KPI和(he)OKR其實是完全不沖突的，完全可以靈活交互的運用，不建(jian)議這樣建(jian)立自己的績效管理體系。
第一，用(yong)具體量化的KPR層(ceng)(ceng)層(ceng)(ceng)分解，帶給客戶的核心價值(zhi)，保證每(mei)個部門，每(mei)個人都有一個量化的和業務價值(zhi)相關的考核指標。
第(di)二，用(yong)這個KPR作為那個O，就是objective，鼓勵每個部(bu)門跨(kua)部(bu)門坐在一起(qi)討論(lun)，我們需要做(zuo)(zuo)什(shen)么(me)來達成這個目標，通常(chang)這個如何做(zuo)(zuo)的(de)路徑會非常(chang)的(de)有創意。把時(shi)間限定(ding)在三個月里面，要看到結果，這樣制定(ding)出來的(de)KPR才(cai)有動力。
第三，把所有人的(de)KR公布出來，大家專心的(de)組隊(dui)完(wan)(wan)成(cheng)這個KPI，可(ke)以每周、每月持續討論(lun)KR的(de)完(wan)(wan)成(cheng)進度，需要什(shen)么支持，團隊(dui)成(cheng)員之間隨(sui)時準(zhun)備幫助其他隊(dui)友保持項目推進。
第(di)四(si)，為了保證這(zhe)個KR非常的(de)有(you)創意(yi)，讓員工們主動去做，不(bu)把(ba)KR完成的(de)結(jie)果(guo)用來(lai)考(kao)核(he)獎(jiang)金。KR的(de)制定和復盤是(shi)一種激活團隊動力的(de)管(guan)理方式，如果(guo)把(ba)KR的(de)完成結(jie)果(guo)用作獎(jiang)金考(kao)核(he)，那么(me)瞬間再也沒有(you)人提出有(you)創意(yi)有(you)野心的(de)KR了。因為穩妥(tuo)拿獎(jiang)金最重要(yao)，
第五，KR的(de)項目中的(de)表現和結果，將會體現在(zai)員(yuan)工(gong)的(de)綜合績效(xiao)評定當(dang)中。比如某員(yuan)工(gong)總是(shi)(shi)提出非常(chang)有創意(yi)的(de)想法(fa)，某員(yuan)工(gong)總是(shi)(shi)非常(chang)完美的(de)執行既定的(de)KR，這樣(yang)的(de)員(yuan)工(gong)應(ying)該給綜合績效(xiao)非常(chang)好的(de)得分，比如A或(huo)者是(shi)(shi)B。
第六，有些部門(men)是很難(nan)找到量化的KPI的。比如(ru)是研發部，那么用OKR來衡量他們的表現就最合適了(le)。比如(ru)那個O就是目標(biao)objective是推出(chu)開創性的爆款(kuan)新產(chan)品，那么KR可(ke)以設計成(cheng)幾個關鍵(jian)產(chan)出(chu)。比如(ru)：
第一(yi)，下個季度推出至少一(yi)個成功的新(xin)產(chan)品。
第二，產品的(de)(de)功能是(shi)開創性的(de)(de)。
第三，單品(pin)的(de)銷售(shou)額達到(dao)多(duo)少錢。這(zhe)樣的(de)KR很具(ju)體，讓(rang)大家都(dou)知道，研(yan)發(fa)部的(de)工作重(zhong)點，同時也避免了制定一(yi)些不切實(shi)際的(de)壓力，讓(rang)研(yan)發(fa)的(de)同事無法聚焦他的(de)本職工作上。
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