1. 引言
企業的(de)(de)(de)(de)發(fa)展過程(cheng)中需(xu)要進行績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)(de)評(ping)價(jia)(jia),企業績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)評(ping)價(jia)(jia)是指職能(neng)部門(men)按照一定(ding)的(de)(de)(de)(de)標(biao)準,設定(ding)一些(xie)(xie)(xie)量(liang)化的(de)(de)(de)(de)指標(biao),對(dui)于實現績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)(de)實現,及為實現這一目(mu)(mu)標(biao)所安排的(de)(de)(de)(de)預算的(de)(de)(de)(de)執行結果(guo)進行的(de)(de)(de)(de)綜(zong)合(he)性評(ping)價(jia)(jia)。目(mu)(mu)前(qian)企業績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)評(ping)價(jia)(jia)的(de)(de)(de)(de)方(fang)法(fa)(fa)(fa)有目(mu)(mu)標(biao)考(kao)核法(fa)(fa)(fa)、行為考(kao)核法(fa)(fa)(fa)、KPI、平衡計分卡等,這些(xie)(xie)(xie)方(fang)法(fa)(fa)(fa)都有各自的(de)(de)(de)(de)優勢(shi)和劣勢(shi),企業應根(gen)據實際情況(kuang),綜(zong)合(he)運用這些(xie)(xie)(xie)方(fang)法(fa)(fa)(fa)。
2. 現存(cun)考(kao)核(he)方(fang)法(fa)的優缺點分析
2.1 目(mu)標考核法
目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)考核法(fa)(fa)(fa),即按一定的(de)(de)(de)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)或評價標(biao)(biao)(biao)準來衡量員工完成既(ji)定目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)和執行工作標(biao)(biao)(biao)準的(de)(de)(de)情況,根據(ju)衡量結果給予相應(ying)的(de)(de)(de)獎勵。它是在整個(ge)組織實行“目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管(guan)理”的(de)(de)(de)制度下,對員工進行的(de)(de)(de)考核方法(fa)(fa)(fa)。這種(zhong)(zhong)方法(fa)(fa)(fa)是目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管(guan)理原(yuan)理在績效評估中的(de)(de)(de)具體運(yun)用。這種(zhong)(zhong)方法(fa)(fa)(fa)要求(qiu)管(guan)理當局首先根據(ju)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管(guan)理原(yuan)理和工作責(ze)任制確(que)定各部門及個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)工作目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao),然后將(jiang)員工的(de)(de)(de)績效同(tong)這個(ge)預先設定的(de)(de)(de)工作目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)相比較,得出員工績效超(chao)過(guo)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)要求(qiu)、達到(dao)、有距離、差距很(hen)大等結論。
目(mu)(mu)(mu)標考核(he)法(fa)最(zui)早由彼(bi)得•德(de)魯克1954年在(zai)《管(guan)理的(de)(de)實踐》中提出。目(mu)(mu)(mu)標考核(he)法(fa)包括兩(liang)個(ge)方面的(de)(de)內容:一是企(qi)業必(bi)須與每一位員工共同制定(ding)一套可(ke)衡量的(de)(de)工作目(mu)(mu)(mu)標;二(er)是考核(he)者(zhe)定(ding)期考核(he)被考核(he)者(zhe)制定(ding)目(mu)(mu)(mu)標的(de)(de)完成(cheng)(cheng)情(qing)況,從而(er)確定(ding)被考核(he)者(zhe)的(de)(de)績效水平。目(mu)(mu)(mu)標考核(he)法(fa)包括了計劃、指(zhi)導、考核(he)和(he)改進(jin)四個(ge)緊密聯系(xi)的(de)(de)階(jie)段,分別與目(mu)(mu)(mu)標管(guan)理的(de)(de)計劃、執行、檢(jian)查和(he)反饋(kui)四個(ge)階(jie)段相(xiang)結合(he),不斷地激勵員工在(zai)實現企(qi)業目(mu)(mu)(mu)標的(de)(de)方向上(shang)努(nu)力(li),促(cu)進(jin)個(ge)人(ren)能力(li)的(de)(de)成(cheng)(cheng)長(chang)。
目標考核(he)是一整套(tao)計劃和(he)控制系統。只有當(dang)企業(ye)中每位員工(gong)成(cheng)(cheng)(cheng)功(gong)(gong)時,才(cai)可能(neng)有主管(guan)人(ren)員的成(cheng)(cheng)(cheng)功(gong)(gong)和(he)整個企業(ye)的成(cheng)(cheng)(cheng)功(gong)(gong),因此目標考核(he)方法是激勵每一位人(ren)員都取得成(cheng)(cheng)(cheng)功(gong)(gong)。目標管(guan)理的前提是個人(ren)、部門和(he)企業(ye)的目標要協調一致。
目(mu)標(biao)考(kao)核(he)法有(you)多方面的(de)(de)(de)(de)優點(dian):有(you)助于提(ti)高員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作績效(xiao)(xiao)從而(er)進(jin)(jin)一步提(ti)高企業的(de)(de)(de)(de)績效(xiao)(xiao),目(mu)標(biao)考(kao)核(he)法根(gen)據員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)情況制定工(gong)(gong)(gong)作目(mu)標(biao)并進(jin)(jin)行(xing)(xing)不定期(qi)的(de)(de)(de)(de)考(kao)核(he),確(que)定員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)考(kao)核(he)水平,使員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)朝著自(zi)己制定的(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)發(fa)展,盡(jin)快(kuai)的(de)(de)(de)(de)完(wan)成自(zi)己的(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao),確(que)定達到考(kao)核(he)的(de)(de)(de)(de)指標(biao),這樣就逼迫員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)不能偷(tou)懶,只(zhi)有(you)努力工(gong)(gong)(gong)作,提(ti)高工(gong)(gong)(gong)作績效(xiao)(xiao)。使企業的(de)(de)(de)(de)管(guan)理當局根(gen)據迅速變(bian)(bian)化(hua)的(de)(de)(de)(de)競(jing)爭環(huan)境(jing)對(dui)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)進(jin)(jin)行(xing)(xing)及時(shi)的(de)(de)(de)(de)引(yin)導,一旦外界的(de)(de)(de)(de)環(huan)境(jing)變(bian)(bian)化(hua)了(le),管(guan)理者(zhe)會根(gen)據環(huan)境(jing)的(de)(de)(de)(de)變(bian)(bian)化(hua),對(dui)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)進(jin)(jin)行(xing)(xing)重(zhong)新制定以適應變(bian)(bian)化(hua)的(de)(de)(de)(de)環(huan)境(jing),員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)也會根(gen)據實(shi)際(ji)情況去接(jie)受變(bian)(bian)化(hua)的(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)。
但(dan)是目(mu)(mu)標(biao)考核(he)法也(ye)存(cun)在(zai)(zai)(zai)著缺陷(xian):沒有在(zai)(zai)(zai)不同(tong)(tong)部(bu)門(men)和(he)不同(tong)(tong)員(yuan)工(gong)(gong)之間設(she)(she)立統一的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao),難以對工(gong)(gong)作(zuo)績效進行(xing)橫向比較,也(ye)不便(bian)于為(wei)薪酬(chou)調(diao)整和(he)職(zhi)務升降提供依據,造成(cheng)(cheng)了(le)許(xu)多(duo)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)不滿,有可能影響(xiang)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)積(ji)極性;設(she)(she)計目(mu)(mu)標(biao)管理(li)考核(he)體系需要花費(fei)的(de)(de)(de)(de)物質成(cheng)(cheng)本和(he)時間成(cheng)(cheng)本都(dou)很高,需要根據員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)實(shi)際(ji)(ji)情況設(she)(she)定,而不同(tong)(tong)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)實(shi)際(ji)(ji)情況往往不同(tong)(tong);目(mu)(mu)標(biao)設(she)(she)定的(de)(de)(de)(de)過程十分困難,而設(she)(she)定中的(de)(de)(de)(de)管理(li)者和(he)員(yuan)工(gong)(gong)之間的(de)(de)(de)(de)博(bo)弈行(xing)為(wei)往往造成(cheng)(cheng)目(mu)(mu)標(biao)設(she)(she)定時脫離了(le)現(xian)實(shi)的(de)(de)(de)(de)實(shi)際(ji)(ji)情況;外界(jie)環(huan)(huan)境隨(sui)時都(dou)有可能發生變(bian)化,當在(zai)(zai)(zai)目(mu)(mu)標(biao)設(she)(she)定后出現(xian)意外的(de)(de)(de)(de)變(bian)化時,如果環(huan)(huan)境的(de)(de)(de)(de)變(bian)化有利于目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)(de)完成(cheng)(cheng),則(ze)考核(he)結果將有利于員(yuan)工(gong)(gong),如果環(huan)(huan)境的(de)(de)(de)(de)變(bian)化阻(zu)礙了(le)目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)(de)完成(cheng)(cheng),則(ze)考核(he)結果可能會(hui)傷害員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)積(ji)極性。
2.2 行為考核(he)法(fa)
行(xing)(xing)(xing)為考核(he)法,即以(yi)(yi)員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)行(xing)(xing)(xing)為作為衡量(liang)的(de)(de)(de)(de)基礎,評(ping)價哪種(zhong)行(xing)(xing)(xing)為是(shi)正確(que)的(de)(de)(de)(de)或是(shi)有效的(de)(de)(de)(de),對于錯誤的(de)(de)(de)(de)或者無效的(de)(de)(de)(de)行(xing)(xing)(xing)為,進行(xing)(xing)(xing)指(zhi)導改進。行(xing)(xing)(xing)為考核(he)法的(de)(de)(de)(de)假(jia)設(she)是(shi)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)績效是(shi)由員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)行(xing)(xing)(xing)為和外(wai)界(jie)環境(jing)(jing)決定的(de)(de)(de)(de)。由于外(wai)界(jie)環境(jing)(jing)很難去界(jie)定,所(suo)以(yi)(yi)拋開環境(jing)(jing)來說(shuo),員(yuan)工(gong)好的(de)(de)(de)(de)行(xing)(xing)(xing)為必然帶來好的(de)(de)(de)(de)績效。
基于員(yuan)工(gong)行(xing)(xing)為(wei)(wei)的(de)考(kao)核(he)(he)(he)法(fa)包括主觀(guan)行(xing)(xing)為(wei)(wei)評價(jia)法(fa)和客觀(guan)行(xing)(xing)為(wei)(wei)評價(jia)法(fa)。行(xing)(xing)為(wei)(wei)考(kao)核(he)(he)(he)法(fa)的(de)優點(dian)是(shi):較為(wei)(wei)客觀(guan),考(kao)核(he)(he)(he)者(zhe)(zhe)把關注的(de)重點(dian)從難以評價(jia)的(de)個(ge)人特征轉移到具(ju)(ju)(ju)體(ti)行(xing)(xing)為(wei)(wei)上,有(you)較為(wei)(wei)明確的(de)觀(guan)察目標(biao)(biao)和評價(jia)依(yi)據;考(kao)核(he)(he)(he)者(zhe)(zhe)能(neng)夠(gou)引(yin)導被考(kao)核(he)(he)(he)者(zhe)(zhe)實施正確的(de)行(xing)(xing)為(wei)(wei),考(kao)核(he)(he)(he)的(de)行(xing)(xing)為(wei)(wei)應該(gai)是(shi)有(you)利于實現(xian)企業(ye)目標(biao)(biao)的(de),應該(gai)是(shi)有(you)效(xiao)的(de),它能(neng)具(ju)(ju)(ju)體(ti)提(ti)出了員(yuan)工(gong)應該(gai)去做什么(me);這(zhe)種(zhong)方(fang)法(fa)有(you)利于反(fan)(fan)饋(kui),考(kao)核(he)(he)(he)者(zhe)(zhe)可根據具(ju)(ju)(ju)體(ti)的(de)行(xing)(xing)為(wei)(wei)向(xiang)員(yuan)工(gong)給出反(fan)(fan)饋(kui),使(shi)他(ta)們(men)知(zhi)道(dao)什么(me)行(xing)(xing)為(wei)(wei)是(shi)正確的(de);這(zhe)種(zhong)方(fang)法(fa)使(shi)用(yong)具(ju)(ju)(ju)體(ti)的(de)行(xing)(xing)為(wei)(wei)維(wei)度,能(neng)夠(gou)提(ti)供有(you)助于員(yuan)工(gong)改進績效(xiao)的(de)反(fan)(fan)饋(kui)信息,其結果應用(yong)較公平。
但是行(xing)為(wei)考(kao)核(he)法在一些方(fang)面存(cun)在不足(zu):開發和使用耗時較(jiao)多;開發費用較(jiao)高,可能(neng)出現評估(gu)的(de)(de)偏差。對行(xing)為(wei)的(de)(de)判斷(duan)本身就存(cun)在很多主觀因素,與結果績效(xiao)論的(de)(de)方(fang)法比較(jiao) ,由(you)(you)于(yu)缺乏(fa)科學、量(liang)化(hua)的(de)(de)方(fang)法,考(kao)核(he)的(de)(de)公平性(xing)受到了挑戰。另外,由(you)(you)于(yu)行(xing)為(wei)和結果有時不一致,因此,行(xing)為(wei)考(kao)核(he)法主要適(shi)用于(yu)考(kao)核(he)客戶服務等重視“行(xing)為(wei)”的(de)(de)相關人員。
2.3 KPI考(kao)核方(fang)法
目前,KPI(Key Performance Indicator)方法是(shi)企業(ye)常用(yong)的(de)一種(zhong)考核方法。KPI不重視(shi)行為(wei),重視(shi)結果績效,通過KPI體系(xi)可以使(shi)部(bu)門主管明(ming)確部(bu)門的(de)主要(yao)責(ze)任,并以此為(wei)基礎(chu),明(ming)確部(bu)門人員的(de)業(ye)績衡量指標。
KPI體系(xi)有許多優點, KPI可以強化責任,公(gong)正(zheng)評(ping)價,提(ti)供公(gong)正(zheng)待遇,改(gai)進績(ji)效(xiao),促進員工(gong)發展等;KPI操作(zuo)簡便,堅(jian)持3-10項的考核(he)指標考核(he)出80%的績(ji)效(xiao)內容。通(tong)過導入(ru)KPI體系(xi),明晰了(le)對員工(gong)績(ji)效(xiao)評(ping)價的側重點,通(tong)過關注幾個關鍵績(ji)效(xiao)指標,來幫助(zhu)員工(gong)改(gai)善績(ji)效(xiao),進而改(gai)善企(qi)業的績(ji)效(xiao)。
然而KPI也有些缺點:KPI設置(zhi)(zhi)(zhi)方面,在正常情況(kuang)下,KPI指標(biao)的設置(zhi)(zhi)(zhi)應(ying)按照(zhao)功能分(fen)析法(fa)或(huo)流程分(fen)析法(fa)進行分(fen)解、設置(zhi)(zhi)(zhi),但這兩種方法(fa)對設置(zhi)(zhi)(zhi)人員的要(yao)求(qiu)很高,設置(zhi)(zhi)(zhi)過(guo)程難(nan)度較大,因(yin)此很多企(qi)業往(wang)往(wang)出現由于(yu)(yu)沒(mei)有按照(zhao)流程導向操作而偏離結(jie)果責(ze)任導向;另外,有些管理(li)型企(qi)業,由于(yu)(yu)KPI指標(biao)難(nan)于(yu)(yu)量化,因(yin)此,最后的考(kao)核流于(yu)(yu)形式。
2.4 平(ping)衡(heng)計分卡考核法(fa)
平衡計分卡(ka)(ka)(Basic Standard Card)是美國學者開普(pu)蘭(lan)和諾頓在1992年提出來的一種企(qi)業(ye)績效評價工具。平衡計分卡(ka)(ka)是一種特定化(hua)的目標考核法,其目標定位于四(si)個方(fang)面:財務、客戶、內部經營(ying)過程、學習(xi)和成(cheng)長(chang)四(si)個維度(du)。它通過這(zhe)四(si)個方(fang)面的平衡來發揮(hui)作用,將企(qi)業(ye)制定的戰略(lve)與實(shi)際運(yun)營(ying)整(zheng)合起來。平衡計分卡(ka)(ka)以(yi)組(zu)織戰略(lve)為導向,尋找能夠(gou)驅(qu)動戰略(lve)成(cheng)功的關鍵因素,并建(jian)立與之密切相關的指(zhi)標體(ti)系來衡量戰略(lve)實(shi)施狀態(tai),并根(gen)據衡量結果(guo)采取措(cuo)施以(yi)維持(chi)戰略(lve)的成(cheng)功實(shi)施。
平衡(heng)計分卡所涉及的四(si)個(ge)方(fang)面密不可(ke)分。作為(wei)企(qi)(qi)業,更(geng)加關注財務的角度(du),然(ran)而(er)企(qi)(qi)業價值的實現需(xu)要一(yi)(yi)(yi)個(ge)過程,首(shou)先通過企(qi)(qi)業員(yuan)工(gong)的學(xue)(xue)習與(yu)成長(chang),使(shi)自身能(neng)力得到提高(gao),才有可(ke)能(neng)將(jiang)企(qi)(qi)業的生產經(jing)營活動進(jin)行的更(geng)好,向市場輸送具有競爭力,能(neng)引起消費(fei)者購買欲(yu)望的產品,從而(er)為(wei)消費(fei)者提供滿(man)意的服(fu)務,隨著企(qi)(qi)業的市場的不斷發(fa)展(zhan),新的市場需(xu)求出現,便又(you)能(neng)夠驅動員(yuan)工(gong)進(jin)行新一(yi)(yi)(yi)輪的學(xue)(xue)習,一(yi)(yi)(yi)個(ge)新的循環過程開始(shi)。
平(ping)衡計分卡的(de)(de)(de)(de)優點主要(yao)表現(xian)在(zai)以(yi)下幾個(ge)方(fang)面:放眼全(quan)局,全(quan)面評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu),從財務、客(ke)戶、學習成(cheng)長(chang)、內部(bu)經營四(si)個(ge)維度進行(xing)評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu),利于(yu)(yu)把(ba)握全(quan)局;評(ping)(ping)價(jia)(jia)指標具有(you)長(chang)期效益(yi),對(dui)(dui)于(yu)(yu)客(ke)戶,學習及成(cheng)長(chang)等方(fang)面進行(xing)的(de)(de)(de)(de)評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu),對(dui)(dui)于(yu)(yu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)影響是長(chang)期的(de)(de)(de)(de);平(ping)衡計分卡的(de)(de)(de)(de)評(ping)(ping)估(gu)(gu)(gu)將企(qi)(qi)業(ye)(ye)看作(zuo)(zuo)是一(yi)個(ge)有(you)機結(jie)合的(de)(de)(de)(de)整體(ti),每一(yi)方(fang)面都對(dui)(dui)企(qi)(qi)業(ye)(ye)發揮不可(ke)或缺(que)的(de)(de)(de)(de)作(zuo)(zuo)用,有(you)利于(yu)(yu)調動各個(ge)部(bu)門的(de)(de)(de)(de)工作(zuo)(zuo)積極性,樹立將企(qi)(qi)業(ye)(ye)看為一(yi)個(ge)生命共同體(ti)的(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)值觀(guan);評(ping)(ping)價(jia)(jia)的(de)(de)(de)(de)時變性強,有(you)利于(yu)(yu)于(yu)(yu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)把(ba)握新趨勢,掌握新動向。
平衡計(ji)分卡也(ye)存在一些(xie)弊端:平衡計(ji)分卡要(yao)求從(cong)多個維度(du)(du)進行(xing)評(ping)價,為了有效(xiao)實現(xian)這(zhe)種評(ping)價,就需要(yao)投入大量的(de)(de)人力、財力進行(xing)統(tong)計(ji)分析(xi),耗費大量的(de)(de)成(cheng)(cheng)本;另外,指標的(de)(de)選(xuan)擇既是重點也(ye)是難點,選(xuan)擇不恰當就會造成(cheng)(cheng)難以(yi)量化等問題,增(zeng)大評(ping)價的(de)(de)難度(du)(du)。
3. 績(ji)效考核方法選擇
企業在(zai)選擇(ze)績效(xiao)考(kao)核方法時,應結合實際情況,綜合運用目標(biao)考(kao)核法、行(xing)為考(kao)核法、KPI、平衡計分(fen)卡等。
首先,對于(yu)(yu)大部分企(qi)(qi)業(ye)應(ying)做好目(mu)(mu)(mu)標管(guan)理(li)(li)(li),每年初,企(qi)(qi)業(ye)從高層到基層應(ying)制定出科學合理(li)(li)(li)的(de)目(mu)(mu)(mu)標體系,在明晰目(mu)(mu)(mu)標的(de)基礎上,建立(li)基于(yu)(yu)目(mu)(mu)(mu)標管(guan)理(li)(li)(li)的(de)KPI考核(he)體系,基于(yu)(yu)年度目(mu)(mu)(mu)標和崗(gang)位職責說明書提取KPI關鍵(jian)指標。對于(yu)(yu)行為重于(yu)(yu)結果的(de)部分人(ren)員(yuan)(yuan),如(ru)客服人(ren)員(yuan)(yuan)等,其考核(he)方法應(ying)采取行為考核(he)法。對于(yu)(yu)管(guan)理(li)(li)(li)非常(chang)規范,員(yuan)(yuan)工素質(zhi)很高的(de)企(qi)(qi)業(ye),可把目(mu)(mu)(mu)標管(guan)理(li)(li)(li)和平衡計分卡結合,根據企(qi)(qi)業(ye)情況(kuang),建立(li)基于(yu)(yu)目(mu)(mu)(mu)標管(guan)理(li)(li)(li)的(de)平衡計分卡考核(he)模式。
其次,考(kao)核(he)的(de)(de)(de)關鍵是(shi)執行,否則考(kao)核(he)流于了(le)形式。為了(le)建立(li)能執行的(de)(de)(de)考(kao)核(he)體(ti)系,重(zhong)要的(de)(de)(de)是(shi)重(zhong)視(shi)有利于考(kao)核(he)執行的(de)(de)(de)企業文(wen)(wen)化(hua)(hua)建設。要從制度文(wen)(wen)化(hua)(hua)、物質文(wen)(wen)化(hua)(hua)、精神文(wen)(wen)化(hua)(hua)三個方面建立(li)執行文(wen)(wen)化(hua)(hua),通過企業文(wen)(wen)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)培育,保障(zhang)考(kao)核(he)的(de)(de)(de)執行性。
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