本文揭秘了印度*優(you)秀(xiu)企業如何在員工身上投資，從而驅動公司業績增長(chang)。領導(dao)力至(zhi)關(guan)重要.
【觀點概(gai)要】
印度規模*、增(zeng)長最快的企業領袖都持有著(zhu)眼(yan)于內部的長期(qi)發展觀(guan)點。在(zai)排列(lie)優(you)先順序時，把激勵和培養員工放(fang)在(zai)短期(qi)股東利益之(zhi)前。
為了激勵(li)員(yuan)工(gong)，這些領導采(cai)取四種做法(fa)：第(di)一(yi)，創建對(dui)企業文化(hua)非常重要的(de)社會使命感；第(di)二，建立透明化(hua)的(de)制度并以身(shen)作則(ze)，以鼓勵(li)開放的(de)態度；第(di)三(san)，促(cu)進溝通，下放決策權，從(cong)而授權給員(yuan)工(gong)；第(di)四，重金投資員(yuan)工(gong)培訓。
這(zhe)些(xie)做法個(ge)(ge)別(bie)看(kan)來(lai)并(bing)不新鮮．但印度企業領袖把它們(men)緊(jin)密(mi)結(jie)合起來(lai)，并(bing)且(qie)始終給予高度重視(shi)。作者建議西方領導人將這(zhe)種(zhong)管理方法靈(ling)活(huo)應(ying)用到自己的(de)工(gong)(gong)作中(zhong)，特別(bie)是要追求(qiu)兩個(ge)(ge)并(bing)不算難的(de)目標投(tou)資(zi)員工(gong)(gong)培訓和增(zeng)強(qiang)社會使命感。
印度IT服務業巨擘HCL公司(si)(si)的CEO維(wei)尼特·納亞(ya)爾（Vineet Nayar）喜(xi)歡興風作浪。有人(ren)問他(ta)(ta)五(wu)年后(hou)最希望留下什么，他(ta)(ta)毫不猶豫地(di)回(hui)答：“我希望能把CEO這個職位毀(hui)掉(diao)。”他(ta)(ta)帶領(ling)大家提(ti)出了“員(yuan)工第一、顧客第二(er)”的公司(si)(si)口號，這條(tiao)口號雖然振奮人(ren)心，卻可能會令許多經理人(ren)頭(tou)皮發麻。他(ta)(ta)還請員(yuan)工評估自己的老(lao)板(ban)以及老(lao)板(ban)的老(lao)板(ban)，并在(zai)公司(si)(si)內網(wang)上公布下屬對自己的評估結果，還敦促其他(ta)(ta)人(ren)也跟他(ta)(ta)學。
納亞爾(er)想(xiang)干什么？當被(bei)追問(wen)(wen)到這個問(wen)(wen)題時，他(ta)告訴我們，他(ta)希(xi)望公(gong)司(si)有(you)足夠的(de)(de)“透明(ming)度”和“授權”（empowerment），以便“讓應該做決(jue)策(ce)的(de)(de)人來做決(jue)策(ce)”，也就是說，由(you)接(jie)觸客戶的(de)(de)員(yuan)工來替(ti)公(gong)司(si)做決(jue)策(ce)。他(ta)認為(wei)“最理想(xiang)的(de)(de)狀況是把組(zu)織架構(gou)顛(dian)倒，高(gao)層對基(ji)層負責，這樣CEO的(de)(de)職位(wei)也就無足輕重了”。
或許有人(ren)認為納亞(ya)爾是個(ge)不靠譜的(de)(de)理想主義者，不值(zhi)一(yi)提。但他(ta)(ta)的(de)(de)公(gong)司擁有將近5.5萬名員工，市值(zhi)達(da)到240億美元，增長速度甚至超過印度火熱的(de)(de)經濟。我(wo)們對印度企業領袖進行了長達(da)一(yi)年的(de)(de)調(diao)研之后發現，納亞(ya)爾做(zuo)的(de)(de)事是對的(de)(de)，而且他(ta)(ta)的(de)(de)領導(dao)方式在(zai)印度規模*、增長最快的(de)(de)企業中幾乎已成為常(chang)態。
為(wei)了研(yan)究印(yin)度(du)企(qi)業(ye)(ye)領袖(xiu)是如何推動自(zi)己的(de)組織實(shi)(shi)現高(gao)(gao)效運作的(de)，我(wo)們(men)的(de)研(yan)究團隊訪(fang)談了印(yin)度(du)98家*企(qi)業(ye)(ye)的(de)高(gao)(gao)管（參見副欄“我(wo)們(men)如何開展研(yan)究”）。在和印(yin)孚瑟斯(si)（Infosys）、瑞萊恩斯(si)實(shi)(shi)業(ye)(ye)公司(si)（Reliance Industries）、塔塔（Tata）、馬(ma)恒達（Mahindra & Mahindra）和安萬特(te)醫藥公司(si)（Aventis Pharma）等企(qi)業(ye)(ye)領導人交談的(de)過(guo)程中，一套(tao)別(bie)具一格的(de)印(yin)度(du)管理模(mo)式躍(yue)然紙(zhi)上。所有(you)這(zhe)些(xie)受訪(fang)者(zhe)中，沒(mei)有(you)一位認(ren)為(wei)企(qi)業(ye)(ye)的(de)成(cheng)功是因為(wei)自(zi)己戰略制定得當或者(zhe)領導團隊出色。他們(men)沒(mei)有(you)提及金融市場、企(qi)業(ye)(ye)并購或締結(jie)交易(yi)的(de)技巧手段，而這(zhe)些(xie)正是西(xi)方企(qi)業(ye)(ye)CEO經常標榜(bang)的(de)成(cheng)功基石。這(zhe)些(xie)企(qi)業(ye)(ye)領導人幾乎無一例外(wai)部像納亞爾一樣，認(ren)為(wei)自(zi)己的(de)競爭優勢(shi)源自(zi)公司(si)內(nei)部，也就(jiu)是員(yuan)工。
這話聽起來似乎有些(xie)故作姿(zi)態，但我(wo)們(men)(men)的(de)研(yan)究數據(ju)確實有力證明(ming)了(le)印度(du)企業(ye)獨特(te)的(de)人才投資方(fang)式(shi)。與西(xi)方(fang)同行相比，印度(du)領導(dao)者和(he)他(ta)(ta)們(men)(men)的(de)公司(si)大(da)多(duo)專注于內部并著眼于長遠。他(ta)(ta)們(men)(men)努力創(chuang)造一種社會使(shi)命感企業(ye)成(cheng)功之(zhi)時，便是(shi)使(shi)命達(da)成(cheng)之(zhi)日。
我(wo)們并不是(shi)(shi)說印(yin)度(du)企(qi)(qi)業(ye)及其領(ling)導就多(duo)么高(gao)尚，印(yin)度(du)企(qi)(qi)業(ye)與其他(ta)(ta)國(guo)家的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)一(yi)樣，也(ye)存在(zai)腐敗和違法現象(xiang)，譬如薩蒂楊(yang)電腦公司(si)（Satvam Computer）的(de)(de)(de)欺詐丑聞，公司(si)董事長(chang)兼(jian)創始人(ren)拉馬林加·拉朱（Ramalinga Raju）因誤導投資者而入(ru)獄(yu)。不是(shi)(shi)所有印(yin)度(du)企(qi)(qi)業(ye)高(gao)管都是(shi)(shi)圣人(ren)或(huo)先(xian)知，也(ye)不是(shi)(shi)所有美國(guo)CEO都一(yi)味追(zhui)求股東價值(zhi)而忽略社會(hui)關懷。但在(zai)印(yin)度(du)最成功的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)中，他(ta)(ta)們的(de)(de)(de)領(ling)導人(ren)確(que)實是(shi)(shi)以(yi)一(yi)種獨特(te)的(de)(de)(de)方(fang)式影響自己的(de)(de)(de)祖國(guo)、文化(hua)和員工，而這也(ye)正(zheng)是(shi)(shi)他(ta)(ta)們績效卓絕的(de)(de)(de)一(yi)個重(zhong)要因素。這種領(ling)導方(fang)式在(zai)印(yin)度(du)企(qi)(qi)業(ye)中非常普遍(bian)，因此我(wo)們深信它是(shi)(shi)特(te)色(se)鮮明的(de)(de)(de)印(yin)度(du)管理模式的(de)(de)(de)重(zhong)要組(zu)成部分(fen)，西方(fang)企(qi)(qi)業(ye)領(ling)導人(ren)也(ye)可以(yi)從中汲取經驗。
印度(du)(du)經濟開放(fang)競(jing)爭不算很久，但印度(du)(du)企業領導(dao)人卻(que)有著慷慨大(da)方的(de)悠(you)久傳統，即從追求自我利(li)益出發，努(nu)力實(shi)現社會目(mu)標。印度(du)(du)斯坦利(li)華公司（Hindustan Unilever）的(de)“沙克蒂項目(mu)”（Project Shakti）就深(shen)刻體現了這種思維方式。這個項目(mu)運用小(xiao)額信(xin)貸原理，在印度(du)(du)次大(da)陸最(zui)偏遠最(zui)貧困的(de)地區(qu)建立銷售團隊。同樣(yang)的(de)例(li)子(zi)還包括許(xu)多領先企業在印度(du)(du)各地建立各種醫院(yuan)、小(xiao)學(xue)和虛擬大(da)學(xue)。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/128.html