a一(yi)般而言，薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou) 管理(li)體系(xi)本(ben)身包括薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)理(li)念、薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)模式(shi)、薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)等級(ji)、薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)水平、薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)結構(gou)等核心內容。
盡管這些內容對于大(da)多數的(de)(de)(de)人力資源(yuan)工作者(zhe)而(er)言并(bing)不(bu)(bu)(bu)陌生(sheng)，但是在(zai)我們接觸到(dao)(dao)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)案例中(zhong)，仍(reng)然在(zai)這些方面存在(zai)著形(xing)形(xing)色(se)色(se)的(de)(de)(de)問(wen)(wen)題。比(bi)如(ru)(ru)薪酬(chou)(chou)(chou)激勵(li) 的(de)(de)(de)理念矛盾(dun)或者(zhe)不(bu)(bu)(bu)清，與公司(si)倡導(dao)的(de)(de)(de)價值觀(guan)背離(li)；薪酬(chou)(chou)(chou)模式單(dan)一，以(yi)(yi)(yi)一種簡(jian)(jian)單(dan)的(de)(de)(de)模式覆蓋(gai)所有的(de)(de)(de)崗位 ，特別是以(yi)(yi)(yi)職務工資制一統天下(xia)，造成“千軍萬馬過獨木橋(qiao)”的(de)(de)(de)局面，最終導(dao)致嚴重的(de)(de)(de)官本位事項或者(zhe)急功近利(li)的(de)(de)(de)傾向，不(bu)(bu)(bu)利(li)于企(qi)業(ye)長期發展；再比(bi)如(ru)(ru)有的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)簡(jian)(jian)單(dan)的(de)(de)(de)把職業(ye)跑(pao)道與任職資格混為(wei)(wei)一談，或者(zhe)以(yi)(yi)(yi)職業(ye)跑(pao)道代(dai)替(ti)寬帶薪酬(chou)(chou)(chou)，等等。諸(zhu)如(ru)(ru)此類的(de)(de)(de)問(wen)(wen)題還有很多。事實上，如(ru)(ru)果這些問(wen)(wen)題不(bu)(bu)(bu)能得到(dao)(dao)很好的(de)(de)(de)解決，要想實現對員工的(de)(de)(de)有效激勵(li)是不(bu)(bu)(bu)可能辦(ban)到(dao)(dao)的(de)(de)(de)，把人力資源(yuan)管理作為(wei)(wei)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)戰略職能也會淪落為(wei)(wei)一句空(kong)談。
當下，對于人力(li)資源管理(li)的(de)(de)(de)(de)學說觀點雜陳，良莠不齊(qi)，有(you)(you)的(de)(de)(de)(de)如果(guo)不加辨識(shi)或(huo)不得要領，甚(shen)至會造(zao)成誤(wu)導，實施的(de)(de)(de)(de)結果(guo)只能(neng)是事倍功半。所以，必須要對薪酬(chou)管理(li)體(ti)系有(you)(you)關(guan)內容(rong)有(you)(you)一個(ge)正確的(de)(de)(de)(de)理(li)解，方能(neng)實施科(ke)學的(de)(de)(de)(de)人力(li)資源管理(li)和有(you)(you)效的(de)(de)(de)(de)激勵。
一、 關于(yu)薪酬理(li)念
薪(xin)酬(chou)理念是(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)薪(xin)酬(chou)激勵(li)體(ti)系建(jian)設(she)的(de)指引，本質上是(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)核心(xin)(xin)價值觀(guan)在人(ren)力資源資源領域(yu)的(de)重要體(ti)現，是(shi)要說明(ming)在企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)內部，應該“激勵(li)什么、反對什么”，通過薪(xin)酬(chou)激勵(li)體(ti)系對于薪(xin)酬(chou)激勵(li)理念的(de)反應，達(da)到強(qiang)(qiang)化企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)核心(xin)(xin)價值觀(guan)的(de)目的(de)。比如，有的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)特別(bie)強(qiang)(qiang)調忠誠，有的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)特別(bie)強(qiang)(qiang)調績效，有的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)特別(bie)強(qiang)(qiang)調創(chuang)新，有的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)又特別(bie)強(qiang)(qiang)調崗位職責等(deng)(deng)等(deng)(deng)。這就要結合(he)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)發(fa)展(zhan)歷史和行業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)特點，以至(zhi)關鍵領導的(de)價值取向(xiang)等(deng)(deng)。
從我們角度認(ren)為，企(qi)業(ye)作(zuo)為一個(ge)贏利(li)性組織，追求績效(xiao)是必須要(yao)突出(chu)的(de)(de)要(yao)求。但(dan)是不是一切以績效(xiao)為導(dao)向呢？也需要(yao)結合企(qi)業(ye)的(de)(de)發(fa)展階段綜(zong)合考慮(lv)。比(bi)如大(da)家都知(zhi)道華為曾經非常強(qiang)調“狼文化”，特(te)別(bie)強(qiang)調績效(xiao)導(dao)向。這種導(dao)向在(zai)(zai)創建之初(chu)或者快速(su)發(fa)展階段，確實起(qi)到了非常明(ming)顯的(de)(de)作(zuo)用(yong)。無(wu)(wu)論是營銷隊伍(wu)(wu)，還是研發(fa)隊伍(wu)(wu)，都是斗志昂(ang)揚，攻城拔寨，幾乎(hu)戰無(wu)(wu)不克，創造(zao)了商(shang)業(ye)史上激動(dong)人心的(de)(de)畫(hua)卷。但(dan)隨著企(qi)業(ye)規(gui)模的(de)(de)擴大(da)，激情也在(zai)(zai)漸漸歸于理(li)性，企(qi)業(ye)必須要(yao)依賴組織系統去參加更(geng)(geng)大(da)規(gui)模的(de)(de)競(jing)爭，所以也開(kai)始反思調整，要(yao)在(zai)(zai)一定程度上體現對于規(gui)則和員工(gong)歸屬感的(de)(de)尊重。這樣，就必須要(yao)在(zai)(zai)薪酬理(li)念上進行調整和更(geng)(geng)新。
在實(shi)際(ji)操作過(guo)程中，要通(tong)過(guo)問卷調查和高層研討的方式，特別是與最(zui)核心領導(dao)(dao)層的溝通(tong)，引導(dao)(dao)、總結(jie)，提煉出(chu)一個企(qi)業的薪酬(chou)激(ji)(ji)勵(li)導(dao)(dao)向，不僅會(hui)指導(dao)(dao)后續薪酬(chou)激(ji)(ji)勵(li)體(ti)系的設計，而且也(ye)會(hui)有(you)助于完善(shan)企(qi)業的文化理念體(ti)系。
二、 關于(yu)薪酬模式
薪酬模式也是(shi)很多人容(rong)易混(hun)淆的(de)一(yi)個基本概念，可(ke)謂“模式是(shi)個筐(kuang)，什(shen)么(me)都可(ke)以往里裝(zhuang)”，以至于造成(cheng)概念混(hun)淆，難(nan)以理(li)清脈絡，造成(cheng)實(shi)際操作過(guo)程(cheng)中的(de)混(hun)亂(luan)。
要說清楚(chu)薪酬激勵模式，首先就(jiu)要確定(ding)，在一個企業組織內部，我(wo)們究竟要根(gen)據哪些要素確定(ding)對于員工的激勵？這些要素將(jiang)直接決定(ding)采取什么(me)樣的薪酬模式。
從(cong)目前理論研究(jiu)和行之(zhi)有效(xiao)(xiao)的(de)實踐來(lai)看(kan)，崗(gang)位(wei)(wei)、績(ji)效(xiao)(xiao)、技(ji)(ji)能(neng)(neng)、潛力和市場成為決定員工薪(xin)酬激(ji)勵(li)水(shui)平(ping)的(de)關(guan)鍵要(yao)(yao)素(su)，由此在(zai)實踐中出現了崗(gang)位(wei)(wei)（或(huo)職位(wei)(wei)）工資制、績(ji)效(xiao)(xiao)工資 制、技(ji)(ji)能(neng)(neng)工資制等依據(ju)(ju)(ju)不同(tong)激(ji)勵(li)要(yao)(yao)素(su)形(xing)成的(de)激(ji)勵(li)模(mo)式。崗(gang)位(wei)(wei)工資主要(yao)(yao)是強調(diao)崗(gang)位(wei)(wei)價值的(de)差異或(huo)者(zhe)內部職務(wu)級別的(de)高低，崗(gang)位(wei)(wei)或(huo)者(zhe)職務(wu)不同(tong)導致收(shou)入差異較大。績(ji)效(xiao)(xiao)工資則(ze)主要(yao)(yao)是依據(ju)(ju)(ju)績(ji)效(xiao)(xiao)達成的(de)程度決定個人(ren)收(shou)入的(de)多少。技(ji)(ji)能(neng)(neng)工資則(ze)主要(yao)(yao)是根(gen)據(ju)(ju)(ju)個人(ren)技(ji)(ji)能(neng)(neng)水(shui)平(ping)的(de)差異決定薪(xin)酬水(shui)平(ping)的(de)不同(tong)。
盡管(guan)不(bu)同(tong)的(de)企(qi)(qi)業(ye)由于(yu)行業(ye)屬性不(bu)同(tong)，在(zai)(zai)激勵(li)要(yao)(yao)素(su)的(de)選擇上(shang)可能有(you)所側重。以(yi)技(ji)術為(wei)導(dao)(dao)(dao)向(xiang)的(de)企(qi)(qi)業(ye)，可能比(bi)(bi)較(jiao)強(qiang)調(diao)技(ji)能導(dao)(dao)(dao)向(xiang)，比(bi)(bi)如研究所、設計院一類(lei)。但(dan)是(shi)(shi)(shi)更為(wei)重要(yao)(yao)的(de)是(shi)(shi)(shi)在(zai)(zai)一個企(qi)(qi)業(ye)內(nei)部，一般都(dou)會存在(zai)(zai)不(bu)同(tong)的(de)崗位(wei)(wei)，不(bu)同(tong)崗位(wei)(wei)的(de)屬性差異決定企(qi)(qi)業(ye)內(nei)部的(de)激勵(li)要(yao)(yao)素(su)也(ye)不(bu)同(tong)。比(bi)(bi)如技(ji)術研發類(lei)崗位(wei)(wei)，從事的(de)往(wang)往(wang)是(shi)(shi)(shi)一些短期內(nei)難以(yi)見到效益的(de)工(gong)作，但(dan)是(shi)(shi)(shi)又是(shi)(shi)(shi)比(bi)(bi)較(jiao)重要(yao)(yao)的(de)，并(bing)且(qie)和技(ji)能的(de)高低(di)有(you)直(zhi)接的(de)關(guan)系(xi)，所以(yi)較(jiao)多的(de)體現技(ji)能導(dao)(dao)(dao)向(xiang)。而(er)銷售類(lei)崗位(wei)(wei)，比(bi)(bi)較(jiao)多的(de)要(yao)(yao)體現績效導(dao)(dao)(dao)向(xiang)。一些管(guan)理(li)類(lei)崗位(wei)(wei)雖然難以(yi)體現績效導(dao)(dao)(dao)向(xiang)，但(dan)是(shi)(shi)(shi)由于(yu)崗位(wei)(wei)不(bu)同(tong)，要(yao)(yao)求(qiu)的(de)管(guan)理(li)能力以(yi)及承擔(dan)的(de)管(guan)理(li)責任(ren)與(yu)風險也(ye)不(bu)同(tong)，崗位(wei)(wei)相對價(jia)值(zhi)(zhi)也(ye)不(bu)同(tong)，所以(yi)要(yao)(yao)體現崗位(wei)(wei)價(jia)值(zhi)(zhi)導(dao)(dao)(dao)向(xiang)。
也就是說，從實際(ji)操作(zuo)的(de)有(you)效性來看，一個企業內部(bu)激(ji)勵必須(xu)要(yao)兼(jian)顧崗(gang)位、績(ji)效和技能(neng)等不同的(de)激(ji)勵要(yao)素，所以(yi)必須(xu)要(yao)采(cai)取(qu)混合的(de)薪酬激(ji)勵模(mo)式(shi)。實踐中(zhong)比較(jiao)有(you)效的(de)是以(yi)“崗(gang)位績(ji)效工資制”和“技能(neng)績(ji)效工資制”為主。
至于針(zhen)對高管人員實施的(de)(de)“年(nian)薪(xin)制(zhi)(zhi)(zhi)”，是以(yi)績效(xiao)考(kao)核的(de)(de)跨(kua)度為依據，相對其他員工(gong)的(de)(de)“月(yue)薪(xin)制(zhi)(zhi)(zhi)”而言的(de)(de)。“年(nian)薪(xin)制(zhi)(zhi)(zhi)”和“計件(jian)或計時工(gong)資(zi)制(zhi)(zhi)(zhi)”在(zai)本(ben)質上都無(wu)外乎“崗位績效(xiao)工(gong)資(zi)制(zhi)(zhi)(zhi)”或者“技(ji)能績效(xiao)工(gong)資(zi)制(zhi)(zhi)(zhi)”。
在咨詢的(de)(de)實踐中，我們必須要(yao)明白，不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)薪(xin)酬模式背(bei)后(hou)需要(yao)有不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)邏輯來(lai)支(zhi)撐(cheng)(cheng)。對于(yu)采取(qu)(qu)“崗(gang)位績(ji)(ji)效工資(zi)制”的(de)(de)崗(gang)位，不(bu)(bu)僅要(yao)對崗(gang)位相對價值(zhi)進行合理的(de)(de)評(ping)估(gu)，而且也(ye)要(yao)有相應(ying)的(de)(de)績(ji)(ji)效管理體系作為支(zhi)撐(cheng)(cheng)。對于(yu)采取(qu)(qu)“技(ji)能(neng)績(ji)(ji)效工資(zi)制”的(de)(de)崗(gang)位，不(bu)(bu)僅要(yao)對于(yu)技(ji)能(neng)的(de)(de)評(ping)定等級有所(suo)區(qu)分（比(bi)如高級、中級或者初(chu)級等等），也(ye)要(yao)有針對性的(de)(de)績(ji)(ji)效管理體系作支(zhi)撐(cheng)(cheng)。
崗(gang)位(wei)級(ji)別(bie)和(he)技能級(ji)別(bie)的確定也(ye)為后續(xu)人力(li)資(zi)源的任職資(zi)格體(ti)系建(jian)設奠定基礎，也(ye)是鼓勵員工(gong)多(duo)通(tong)道發展的工(gong)具。
三(san)、 關于(yu)薪酬(chou)等(deng)級
薪(xin)酬(chou)(chou)等(deng)級里(li)(li)面其實(shi)有不同的(de)(de)兩個(ge)維(wei)度。一(yi)個(ge)是(shi)指崗位(wei)的(de)(de)等(deng)級，也就(jiu)(jiu)是(shi)在(zai)(zai)崗位(wei)評估以(yi)后(hou)設(she)定的(de)(de)崗位(wei)等(deng)級的(de)(de)多少。在(zai)(zai)這里(li)(li)就(jiu)(jiu)出現(xian)了窄(zhai)帶薪(xin)酬(chou)(chou)和寬帶薪(xin)酬(chou)(chou)的(de)(de)概(gai)念(nian)，二(er)者是(shi)相互(hu)對應的(de)(de)。窄(zhai)帶薪(xin)酬(chou)(chou)就(jiu)(jiu)是(shi)將崗位(wei)級別分(fen)的(de)(de)很細(xi)，可(ke)以(yi)達到30多級以(yi)上(shang)。而寬帶薪(xin)酬(chou)(chou)確實(shi)將崗位(wei)級別壓縮到幾個(ge)左右。薪(xin)酬(chou)(chou)等(deng)級的(de)(de)另外一(yi)個(ge)維(wei)度就(jiu)(jiu)是(shi)薪(xin)檔(dang)的(de)(de)概(gai)念(nian)，也就(jiu)(jiu)是(shi)在(zai)(zai)每一(yi)個(ge)崗位(wei)等(deng)級里(li)(li)面設(she)定不同的(de)(de)檔(dang)次。這樣就(jiu)(jiu)形成了崗位(wei)級別和薪(xin)檔(dang)相互(hu)結合(he)的(de)(de)薪(xin)酬(chou)(chou)等(deng)級體系，每一(yi)個(ge)崗位(wei)都會被(bei)鎖定在(zai)(zai)某個(ge)崗位(wei)等(deng)級的(de)(de)某一(yi)薪(xin)檔(dang)上(shang)。
由此可見(jian)，窄帶和寬(kuan)(kuan)(kuan)帶薪(xin)酬都(dou)可以達到一(yi)崗多薪(xin)的(de)目(mu)(mu)的(de)。但(dan)是，為(wei)什(shen)么(me)會發(fa)展(zhan)出(chu)來寬(kuan)(kuan)(kuan)帶薪(xin)酬呢？其實設計寬(kuan)(kuan)(kuan)帶薪(xin)酬的(de)主要的(de)目(mu)(mu)的(de)在于減少(shao)管理的(de)復雜(za)性，并增加管理的(de)彈(dan)性。
由(you)于競(jing)爭環(huan)境的(de)(de)變(bian)化，造(zao)成(cheng)企業(ye)內部的(de)(de)崗(gang)位也(ye)(ye)會不(bu)(bu)斷的(de)(de)變(bian)化，企業(ye)內部崗(gang)位輪換和(he)(he)人(ren)員流動(dong)也(ye)(ye)會比較頻繁(fan)。在(zai)這種情況下，崗(gang)位級(ji)(ji)別設置的(de)(de)越(yue)細，管(guan)理的(de)(de)難度就越(yue)大，彈(dan)性(xing)也(ye)(ye)就越(yue)小，直(zhi)接主(zhu)管(guan)的(de)(de)空間(jian)也(ye)(ye)越(yue)小，也(ye)(ye)難以根據同(tong)(tong)一崗(gang)位不(bu)(bu)同(tong)(tong)人(ren)員實施不(bu)(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)薪酬(chou)激(ji)勵，崗(gang)位上的(de)(de)人(ren)員也(ye)(ye)會比較在(zai)意級(ji)(ji)別的(de)(de)提(ti)升而不(bu)(bu)是績效(xiao)的(de)(de)達成(cheng)。在(zai)有(you)的(de)(de)企業(ye)實施寬帶薪酬(chou)甚至沒有(you)明確(que)的(de)(de)薪檔(dang)，只要在(zai)*值(zhi)(zhi)和(he)(he)最小值(zhi)(zhi)之間(jian)，都可以根據不(bu)(bu)同(tong)(tong)人(ren)員的(de)(de)能(neng)力與(yu)績效(xiao)，實現“無級(ji)(ji)變(bian)速”的(de)(de)薪級(ji)(ji)調整(zheng)，極大的(de)(de)增(zeng)加了管(guan)理的(de)(de)彈(dan)性(xing)，達到(dao)有(you)效(xiao)激(ji)勵的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。
所以，嚴格的(de)(de)講，寬帶薪酬并不是(shi)一種(zhong)薪酬模式(shi)，而是(shi)相對于(yu)窄帶薪酬的(de)(de)一種(zhong)較為靈(ling)活簡便的(de)(de)崗(gang)位級(ji)別處理方式(shi)。有的(de)(de)企業(ye)甚至把(ba)不同路徑(jing)的(de)(de)職業(ye)生涯規劃或者發展通道理解為寬帶薪酬，更是(shi)謬之千里(li)了。
四、 關于薪酬水平
薪(xin)酬水(shui)平(ping)的(de)確定首(shou)先是(shi)要了解(jie)企業(ye)的(de)總體薪(xin)酬水(shui)平(ping)在同(tong)行業(ye)以及本地區處于什么(me)位置，特別(bie)是(shi)同(tong)等級別(bie)的(de)崗(gang)位大致是(shi)什么(me)水(shui)平(ping)。其次(ci)要在薪(xin)酬理念的(de)指導下，通過高層研討確定企業(ye)內部(bu)的(de)薪(xin)酬政策現，也(ye)就是(shi)要確定不(bu)同(tong)性質、不(bu)同(tong)級別(bie)的(de)崗(gang)位分別(bie)應該處于行業(ye)的(de)什么(me)水(shui)平(ping)。
需(xu)要注意的(de)(de)(de)是，薪酬(chou)水平(ping)(ping)比(bi)(bi)較的(de)(de)(de)變量要一致(zhi)，是基本工資的(de)(de)(de)比(bi)(bi)較，還是總體薪酬(chou)水平(ping)(ping)的(de)(de)(de)比(bi)(bi)較。如果比(bi)(bi)較的(de)(de)(de)參照系不(bu)一致(zhi)，就很難保證最終的(de)(de)(de)薪酬(chou)水平(ping)(ping)對(dui)(dui)外具有競(jing)爭性和對(dui)(dui)內的(de)(de)(de)相對(dui)(dui)公平(ping)(ping)性。
五、 關于薪(xin)酬結(jie)構
至于薪酬(chou)(chou)結(jie)構(gou)也比較容(rong)易理(li)解，就是(shi)要確定企(qi)(qi)業內部不(bu)同部門、不(bu)同級別的(de)(de)崗位在基(ji)本工(gong)(gong)資(zi)和(he)績(ji)效工(gong)(gong)資(zi)之間(jian)的(de)(de)結(jie)構(gou)比例。一般來講，越(yue)是(shi)容(rong)易衡量結(jie)果的(de)(de)，越(yue)是(shi)對企(qi)(qi)業整體(ti)績(ji)效產生重(zhong)大(da)(da)影響的(de)(de)，其薪酬(chou)(chou)結(jie)構(gou)中績(ji)效工(gong)(gong)資(zi)所(suo)占的(de)(de)比重(zhong)就要相(xiang)對大(da)(da)一些。比如企(qi)(qi)業中高層(ceng)管理(li)團隊和(he)一線銷(xiao)售人員，承擔(dan)的(de)(de)風險比較大(da)(da)，總體(ti)薪酬(chou)(chou)水(shui)平也相(xiang)對高一些，績(ji)效工(gong)(gong)資(zi)的(de)(de)比重(zhong)也會相(xiang)對大(da)(da)一些。
以(yi)(yi)上(shang)(shang)內(nei)容只是(shi)對于薪(xin)酬(chou)管理(li)(li)體(ti)系的(de)(de)(de)簡單(dan)梳理(li)(li)，目的(de)(de)(de)在于澄清(qing)對于一些基(ji)本概念的(de)(de)(de)模糊認識(shi)，減少實(shi)際工(gong)作中的(de)(de)(de)失誤。具體(ti)的(de)(de)(de)薪(xin)酬(chou)激勵(li)體(ti)系設(she)計還(huan)需要(yao)結合(he)企(qi)業的(de)(de)(de)實(shi)際，多種角度考慮，并對于以(yi)(yi)上(shang)(shang)設(she)計內(nei)容都應該有不同的(de)(de)(de)方案與高層(ceng)管理(li)(li)團隊進(jin)行充分的(de)(de)(de)研討，才(cai)能得出(chu)切實(shi)可行的(de)(de)(de)有效方案。
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