(shi)“或然事(shi)件(jian)”；
有A很可能得不到B，這叫“偶然事(shi)件(jian)”，即小(xiao)概率事(shi)件(jian)。
戰略只能追求大概(gai)(gai)率事(shi)件，而不(bu)能用(yong)小概(gai)(gai)率去冒險。
舉一個例子。
三國時期，曹操決定北征烏恒(heng)。
出征前，眾謀士大多反(fan)對，認為此去兇多吉少。
曹操力排眾議，最后歷盡(jin)千辛萬苦取得(de)勝利。
眾謀士為此心驚(jing)膽戰，當初(chu)力阻(zu)出兵，沒想到還(huan)真的勝利了，主公(gong)回來(lai)豈不要我(wo)們好看？
沒想到，曹操回來(lai)卻卻重獎反對出(chu)(chu)征的(de)謀士，他的(de)話翻譯到現(xian)在來(lai)講(jiang)，就(jiu)是“此(ci)次出(chu)(chu)征我九死一生，雖然(ran)取勝但(dan)太過(guo)冒險(xian)，如果總這樣做事，那早晚(wan)有一天會玩完”。
這可以(yi)看作是(shi)曹操對(dui)自己追求小概(gai)率戰(zhan)略(lve)的一次反省。
無獨有偶(ou)，生活中我們(men)也可以看(kan)到(dao)這樣的(de)例子。
歷史上(shang)“竹(zhu)林七賢(xian)”中年齡最小的王戎，小時候(hou)和伙伴玩耍時發(fa)現了一棵李樹。
李子又大(da)(da)又圓(yuan)，大(da)(da)家去摘(zhai)時只有(you)他不(bu)去。
他認為李子生(sheng)在道(dao)路(lu)旁(pang)邊而無人問津一(yi)定(ding)是(shi)苦(ku)(ku)的，孩(hai)子們一(yi)嘗(chang)果然如此(ci)，不得不深為佩(pei)服。這就是(shi)道(dao)旁(pang)苦(ku)(ku)李的典故由來。
王戎是個聰明(ming)的孩子，但他的聰明(ming)首先表現在他清(qing)醒(xing)地意(yi)識到，別人不比(bi)我傻(sha)。
既然(ran)別人(ren)都(dou)不傻，那為(wei)什(shen)么沒人(ren)摘呢(ni)？結論自然(ran)是有人(ren)試過，但太苦(ku)，所以李子大多(duo)被留存(cun)下來。這個邏輯(ji)并不復雜。
當然也可能有(you)意外(wai)，比如李子以前(qian)未熟(shu)，但恰好王戎他們遇到(dao)時(shi)熟(shu)了(le)，這(zhe)樣不敢(gan)嘗試的(de)人反(fan)而(er)成了(le)傻瓜。
如果放到現在，或是由于道德增強，人們不愿拿公共財產(chan)，或是由于上面噴(pen)了過(guo)多(duo)農藥，沒人敢吃。
但在當時，這些都屬于小概率事件(jian)，所以(yi)王(wang)戎做出不去摘的行動是(shi)正確的，因為*可能是(shi)李子很苦。
企業戰略制(zhi)訂(ding)也是一樣的(de)問題。
由(you)于未來的不確(que)定性，戰略(lve)不能保證企業100%成(cheng)功，但它一定是追求*概率事件的發(fa)生。
不能(neng)因為(wei)小(xiao)概率事件的存在，就孤注一擲。
這(zhe)是因(yin)為企(qi)業在營銷戰(zhan)略上的(de)投(tou)入往往比“要不(bu)要爬一次李(li)樹”，付出多(duo)上不(bu)知多(duo)少。
從(cong)這個意(yi)義上講(jiang)，戰略制(zhi)訂(ding)不可(ke)心存僥幸(xing)，更不能反(fan)復折騰(teng)。
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