團隊正能量
1． 團隊正能量之協作是團隊存在的價值
為什么要組建團隊(dui)？難(nan)道僅僅是(shi)因為人(ren)多力(li)量大(da)，大(da)家走到一起可以共(gong)同(tong)努力(li)把一個困難(nan)的(de)任務(wu)完成？還(huan)是(shi)因為隨著分工的(de)不同(tong)，一項工作需(xu)要幾個人(ren)的(de)合作才能夠(gou)完成？
我們組建團隊的目的不是(shi)為(wei)了1+1=2，而是(shi)為(wei)了1+1〉2。通過協作爆(bao)發(fa)出1+1〉2的效應(ying)，才(cai)是(shi)團隊存在的真正價值！
現(xian)在請每一(yi)(yi)位團(tuan)隊(dui)領導反思(si)一(yi)(yi)下(xia)，你的(de)(de)(de)團(tuan)隊(dui)是(shi)(shi)(shi)不是(shi)(shi)(shi)爆(bao)發出了這種(zhong)“核爆(bao)炸”的(de)(de)(de)效應(ying)？如果(guo)沒有，那就很可能意(yi)味著(zhu)你的(de)(de)(de)團(tuan)隊(dui)并沒有發揮出應(ying)有的(de)(de)(de)價值，而(er)且在某種(zhong)意(yi)義上(shang)，你的(de)(de)(de)所謂團(tuan)隊(dui)不過是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)個團(tuan)體，一(yi)(yi)個簡單的(de)(de)(de)1+1=2的(de)(de)(de)組合。
簡單地說，合作(zuo)才是團(tuan)隊(dui)存在的(de)價(jia)值。沒有合作(zuo)，團(tuan)隊(dui)就不(bu)稱其為團(tuan)隊(dui)。卡耐(nai)基說：“放棄協作(zuo)，就等于自動向競爭(zheng)對手認輸。”朗訊CEO魯索也(ye)說：“協作(zuo)對于今天的(de)企業而(er)言(yan)，就是生命。沒有協作(zuo)精神的(de)員工(gong)會對企業極不(bu)負責(ze)任(ren)。”
對團(tuan)隊(dui)成員(yuan)來說(shuo)，團(tuan)結協作就是要(yao)求他們真心誠(cheng)意的(de)付出，以(yi)團(tuan)隊(dui)的(de)共(gong)同(tong)愿(yuan)景(jing)為重(zhong)，互(hu)(hu)相(xiang)進行(xing)優(you)勢(shi)互(hu)(hu)補，共(gong)同(tong)把團(tuan)隊(dui)的(de)工作做好。所以(yi)，團(tuan)隊(dui)的(de)所有工作成效最終只有一(yi)個檢驗標準，這就是協作精神，優(you)勢(shi)互(hu)(hu)補。
一(yi)次，聯想(xiang)運動隊和惠普運動隊做攀巖比(bi)賽(sai)。惠普隊強調的(de)是(shi)齊心(xin)協力，注意(yi)安全(quan)，共(gong)同(tong)完(wan)成(cheng)任務。聯想(xiang)隊在(zai)(zai)一(yi)旁，沒有做太(tai)多的(de)士氣鼓動，而是(shi)一(yi)直在(zai)(zai)合計(ji)著什(shen)么(me)。比(bi)賽(sai)開始(shi)了，惠普隊在(zai)(zai)全(quan)過程中(zhong)幾處碰到險(xian)情，盡管(guan)大家(jia)齊心(xin)協力，排除險(xian)情，完(wan)成(cheng)了任務，但因時間拉長(chang)最后輸給了聯想(xiang)隊。
那么聯(lian)想(xiang)隊在(zai)比賽前(qian)合計著什(shen)么呢(ni)？原來他們把隊員(yuan)個人的(de)(de)優勢和劣勢進行了精心地組合：第(di)一個是(shi)動作機靈的(de)(de)小個子(zi)隊員(yuan)，第(di)二個是(shi)一位高(gao)個子(zi)隊員(yuan)，女士和身(shen)體龐(pang)大的(de)(de)隊員(yuan)放在(zai)中間(jian)，殿后的(de)(de)當然(ran)是(shi)具有(you)獨立攀巖實(shi)力(li)的(de)(de)隊員(yuan)。于是(shi)，他們幾乎沒有(you)險情地迅速地完成了任(ren)務。
這(zhe)(zhe)就是(shi)(shi)協作的(de)意(yi)義。由此可見團(tuan)隊(dui)的(de)一大特(te)色：團(tuan)隊(dui)成(cheng)員一定是(shi)(shi)在才(cai)能(neng)上互補的(de)。這(zhe)(zhe)其實也(ye)是(shi)(shi)組(zu)建團(tuan)隊(dui)的(de)基本要(yao)求：只有發(fa)揮每個人的(de)特(te)長，使之產(chan)生(sheng)協同效應，才(cai)能(neng)共同完成(cheng)團(tuan)隊(dui)的(de)目標任(ren)務(wu)。
雖然我(wo)們(men)認(ren)識到了協(xie)(xie)作(zuo)的(de)(de)重要性，但(dan)是如何讓這(zhe)(zhe)種協(xie)(xie)作(zuo)在團(tuan)隊的(de)(de)工作(zuo)中體現(xian)出來(lai)，仍然是一個(ge)值得(de)思考的(de)(de)問題。一般來(lai)說，團(tuan)隊要想實現(xian)協(xie)(xie)作(zuo)，要從分工、合作(zuo)、監(jian)督這(zhe)(zhe)三個(ge)方面來(lai)入手(shou)解決(jue)。
首先是團(tuan)隊正能量之分(fen)工(gong)。分(fen)工(gong)的原則應(ying)該是：團(tuan)隊每個(ge)成員的具(ju)體工(gong)作及相應(ying)職責都必(bi)須被合理并(bing)明確的劃(hua)分(fen)。
所謂合(he)理的劃分，是指每個團隊(dui)內成員的能(neng)力必(bi)須(xu)與其從事的具體工作相匹配，這也(ye)就是我(wo)們前(qian)面談過的“讓合(he)適(shi)的人做合(he)適(shi)的事”。
而所(suo)謂明確的(de)(de)(de)劃分，則(ze)是(shi)指每個(ge)團(tuan)隊成(cheng)員的(de)(de)(de)具(ju)體工(gong)作(zuo)和職(zhi)責(ze)都應該是(shi)清晰的(de)(de)(de)，可以量化(hua)的(de)(de)(de)，可以被考核的(de)(de)(de)，只(zhi)有這樣，團(tuan)隊內(nei)的(de)(de)(de)每一位(wei)成(cheng)員才能真正對自己的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)負責(ze)。
通過(guo)合理的(de)(de)分工，團隊內的(de)(de)各成員由于做的(de)(de)都是自己最擅長的(de)(de)工作(zuo)(zuo)，其(qi)所發揮的(de)(de)協作(zuo)(zuo)效(xiao)應(ying)也就能夠*化。
分工結(jie)束，接下(xia)來團(tuan)隊(dui)領(ling)導就要(yao)考慮(lv)工作中具體的合作問題了(le)。而團(tuan)隊(dui)正能量之合作的關鍵在(zai)于(yu)：對團(tuan)隊(dui)內各成員具體負責的工作進行有(you)機整合，以實現(xian)團(tuan)隊(dui)目標(biao)。
由于團隊內各成員(yuan)背景、學識、性格(ge)、以及彼此人際關系與具體工作(zuo)的(de)(de)差異，如果缺(que)乏一個(ge)良(liang)好(hao)的(de)(de)協(xie)調(diao)機制的(de)(de)話，他們彼此之間(jian)是(shi)很難自發完成良(liang)好(hao)的(de)(de)合作(zuo)的(de)(de)。
解決(jue)這(zhe)一(yi)問(wen)題(ti)的(de)(de)(de)關鍵就是(shi)團隊正能量(liang)溝通(tong)(tong)。而且，不但要有(you)上下(xia)(xia)級之(zhi)間的(de)(de)(de)良好溝通(tong)(tong)，還要有(you)同級成員之(zhi)間的(de)(de)(de)相(xiang)(xiang)互(hu)溝通(tong)(tong)。事實證明，良性的(de)(de)(de)溝通(tong)(tong)往往建(jian)立在團隊內部良好融洽的(de)(de)(de)人際關系(xi)上。上下(xia)(xia)級互(hu)相(xiang)(xiang)尊重，而同級人員則(ze)相(xiang)(xiang)互(hu)信任，而不是(shi)勾心斗角，這(zhe)是(shi)良性溝通(tong)(tong)的(de)(de)(de)前(qian)提。當然，團隊領導必須對溝通(tong)(tong)進(jin)行(xing)掌控，要知道，溝通(tong)(tong)也是(shi)有(you)成本(ben)的(de)(de)(de)，要是(shi)因為頻繁(fan)的(de)(de)(de)溝通(tong)(tong)而導致團隊工作效率低下(xia)(xia)，或(huo)者(zhe)因為溝通(tong)(tong)浪(lang)費了大(da)家(jia)的(de)(de)(de)時間，這(zhe)個(ge)成本(ben)就有(you)點大(da)了。
一(yi)般(ban)來說，由于利(li)益的(de)沖突，團隊(dui)內部自發的(de)相互溝通往往會遇到許多障礙(ai)。此時就(jiu)需(xu)要團隊(dui)領導出面協(xie)調(diao)(diao)，團隊(dui)正能量之協(xie)調(diao)(diao)的(de)作(zuo)用首先是協(xie)調(diao)(diao)各成員(yuan)所負責的(de)具體工(gong)作(zuo)，使之可以得到順利(li)的(de)銜(xian)接(jie)，得到有(you)機(ji)整合；其次是協(xie)調(diao)(diao)各成員(yuan)彼此間的(de)人際關系，從而(er)促進合作(zuo)的(de)積極性，使得整個團隊(dui)可以更緊密協(xie)作(zuo)。這些(xie)，都要求團隊(dui)領導必須(xu)有(you)良好(hao)的(de)溝通能力。
最后一點，也(ye)是很容易被(bei)忽視(shi)的(de)一點就是團(tuan)隊(dui)正(zheng)能量之“監督(du)(du)”。團(tuan)隊(dui)領導不僅(jin)僅(jin)要(yao)監督(du)(du)團(tuan)隊(dui)工作的(de)整(zheng)體進度(du)，還需(xu)要(yao)監督(du)(du)團(tuan)隊(dui)內各成員自身工作的(de)進度(du)。
監(jian)督的(de)目(mu)的(de)是(shi)促使團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)內各(ge)成(cheng)員都負責地(di)完成(cheng)本職(zhi)工(gong)作(zuo)(zuo)，并使之不(bu)進(jin)(jin)行(xing)任何可能危(wei)害團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)行(xing)為。因此，在對各(ge)成(cheng)員完成(cheng)職(zhi)責的(de)情況進(jin)(jin)行(xing)考察的(de)同時，它還應該包括懲罰(fa)和激勵(li)機制。
懲罰的(de)(de)(de)作(zuo)用是(shi)矯(jiao)正成(cheng)(cheng)員的(de)(de)(de)不負責(ze)態度(du)和危害性(xing)行為(wei)，使(shi)之樹立起認真負責(ze)的(de)(de)(de)態度(du)，并給其他成(cheng)(cheng)員以(yi)警示的(de)(de)(de)作(zuo)用。而(er)激勵的(de)(de)(de)作(zuo)用則是(shi)鞏固成(cheng)(cheng)員對本職工作(zuo)負責(ze)的(de)(de)(de)態度(du)，從而(er)延續這種正確的(de)(de)(de)工作(zuo)態度(du)，并給其他成(cheng)(cheng)員以(yi)榜樣的(de)(de)(de)作(zuo)用。
通過(guo)以上對分工(gong)、合作(zuo)、監督這三個流程的具體(ti)操作(zuo)，團(tuan)隊(dui)領導就可以為團(tuan)隊(dui)內的良好協作(zuo)打(da)好基礎，以保證團(tuan)隊(dui)工(gong)作(zuo)的順(shun)利完成(cheng)。
2．團隊正能量之過密的成員關系也會影響團隊戰斗力
團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)戰(zhan)斗(dou)力(li)來(lai)自團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)正能量之(zhi)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)合作，但是(shi)，團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)之(zhi)間(jian)的(de)關系如果過度緊密(mi)，卻不一定能夠帶來(lai)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)高(gao)效戰(zhan)斗(dou)力(li)。美國匹茲堡大學(xue)的(de)心理學(xue)和管理學(xue)教(jiao)授(shou)理查(cha)德?莫蘭德博士認為，是(shi)勝利導致(zhi)集體(ti)更加團(tuan)(tuan)結，而(er)不是(shi)團(tuan)(tuan)結一定能夠提升集體(ti)的(de)戰(zhan)斗(dou)力(li)。
美(mei)(mei)國《紐約時報》刊(kan)登了(le)一篇有關團(tuan)隊(dui)內部成員(yuan)(yuan)之間的(de)(de)關系對團(tuan)隊(dui)工作(zuo)效(xiao)率影響(xiang)的(de)(de)文章。該文以美(mei)(mei)國*的(de)(de)揚基棒球隊(dui)作(zuo)為優秀(xiu)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)范(fan)例，研究后認(ren)為，團(tuan)隊(dui)成員(yuan)(yuan)過于(yu)親密(mi)不(bu)一定能提高團(tuan)隊(dui)績效(xiao)，而適度松散的(de)(de)人際關系更(geng)利(li)于(yu)提高團(tuan)隊(dui)戰斗力(li)。原因是，松散的(de)(de)團(tuan)隊(dui)比(bi)緊密(mi)的(de)(de)團(tuan)隊(dui)更(geng)有彈(dan)性(xing)。
一(yi)般而(er)言(yan)，運動隊(dui)的(de)(de)(de)更衣室最能(neng)反(fan)映隊(dui)伍中的(de)(de)(de)一(yi)些秘(mi)密。隊(dui)員對存衣柜的(de)(de)(de)選擇與使用(yong)可以從某種程度上(shang)體現(xian)該隊(dui)的(de)(de)(de)組織關系。因(yin)此(ci)，有研究者詳(xiang)細觀(guan)察了揚(yang)基隊(dui)更衣室的(de)(de)(de)使用(yong)情況。結果發現(xian)，該隊(dui)的(de)(de)(de)明星(xing)隊(dui)員基本上(shang)散落(luo)于各個角落(luo)，穿(chuan)插(cha)在一(yi)般隊(dui)員之中。然而(er)就是這樣一(yi)支(zhi)相對松散、各自為政的(de)(de)(de)球隊(dui)，在美國職業棒球聯賽的(de)(de)(de)歷史上(shang)曾經創造了一(yi)個賽季勝114場的(de)(de)(de)紀錄。
究竟是什么(me)因素使該隊具(ju)備了如此驚(jing)人(ren)的(de)戰(zhan)斗力？
研究壓力之(zhi)下團(tuan)隊(dui)效(xiao)能的(de)社會科學(xue)家發現，相對(dui)(dui)分(fen)散的(de)團(tuan)隊(dui)比緊密團(tuan)結(jie)的(de)團(tuan)隊(dui)更加有彈性，更能經受得住壓力的(de)考驗。來自軍隊(dui)、企業以(yi)及(ji)航(hang)天等領(ling)域(yu)的(de)研究結(jie)果也(ye)證實，如果一(yi)個(ge)團(tuan)隊(dui)內有一(yi)些在緊要關(guan)頭對(dui)(dui)集體堅信不移的(de)個(ge)體，那么(me)其他內部成員(yuan)之(zhi)間相對(dui)(dui)寬松的(de)關(guan)系可能蘊藏著更大的(de)戰斗力。
加州(zhou)大學(xue)(xue)社會(hui)學(xue)(xue)教(jiao)授(shou)加爾文(wen)?莫里奧博(bo)士的(de)(de)研究領域是競爭性的(de)(de)企業和高校(xiao)中的(de)(de)群體行為。他發現，盡管相當(dang)多(duo)的(de)(de)心(xin)理(li)學(xue)(xue)和社會(hui)學(xue)(xue)理(li)論強(qiang)調，溝(gou)通(tong)和緊密團(tuan)結對組(zu)織戰斗力提升有(you)重大作用，但在(zai)許多(duo)情況下卻恰(qia)恰(qia)相反。對于像棒球(qiu)這樣既(ji)要(yao)求個(ge)人發揮，又(you)要(yao)求團(tuan)隊協(xie)作的(de)(de)工作，成員之間較為松散的(de)(de)關系更能有(you)效對抗外界的(de)(de)壓力，并產生大量的(de)(de)解決方(fang)案。
這(zhe)一研究也證明，在團(tuan)隊(dui)內部，只強調協作而忽視競爭的關(guan)系，也會影響到(dao)團(tuan)隊(dui)的戰斗力(li)。確切地說(shuo)，團(tuan)隊(dui)內部應該是競合(he)的關(guan)系，既(ji)要有協作，還要有競爭。當然(ran)，競爭的前提是不能損害團(tuan)隊(dui)的整體利益。
團隊成(cheng)員之間(jian)如(ru)果完(wan)全沒有(you)競爭，并(bing)不見得是件好事情。人(ren)總是有(you)依(yi)賴性的，當團隊成(cheng)員之間(jian)完(wan)全沒有(you)競爭，徹底信任(ren)的時候(hou)，他們也就喪失(shi)了(le)活力，喪失(shi)了(le)繼續(xu)奮(fen)斗的動力。
競(jing)爭會(hui)帶來(lai)沖(chong)突(tu)(tu)(tu)，但(dan)只要(yao)這種(zhong)沖(chong)突(tu)(tu)(tu)是(shi)良性的(de)，是(shi)可(ke)以(yi)控制住的(de)，團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)領導人就要(yao)學會(hui)利用這種(zhong)沖(chong)突(tu)(tu)(tu)。一(yi)個沒有任何沖(chong)突(tu)(tu)(tu)的(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)，也就失(shi)去了創造(zao)性與生命(ming)力，*不是(shi)一(yi)支(zhi)有戰斗力的(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)。團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)沖(chong)突(tu)(tu)(tu)過程(cheng)中(zhong)，坦率、熱烈的(de)溝(gou)通(tong)和各不相同(tong)的(de)觀點(dian)碰撞(zhuang)可(ke)以(yi)讓(rang)大(da)家(jia)開闊思(si)路，避免群體思(si)維(wei)，進而(er)通(tong)過對不同(tong)意見的(de)權衡斟酌，提高決策的(de)質量。同(tong)時，團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)成員(yuan)在沖(chong)突(tu)(tu)(tu)溝(gou)通(tong)過程(cheng)中(zhong)可(ke)以(yi)充分(fen)交換信息，清晰地(di)認識(shi)任務目標以(yi)及實現(xian)路徑。
因此(ci)，只要(yao)處理得當(dang)，沖突并(bing)不可(ke)怕。要(yao)知道，當(dang)團隊表現(xian)出來的是一(yi)(yi)片“團結(jie)和諧”、“天下太平”時(shi)，隱患可(ke)能正在(zai)暗中(zhong)加(jia)劇(ju)，并(bing)可(ke)能隨時(shi)爆(bao)發。因此(ci)，團隊管理者要(yao)洞察并(bing)找出那些(xie)可(ke)能被掩蓋了的沖突；沖突確實不存(cun)在(zai)時(shi)，也(ye)要(yao)在(zai)這種(zhong)可(ke)怕的平靜氣(qi)氛中(zhong)適時(shi)地激(ji)發一(yi)(yi)些(xie)良(liang)性沖突。
團隊正能量之案例舉例
GE公司前CEO杰克?韋爾奇(qi)在(zai)團隊(dui)建(jian)(jian)設(she)(she)過程中十分重視(shi)發揮建(jian)(jian)設(she)(she)性沖(chong)突(tu)(tu)的(de)積極作用(yong)。他認為開(kai)放、坦誠(cheng)、建(jian)(jian)設(she)(she)性沖(chong)突(tu)(tu)、不分彼此(ci)是(shi)團隊(dui)成員合(he)作成功的(de)必備要素(su)，也是(shi)惟一(yi)的(de)管理規則。企(qi)業必須反對(dui)盲(mang)目的(de)服從，尊重不同的(de)意見(jian)，將(jiang)事實擺(bai)在(zai)桌上進行討論，讓每一(yi)位(wei)員工都有表達(da)反對(dui)意見(jian)的(de)自由和自信。韋爾奇(qi)稱此(ci)為建(jian)(jian)設(she)(she)性沖(chong)突(tu)(tu)的(de)開(kai)放式辯論風格。正是(shi)這(zhe)種(zhong)建(jian)(jian)設(she)(she)性沖(chong)突(tu)(tu)培植了(le)GE獨特(te)的(de)企(qi)業文化(hua)。
而(er)索尼(ni)公(gong)司創始人盛田昭(zhao)夫(fu)則也(ye)從自己的管理(li)實踐中體會到，通過一定的途徑和方(fang)式激(ji)發良性沖突(tu)，讓(rang)員工(gong)表達自己的不滿(man)并(bing)發表批(pi)評意(yi)(yi)見(jian)對企(qi)業非但不是(shi)不幸，反而(er)有(you)利(li)于培(pei)養上下級一體的工(gong)作關系，能使組(zu)織(zhi)少冒(mao)風(feng)險(xian)。盛田昭(zhao)夫(fu)在公(gong)司里鼓勵大家(jia)“公(gong)開提(ti)出意(yi)(yi)見(jian)”，即使對自己的上司，也(ye)不要怕因公(gong)開提(ti)出意(yi)(yi)見(jian)而(er)發生沖突(tu)。他(ta)認為(wei)，“不同的意(yi)(yi)見(jian)越(yue)多(duo)越(yue)好，因為(wei)最(zui)后的結論必然更為(wei)高明”，“公(gong)司犯錯的風(feng)險(xian)才會減少”。
良(liang)性(xing)沖突(tu)對(dui)組織的(de)作用(yong)首(shou)先在(zai)于(yu)(yu)它能(neng)夠激發團(tuan)隊(dui)成員(yuan)的(de)才(cai)干和能(neng)力(li)，也讓(rang)團(tuan)隊(dui)成員(yuan)自覺主動地不斷(duan)提高水平；其次，良(liang)性(xing)沖突(tu)有利于(yu)(yu)帶(dai)動團(tuan)隊(dui)工作的(de)創新與改變；第(di)三，在(zai)溝(gou)通與交流(liu)中對(dui)組織問(wen)題提供更多的(de)診(zhen)斷(duan)信息，有利于(yu)(yu)管(guan)理者做出準確(que)決策(ce)；第(di)四，良(liang)性(xing)沖突(tu)能(neng)夠使團(tuan)隊(dui)成員(yuan)統一目(mu)標(biao)(biao)與思想(xiang)，進而(er)同心協力(li)、步(bu)調一致地實現團(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)(biao)。
如何管(guan)理團(tuan)(tuan)隊(dui)內部成(cheng)員(yuan)之(zhi)間的(de)關系，讓他們(men)既協作又競(jing)爭，即(ji)統一又有沖(chong)突，是(shi)團(tuan)(tuan)隊(dui)負責人關注的(de)重點。因為稍微(wei)把握不住(zhu)度，團(tuan)(tuan)隊(dui)就可能(neng)要么(me)發展(zhan)成(cheng)為團(tuan)(tuan)伙，要么(me)變(bian)為一盤(pan)散(san)沙。而(er)不管(guan)是(shi)哪種結果(guo)，團(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)戰斗(dou)力都會喪失。
3．團隊正能量之“良性沖突”不可怕，虛假和諧危害大
對團隊(dui)領導來說，最害怕的(de)大概(gai)就是團隊(dui)內部(bu)(bu)出現(xian)了沖突(tu)(tu)。由(you)于中(zhong)國幾千年以來“和”文化的(de)影響，沖突(tu)(tu)往往被視作(zuo)一種不(bu)好的(de)現(xian)象而受(shou)到(dao)(dao)大家的(de)排(pai)斥。因(yin)此，一提到(dao)(dao)沖突(tu)(tu)，人們(men)往往就將(jiang)其與相互爭論、各執己見、內部(bu)(bu)分裂等聯系起來，甚至將(jiang)沖突(tu)(tu)看作(zuo)是企業(ye)管理失敗或即(ji)將(jiang)崩潰的(de)征兆(zhao)。
由此(ci)就出現了一種(zhong)現象，團隊領導(dao)往往會對沖突(tu)諱(hui)莫(mo)如深(shen)，他們(men)會采取種(zhong)種(zhong)措(cuo)施來避免團隊中(zhong)的沖突(tu)，而無論這種(zhong)沖突(tu)是(shi)良性還是(shi)惡(e)性的。
通(tong)過(guo)分(fen)析能夠發現(xian)，團隊領導的擔憂(you)不(bu)外乎三個(ge)方面：
第(di)一，過于激烈(lie)的(de)沖突(tu)往(wang)往(wang)會(hui)引發團隊內(nei)部的(de)分(fen)裂，帶來不和諧音符；
第二，在(zai)沖(chong)突中受打擊的(de)一方不僅會傷及自(zi)尊，同時也會對成員的(de)自(zi)信心造成很(hen)大(da)的(de)影響，不利(li)于(yu)團(tuan)隊(dui)整體工(gong)作(zuo)效(xiao)率保(bao)持(chi)和提升；
第三，沖突是(shi)(shi)對(dui)(dui)領(ling)導權(quan)威(wei)的(de)(de)挑戰。對(dui)(dui)那些“官本位”思想(xiang)比較強的(de)(de)領(ling)導來說，團(tuan)隊內(nei)部的(de)(de)沖突就是(shi)(shi)對(dui)(dui)他們權(quan)威(wei)的(de)(de)一種挑戰，是(shi)(shi)沒把他們放在眼里的(de)(de)表現。
事(shi)實(shi)上，沖(chong)(chong)(chong)突(tu)(tu)并不可(ke)怕，可(ke)怕的(de)是(shi)我(wo)們對沖(chong)(chong)(chong)突(tu)(tu)的(de)恐懼(ju)心(xin)理。沖(chong)(chong)(chong)突(tu)(tu)也(ye)(ye)存在(zai)著(zhu)“良(liang)性沖(chong)(chong)(chong)突(tu)(tu)”與“惡(e)性沖(chong)(chong)(chong)突(tu)(tu)”的(de)區別，如果在(zai)沒有(you)分清沖(chong)(chong)(chong)突(tu)(tu)的(de)性質之(zhi)前就(jiu)將其一(yi)巴掌拍死，無疑是(shi)極其不負責任的(de)領(ling)導(dao)行為。而且，當(dang)我(wo)們一(yi)味地(di)回避沖(chong)(chong)(chong)突(tu)(tu)時，事(shi)實(shi)上沖(chong)(chong)(chong)突(tu)(tu)的(de)良(liang)性就(jiu)被人為地(di)破壞了，而沖(chong)(chong)(chong)突(tu)(tu)的(de)惡(e)性（破壞性）也(ye)(ye)將以一(yi)種(zhong)乘數的(de)效(xiao)果影(ying)響著(zhu)團隊的(de)發展。
那些看(kan)起來“一團(tuan)(tuan)和氣”的(de)團(tuan)(tuan)隊是(shi)最(zui)讓人(ren)擔心(xin)(xin)的(de)，在這(zhe)(zhe)樣的(de)團(tuan)(tuan)隊內(nei)部，領導人(ren)會(hui)被“團(tuan)(tuan)結(jie)和諧(xie)”的(de)氣氛蒙蔽了(le)眼(yan)睛，而(er)與(yu)此同時，團(tuan)(tuan)隊成(cheng)員的(de)漠不關心(xin)(xin)和精神懈怠(dai)卻可(ke)能隨處(chu)可(ke)見(jian)，這(zhe)(zhe)顯然要(yao)比沖突還要(yao)可(ke)怕。
對于團(tuan)隊領導而言，最(zui)難(nan)做到莫過于如何避免(mian)被團(tuan)隊內部虛偽的(de)和(he)諧氣氛所(suo)誤(wu)導。同(tong)時，如何采取種種有效(xiao)的(de)措(cuo)施引導和(he)鼓(gu)勵適當(dang)的(de)、有建設(she)性的(de)良性沖(chong)(chong)(chong)突，并避免(mian)這種沖(chong)(chong)(chong)突變成(cheng)個人之間(jian)的(de)沖(chong)(chong)(chong)突，也是(shi)團(tuan)隊領導所(suo)面(mian)對的(de)難(nan)題。
沖突總是存在的，而且，如果一(yi)(yi)個團隊(dui)內(nei)部缺(que)乏有建設(she)性(xing)的良(liang)性(xing)沖突，就(jiu)無法(fa)(fa)有效的實施決(jue)策(ce)。只(zhi)有當團隊(dui)成員彼此之間熱烈的、直(zhi)率(lv)的說出自己的想法(fa)(fa)，實現信息的有效交換時(shi)，團隊(dui)領導才能夠充分集(ji)中個體的智慧進行決(jue)策(ce)。國(guo)內(nei)一(yi)(yi)些比較(jiao)優秀的企業，會(hui)把提倡良(liang)性(xing)沖突作為(wei)一(yi)(yi)種(zhong)管(guan)理理念，這一(yi)(yi)點值得我們學(xue)習。
團隊正能量之總結
以聯想為例：聯想集團的聯想研究(jiu)院(yuan)有三(san)條議事規則(ze)：缺乏反對(dui)(dui)意見(jian)的重大(da)決策須慎重決定；提倡(chang)建設性(xing)沖(chong)突(tu)；只(zhi)有專家，沒有權威。正(zheng)是這種倡(chang)導(dao)良性(xing)沖(chong)突(tu)的做(zuo)法，使得聯想研究(jiu)院(yuan)造就(jiu)了對(dui)(dui)事不對(dui)(dui)人的氛圍，并(bing)令聯想公司的新產品層出不窮。
受傳統文化(hua)的(de)影響，在(zai)本(ben)土企(qi)業的(de)團隊內，一旦出現沖(chong)(chong)突(tu)，往往就(jiu)會演變成為惡性沖(chong)(chong)突(tu)。因此，團隊領導在(zai)處理(li)沖(chong)(chong)突(tu)問題時，首(shou)先要(yao)學(xue)會的(de)就(jiu)是如何(he)遏制惡性沖(chong)(chong)突(tu)。
阻(zu)止惡(e)性沖(chong)(chong)突的手(shou)段有很多(duo)，比如使沖(chong)(chong)突表面化(hua)、強調雙(shuang)方相互依賴的重要性、消除成(cheng)見和(he)誤會、利(li)用第三方調節、進行(xing)人(ren)際(ji)關系訓練、重新設計團隊(dui)成(cheng)員的結(jie)構等等，只(zhi)要運用恰當(dang)，這些(xie)手(shou)段都(dou)可以(yi)有效地阻(zu)止惡(e)性沖(chong)(chong)突。
還需注意的是，即(ji)使(shi)是對(dui)良性(xing)沖(chong)突，如(ru)果把握(wo)不好，也會一(yi)不小心變為惡性(xing)沖(chong)突。要知道，良性(xing)沖(chong)突與惡性(xing)沖(chong)突往(wang)往(wang)是一(yi)線之(zhi)隔，幾(ji)乎所有(you)的沖(chong)突都存在著(zhu)贏或輸的潛在結局，因此對(dui)峙的雙方都會為了達(da)到自己的目標而(er)阻礙對(dui)方實現目標。
正是由于(yu)(yu)沖突(tu)(tu)(tu)所具有(you)的這種兩(liang)面性(xing)(xing)，因此(ci)對于(yu)(yu)團(tuan)隊(dui)領導而言，對待沖突(tu)(tu)(tu)既不能(neng)盲目遏(e)制，也不能(neng)放(fang)任(ren)自流。處理(li)沖突(tu)(tu)(tu)的總體管理(li)策(ce)略(lve)，是要積極倡(chang)導和激(ji)發有(you)建設(she)性(xing)(xing)的良性(xing)(xing)沖突(tu)(tu)(tu)，同時要盡(jin)量(liang)避免和消(xiao)除有(you)破壞性(xing)(xing)的惡性(xing)(xing)沖突(tu)(tu)(tu)。
總之，作為(wei)(wei)團隊領導，不但(dan)不能害怕沖(chong)突(tu)，還應該具備(bei)把惡性(xing)沖(chong)突(tu)轉變為(wei)(wei)良性(xing)沖(chong)突(tu)的手段。因(yin)為(wei)(wei)沖(chong)突(tu)總是存在的，只有(you)勇敢的面對它(ta)并解決它(ta)，團隊的工作才能正常運行。
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