績(ji)效考核(he)(he)作為(wei)現代人力(li)資源(yuan)管(guan)(guan)理(li)體(ti)系中(zhong)(zhong)最重要(yao)的(de)(de)環節(jie)之一，一直(zhi)是人力(li)資源(yuan)管(guan)(guan)理(li)工作者最為(wei)關(guan)注(zhu)的(de)(de)。一些中(zhong)(zhong)小(xiao)企業(ye)在花(hua)費了大量(liang)的(de)(de)人力(li)、財力(li)，或(huo)聘請(qing)職業(ye)經理(li)人，或(huo)在外部咨詢機構的(de)(de)幫助下(xia)設計(ji)好公司的(de)(de)績(ji)效考核(he)(he)體(ti)系。但是一季(ji)度(du)、半年(nian)、一年(nian)實(shi)行(xing)下(xia)來，各部主(zhu)管(guan)(guan)投入了大量(liang)精(jing)力(li)進(jin)(jin)行(xing)考核(he)(he)，但突(tu)然發現------考核(he)(he)無(wu)效或(huo)根本無(wu)法(fa)(fa)進(jin)(jin)行(xing)考核(he)(he)！不但無(wu)法(fa)(fa)激勵員(yuan)工提升自(zi)己的(de)(de)績(ji)效，還弄的(de)(de)雞(ji)飛狗(gou)跳，最后(hou)草(cao)草(cao)收(shou)場。年(nian)終獎金(jin)還是老板(ban)“論功行(xing)賞”！包(bao)一個紅(hong)包(bao)了事。
那么中小企(qi)(qi)業(ye)(ye)如何(he)進行(xing)(xing)績效考核(he)？如何(he)才能形成(cheng)績效的(de)(de)(de)(de)正面的(de)(de)(de)(de)考核(he)循環(huan)？提(ti)升員(yuan)工和(he)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)效益。以筆者在企(qi)(qi)業(ye)(ye)中8年的(de)(de)(de)(de)工作經(jing)歷，期間(jian)(jian)(jian)4年多的(de)(de)(de)(de)時間(jian)(jian)(jian)在做人力(li)資(zi)源(yuan)經(jing)理和(he)做深入(ru)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)人力(li)資(zi)源(yuan)的(de)(de)(de)(de)管理顧問(wen)經(jing)驗，深入(ru)接(jie)觸過各行(xing)(xing)業(ye)(ye)（IT、機械制造、紡織印(yin)染(ran)、電子產品、房產建(jian)筑等）的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)不下50家，期間(jian)(jian)(jian)自行(xing)(xing)設計(ji)和(he)參與(yu)設計(ji)了幾十家的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)績效管理體系的(de)(de)(de)(de)建(jian)設，現將(jiang)具體發現的(de)(de)(de)(de)問(wen)題和(he)經(jing)驗總結如下：
中小(xiao)企業績(ji)效考核體系目(mu)前的現狀(zhuang)和(he)存(cun)在的問題(ti)：
1、追求時髦(mao)
現(xian)今各(ge)種管理理論盛行(xing)，各(ge)大學(xue)的專家、學(xue)者，企業中半路出家的培訓講師，要(yao)么拿(na)國外前(qian)沿流行(xing)的BSC（平衡記分卡）、KPI（關鍵績效指標）考(kao)核(he)法等(deng)；要(yao)么自行(xing)創造一套諸(zhu)如(ru)“H氏考(kao)核(he)法”的方法（因(yin)為沒有(you)這些方法就顯示不出專業性(xing)）。然后各(ge)企業的老總在總裁研修(xiu)班培訓課上聽(ting)的如(ru)醉如(ru)癡，覺得確實很好。請專家設計好拿(na)回去實行(xing)，最后往往因(yin)為水土不服(fu)，考(kao)核(he)不了了之。
2、追求一步到位(wei)
患有此類病(bing)癥(zheng)的企業往往帶有強烈的完美注意(yi)傾(qing)向，認為(wei)要(yao)(yao)(yao)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)就(jiu)要(yao)(yao)(yao)考(kao)(kao)的全面，因此設置考(kao)(kao)核(he)(he)(he)指標(biao)時什(shen)么業績指標(biao)、管理指標(biao)、周(zhou)邊指標(biao)啊羅列了(le)一(yi)(yi)大堆，考(kao)(kao)核(he)(he)(he)一(yi)(yi)個(ge)崗(gang)位需要(yao)(yao)(yao)十(shi)多(duo)(duo)(duo)個(ge)甚(shen)至二十(shi)多(duo)(duo)(duo)個(ge)指標(biao)，數據提供包括了(le)財務部(bu)、辦公室、人力(li)資(zi)源部(bu)、銷售部(bu)、市場部(bu)等(deng)，試問如(ru)果(guo)要(yao)(yao)(yao)收集(ji)這些(xie)指標(biao)的考(kao)(kao)核(he)(he)(he)內容，各部(bu)門要(yao)(yao)(yao)花費多(duo)(duo)(duo)少時間！要(yao)(yao)(yao)浪費多(duo)(duo)(duo)少精力(li)！而且信息的提供的真實、準確性還值(zhi)得懷疑。結果(guo)到考(kao)(kao)核(he)(he)(he)時因為(wei)數據收集(ji)不上來或不全，草草收場。
3、評(ping)價方法過(guo)于(yu)復雜
現(xian)在在管(guan)理界（理論(lun)和實踐）有一(yi)種的(de)現(xian)象，就(jiu)是將簡單的(de)問題復雜化，對績效考(kao)(kao)核(he)也是如(ru)此。對中小企業考(kao)(kao)核(he)而言莫(mo)過于實施“360度績效考(kao)(kao)核(he)”了，什(shen)么對一(yi)個崗位的(de)考(kao)(kao)核(he)要上(shang)級(ji)(ji)、下級(ji)(ji)、平(ping)級(ji)(ji)、客戶四(si)五(wu)個人考(kao)(kao)核(he)進行(xing)評價，以為這樣可以做到(dao)最(zui)(zui)(zui)大(da)(da)的(de)公(gong)平(ping)，實際上(shang)最(zui)(zui)(zui)大(da)(da)的(de)公(gong)平(ping)就(jiu)是不公(gong)平(ping)（平(ping)均主義）。這么多人考(kao)(kao)核(he)一(yi)個人考(kao)(kao)到(dao)最(zui)(zui)(zui)后把人都“烤焦(jiao)”了！
4、管理者(zhe)不知(zhi)如何設定考核指標、評分方法
很多(duo)時(shi)(shi)候考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)體系(xi)設計(ji)好(hao)(hao)以后(hou)(hou)，因為大(da)部(bu)分管理(li)者沒有進(jin)行過(guo)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)的經(jing)驗也沒有學(xue)習過(guo)如(ru)何進(jin)行績效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，對考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)的目的、方法、流程都不清楚(chu)，因此(ci)在對下屬考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)時(shi)(shi)要么指標(biao)過(guo)于追(zhui)求量(liang)化(hua)（比如(ru)對銷售人員的考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)）；要么指標(biao)的評分方法模糊（對后(hou)(hou)勤人員），實在不好(hao)(hao)判斷的只好(hao)(hao)打4分。績效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)時(shi)(shi)安慰分甚至成為一些管理(li)者籠絡員工的工具(ju)。
5、用績效考核代替日常管理（過分依賴）
員工(gong)(gong)(gong)的考(kao)(kao)核(he)指標(biao)下(xia)(xia)達后，一部分(fen)管理者認為(wei)既(ji)然(ran)都有考(kao)(kao)核(he)了，那(nei)么員工(gong)(gong)(gong)自(zi)然(ran)會按照考(kao)(kao)核(he)的內容要求自(zi)覺努力工(gong)(gong)(gong)作(zuo)，從而放松甚至放棄了對下(xia)(xia)屬日(ri)常(chang)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)和行為(wei)的指導、監(jian)督。然(ran)后到考(kao)(kao)核(he)時才發現(xian)員工(gong)(gong)(gong)這項(xiang)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)沒(mei)做到位(wei)，那(nei)項(xiang)任務沒(mei)完成，最后考(kao)(kao)核(he)時只好手下(xia)(xia)留情，分(fen)數馬虎打一下(xia)(xia)過得(de)去了事。
有效設(she)計實施(shi)中小企業績效考(kao)核(he)體(ti)系的步驟：
1、較明(ming)確的組織架構和崗位職責
中小企(qi)業(ye)發(fa)展(zhan)到一(yi)定階段以后(hou)（參(can)考數(shu)據：一(yi)般貿易型(xing)企(qi)業(ye)10人(ren)以上了，產(chan)值(zhi)(zhi)300萬(wan)以上；生產(chan)型(xing)企(qi)業(ye)人(ren)數(shu)50人(ren)以上，產(chan)值(zhi)(zhi)500萬(wan)以上），要(yao)(yao)梳理出較(jiao)為明確(que)的(de)(de)組織結構(gou)，同時(shi)明確(que)各部(bu)門、崗(gang)(gang)位(wei)的(de)(de)工作職(zhi)(zhi)責。不是(shi)說再小的(de)(de)企(qi)業(ye)就不需要(yao)(yao)組織結構(gou)和崗(gang)(gang)位(wei)職(zhi)(zhi)責，而是(shi)當(dang)老(lao)總覺得員工相互扯皮現象增多，效率(lv)降低，一(yi)個人(ren)管不過(guo)來(lai)時(shi)，就需要(yao)(yao)相對明確(que)的(de)(de)組織結構(gou)和崗(gang)(gang)位(wei)職(zhi)(zhi)責。設(she)計(ji)(ji)好一(yi)個人(ren)做(zuo)什(shen)么(me)事將是(shi)設(she)計(ji)(ji)考核指標的(de)(de)基(ji)礎。當(dang)然，組織結構(gou)和崗(gang)(gang)位(wei)職(zhi)(zhi)責的(de)(de)梳理要(yao)(yao)隨著企(qi)業(ye)的(de)(de)發(fa)展(zhan)規模不斷進行完(wan)善(shan)，是(shi)一(yi)個動態的(de)(de)過(guo)程。
2、考核指標要(yao)盡量“精”
考核(he)指(zhi)標的(de)(de)設定一方面來(lai)自于崗位的(de)(de)工作(zuo)職責，另(ling)一方面來(lai)自于公司的(de)(de)整(zheng)體工作(zuo)任(ren)務(wu)。我(wo)的(de)(de)意見是：指(zhi)標設定既要(yao)有(you)(you)過(guo)程(cheng)指(zhi)標、也要(yao)有(you)(you)結果指(zhi)標，這二項總分(fen)設定為(wei)100分(fen)，對(dui)工作(zuo)的(de)(de)態度(du)和能力的(de)(de)考核(he)采用(yong)另(ling)外加(jia)(jia)減分(fen)的(de)(de)方法（優秀的(de)(de)事跡、改善建議加(jia)(jia)分(fen)；配合度(du)不佳(jia)，推脫(tuo)責任(ren)減分(fen)）。總的(de)(de)考核(he)指(zhi)標一般不要(yao)超(chao)過(guo)6個，對(dui)當月實(shi)在不能確定的(de)(de)任(ren)務(wu)可以(yi)用(yong)上(shang)級臨時交代的(de)(de)任(ren)務(wu)描述，但分(fen)數不能超(chao)過(guo)20分(fen)。
3、考核(he)人(ren)考核(he)要“準”
“準”：一(yi)方(fang)面(mian)指的是考(kao)核(he)(he)的方(fang)法(fa)要準，考(kao)核(he)(he)的評分(fen)(fen)方(fang)法(fa)在設(she)計月度考(kao)核(he)(he)指標時就(jiu)要設(she)定(ding)明確(que)(que)，有(you)些(xie)是采用比(bi)值法(fa)，有(you)些(xie)項目就(jiu)要采用否決法(fa)（沒通過就(jiu)零分(fen)(fen)），憑個人主觀打(da)分(fen)(fen)的比(bi)率應少(shao)于20分(fen)(fen)；另(ling)一(yi)方(fang)面(mian)指的是收(shou)(shou)集的考(kao)核(he)(he)信息(xi)的要準，考(kao)核(he)(he)指標的信息(xi)應該在半小時內能(neng)準確(que)(que)收(shou)(shou)集到(dao)。準確(que)(que)與否是考(kao)核(he)(he)有(you)效的關鍵。當(dang)然管理(li)者(zhe)的一(yi)聽、二(er)看、三(san)感覺也(ye)非(fei)常重要，畢竟(jing)在工作中的了(le)解最為真實、貼切。
4、考(kao)核結果使(shi)用要“快”
一旦考核(he)結果(guo)經雙方確定后，考核(he)成績當月就要體(ti)現在員(yuan)工的浮動薪酬(chou)中，同(tong)時上級對考核(he)人的考核(he)面(mian)談要讓(rang)下屬體(ti)會到您對考核(he)結果(guo)的關注。同(tong)時考核(he)成績半年(nian)(nian)、一年(nian)(nian)的匯總可以和員(yuan)工培訓(xun)、晉升(sheng)、年(nian)(nian)終獎金掛(gua)鉤起來。最大程度(du)去激勵(li)員(yuan)工創造更好的工作業績。
5、對考核(he)流程的過程要監督(du)指導
前文有(you)(you)提到(dao)，績效考(kao)核(he)(he)有(you)(you)時會變成一(yi)部(bu)(bu)分(fen)管理者“人情”的(de)工具，引(yin)用一(yi)句明言：“任何(he)事情失去監(jian)督(du)就會產(chan)生腐敗(bai)！”尤其在考(kao)核(he)(he)實行(xing)初期，人力(li)資源部(bu)(bu)門(men)要對職能部(bu)(bu)門(men)的(de)考(kao)核(he)(he)起到(dao)指(zhi)導、支持(chi)、監(jian)督(du)的(de)作(zuo)用，在績效考(kao)核(he)(he)的(de)各關鍵環節中，人力(li)資源部(bu)(bu)門(men)要對考(kao)核(he)(he)方法和指(zhi)標(biao)的(de)設定(ding)起指(zhi)導作(zuo)用，對考(kao)核(he)(he)的(de)信息進行(xing)審核(he)(he)，對考(kao)核(he)(he)的(de)結果要監(jian)督(du)。這樣才能使考(kao)核(he)(he)形成正面的(de)PDCA循環，幫(bang)助員工發現不(bu)足，提出改進意見，最終提升工作(zuo)業績的(de)作(zuo)用。
最(zui)(zui)后(hou)，我認為績效(xiao)管(guan)理(li)實施(shi)的(de)(de)效(xiao)果(guo)好壞(huai)體現的(de)(de)是企(qi)業(ye)的(de)(de)一種精神。“管(guan)事靠計劃，管(guan)人(ren)憑考核”，管(guan)理(li)做到(dao)最(zui)(zui)后(hou)就只有二個(ge)字：賞與(yu)罰。而賞與(yu)罰效(xiao)果(guo)的(de)(de)好壞(huai)取決于一線管(guan)理(li)者的(de)(de)管(guan)理(li)技巧和領導(dao)力，總經理(li)的(de)(de)執(zhi)著、干部的(de)(de)堅持、員工的(de)(de)理(li)解是任何公司(si)績效(xiao)考核管(guan)理(li)能否真正起到(dao)應有效(xiao)果(guo)的(de)(de)關鍵(jian)。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/1386.html
