01
優化(hua)人員配置，實現人崗(gang)相宜
對一個(ge)企(qi)業，即使(shi)每個(ge)員工能(neng)(neng)力都很(hen)(hen)強，并不意味著這個(ge)企(qi)業總體的(de)(de)(de)(de)(de)人力資(zi)源能(neng)(neng)力就(jiu)很(hen)(hen)強。人力資(zi)源的(de)(de)(de)(de)(de)強弱(ruo)并不完全(quan)取(qu)決于每一個(ge)員工能(neng)(neng)力的(de)(de)(de)(de)(de)強弱(ruo)，而且跟(gen)企(qi)業對所擁有的(de)(de)(de)(de)(de)員工的(de)(de)(de)(de)(de)配置情況有相當(dang)大的(de)(de)(de)(de)(de)關系。如果(guo)配置合(he)理、恰當(dang)，“三(san)流(liu)的(de)(de)(de)(de)(de)人”可能(neng)(neng)干(gan)成(cheng)“*的(de)(de)(de)(de)(de)事(shi)”，反之(zhi)，如果(guo)配置不合(he)理、不恰當(dang)，“*的(de)(de)(de)(de)(de)人”可能(neng)(neng)只能(neng)(neng)干(gan)成(cheng)“三(san)流(liu)的(de)(de)(de)(de)(de)事(shi)”。
由于各種各樣的(de)(de)(de)原因，一般來(lai)說，大部分企業的(de)(de)(de)人力資源配置(zhi)都沒有達到最優狀態。比如(ru)，企業在不斷(duan)(duan)發展和變(bian)化，員工也在不斷(duan)(duan)發展變(bian)化，原先合(he)理(li)的(de)(de)(de)配置(zhi)過(guo)一段(duan)時間之(zhi)后(hou)可能(neng)就變(bian)成不合(he)理(li)了(le)。因此，為了(le)更(geng)好的(de)(de)(de)盤活公(gong)司(si)的(de)(de)(de)人力資源，有必要(yao)從人員配置(zhi)入(ru)手(shou)，根(gen)據公(gong)司(si)的(de)(de)(de)發展變(bian)化，及時對公(gong)司(si)人力資源配置(zhi)進行(xing)優化，實(shi)現最優配置(zhi)。
實(shi)現人(ren)員最(zui)(zui)優配置的根本(ben)就是要現實(shi)人(ren)崗(gang)相(xiang)宜，即每個(ge)人(ren)都(dou)做自己最(zui)(zui)擅(shan)長、最(zui)(zui)喜歡做的事，每個(ge)崗(gang)位的工作都(dou)由最(zui)(zui)適合的人(ren)負責完成。為了實(shi)現這個(ge)目標，企業可以(yi)分(fen)四(si)步(bu)走：
（1）進(jin)行崗(gang)(gang)位分(fen)析。全面了解、獲取與每個崗(gang)(gang)位工作有關的信息，并對每個崗(gang)(gang)位的工作內(nei)容和工作特(te)點進(jin)行詳細的研究和分(fen)析。
（2）研(yan)究(jiu)每(mei)個崗(gang)位(wei)的(de)(de)任職資格和(he)勝任力模型。在崗(gang)位(wei)分析工作的(de)(de)基礎上(shang)，充分研(yan)究(jiu)該(gai)崗(gang)位(wei)應(ying)該(gai)配備什(shen)么(me)樣(yang)的(de)(de)人，更能(neng)創造出良好的(de)(de)業(ye)(ye)(ye)績。包括(kuo)：需要掌握什(shen)么(me)專業(ye)(ye)(ye)知識(shi)？具有什(shen)么(me)樣(yang)的(de)(de)工作能(neng)力？這個人的(de)(de)性格特(te)點(dian)應(ying)該(gai)是(shi)(shi)什(shen)么(me)？等多方面的(de)(de)問題。但是(shi)(shi)不(bu)同的(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)，由(you)于(yu)組織(zhi)環境和(he)企業(ye)(ye)(ye)文化氛圍(wei)的(de)(de)差(cha)異，即使是(shi)(shi)同一(yi)個崗(gang)位(wei)，任職資格和(he)勝任力可能(neng)是(shi)(shi)不(bu)同的(de)(de)，因此，研(yan)究(jiu)崗(gang)位(wei)的(de)(de)任職資格應(ying)該(gai)從企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)實際出發，不(bu)能(neng)簡單套(tao)用別的(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)。
（3）對(dui)公(gong)司(si)人員(yuan)的(de)能(neng)(neng)力(li)和素(su)(su)質進行評價。對(dui)公(gong)司(si)目前的(de)各個崗(gang)位上的(de)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)能(neng)(neng)力(li)和素(su)(su)質進行評價，充分了(le)解每(mei)一位員(yuan)工(gong)(gong)在專業知識(shi)、工(gong)(gong)作能(neng)(neng)力(li)和綜合素(su)(su)質情(qing)況，并分析該員(yuan)工(gong)(gong)能(neng)(neng)力(li)素(su)(su)質與(yu)所在崗(gang)位的(de)要求相匹配情(qing)況。
（4）優(you)(you)化人員配置，實現人崗相(xiang)宜。根據每個員工的(de)(de)能力(li)和素質(zhi)與各個崗位需要的(de)(de)任職(zhi)資格和勝任力(li)的(de)(de)匹配情況，優(you)(you)化人員配置，做到(dao)人崗相(xiang)宜，達成最優(you)(you)配置的(de)(de)目標。
02
建(jian)立學習(xi)型組織，提(ti)升員工素質和能(neng)力
隨著企業的(de)(de)不(bu)斷(duan)發展，管理水平的(de)(de)不(bu)斷(duan)提升(sheng)，員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)素質和能(neng)力(li)也必(bi)須(xu)進行相(xiang)應的(de)(de)提升(sheng)。當沒(mei)有人員(yuan)(yuan)退(tui)出機制的(de)(de)情(qing)況下，提升(sheng)員(yuan)(yuan)工(gong)素質和能(neng)力(li)的(de)(de)根本就是要建立學習(xi)型組織，讓(rang)每(mei)位員(yuan)(yuan)工(gong)通過學習(xi)來提升(sheng)素質和能(neng)力(li)。
（1）員工的學習內容應(ying)該是全面的需求(qiu)
員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)學(xue)習(xi)方(fang)(fang)式(shi)有企業組織的(de)學(xue)習(xi)，也有每位員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)自主(zhu)學(xue)習(xi)。但是(shi)(shi)(shi)無論是(shi)(shi)(shi)哪一種(zhong)方(fang)(fang)式(shi)進行學(xue)習(xi)，應該(gai)關(guan)注(zhu)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)學(xue)習(xi)內(nei)容。一位員(yuan)(yuan)工(gong)能力(li)強(qiang)弱(ruo)，受(shou)兩個方(fang)(fang)面因素的(de)影響，一方(fang)(fang)面是(shi)(shi)(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)綜合素質(zhi)水平的(de)高低，另一方(fang)(fang)面是(shi)(shi)(shi)專業技(ji)術能力(li)的(de)強(qiang)弱(ruo)。因此(ci)，員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)學(xue)習(xi)應該(gai)包括兩大(da)方(fang)(fang)面的(de)內(nei)容：一是(shi)(shi)(shi)綜合知識(shi)(shi)和基礎知識(shi)(shi)的(de)學(xue)習(xi)；二(er)是(shi)(shi)(shi)專業知識(shi)(shi)和專項技(ji)能的(de)學(xue)習(xi)。
由于學(xue)習(xi)不(bu)同的知(zhi)識對(dui)員工和企(qi)業(ye)的作用不(bu)同，因此企(qi)業(ye)在建設學(xue)習(xi)型組織的過程中，必須根據(ju)企(qi)業(ye)的實(shi)際情況，對(dui)投入(ru)的重點和方向(xiang)進(jin)行周(zhou)密安排。如(ru)果(guo)(guo)想在短(duan)期(qi)內馬上(shang)見到效(xiao)果(guo)(guo)，最好強化員工對(dui)專(zhuan)業(ye)知(zhi)識和專(zhuan)項技能的學(xue)習(xi)，如(ru)果(guo)(guo)不(bu)求短(duan)期(qi)效(xiao)果(guo)(guo)，但是希(xi)望長期(qi)效(xiao)果(guo)(guo)很好，那么(me)就要(yao)側重強化員工對(dui)綜合知(zhi)識和基礎知(zhi)識的學(xue)習(xi)，如(ru)果(guo)(guo)既要(yao)有(you)(you)短(duan)期(qi)效(xiao)果(guo)(guo)又(you)要(yao)有(you)(you)長期(qi)效(xiao)果(guo)(guo)，那么(me)兩(liang)方面(mian)知(zhi)識的學(xue)習(xi)都(dou)要(yao)強化。
另(ling)外，企業應該對員工(gong)的培養(yang)方向進行分(fen)類。一(yi)般對員工(gong)未來(lai)的培養(yang)也可以(yi)簡單分(fen)為兩大類：一(yi)是高(gao)級技術(shu)工(gong)人，二是管(guan)理人才（包(bao)括行政(zheng)類、技術(shu)類等類別的管(guan)理人才）。對于(yu)第(di)一(yi)類人才，應該強化(hua)其專業知識(shi)(shi)和(he)專項技能(neng)的學習；而(er)對于(yu)第(di)二類人才應該強化(hua)綜合知識(shi)(shi)和(he)基礎知識(shi)(shi)的學習。
（2）學習型組織建設不僅(jin)要注(zhu)重形式，更(geng)要注(zhu)重效果
目前，學習(xi)的(de)(de)重(zhong)要(yao)(yao)(yao)性(xing)已經得(de)到越(yue)來越(yue)多企業(ye)的(de)(de)認可。不(bu)(bu)少(shao)企業(ye)紛(fen)紛(fen)組(zu)織各(ge)種各(ge)樣(yang)的(de)(de)培(pei)訓(xun)(xun)和學習(xi)，甚至每年的(de)(de)培(pei)訓(xun)(xun)經費在(zai)年初就進行了預算。培(pei)訓(xun)(xun)的(de)(de)形(xing)式和方(fang)式非常(chang)多樣(yang)，不(bu)(bu)斷追求變化和創新，有“總裁班”、“學位班”、“英語(yu)班”、“拓展(zhan)班”……，應該(gai)說(shuo)重(zhong)視(shi)培(pei)訓(xun)(xun)這是好事(shi)，但是如果(guo)過于追求形(xing)式，可能導(dao)致(zhi)效(xiao)果(guo)不(bu)(bu)佳。學習(xi)型組(zu)織建(jian)設不(bu)(bu)僅要(yao)(yao)(yao)注重(zhong)形(xing)式，更要(yao)(yao)(yao)注重(zhong)效(xiao)果(guo)，注重(zhong)學以致(zhi)用。為了提升培(pei)訓(xun)(xun)的(de)(de)質量，企業(ye)有必要(yao)(yao)(yao)強化以下幾個方(fang)面工作(zuo)：
首(shou)先，必須明確(que)每一次(ci)培(pei)(pei)訓(xun)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)(de)和目(mu)(mu)標(biao)(biao)。在明確(que)培(pei)(pei)訓(xun)目(mu)(mu)的(de)(de)(de)和目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)基礎上，精(jing)心策劃(hua)(hua)和設(she)計培(pei)(pei)訓(xun)方案，制定出(chu)詳實可(ke)行的(de)(de)(de)培(pei)(pei)訓(xun)計劃(hua)(hua)。培(pei)(pei)訓(xun)計劃(hua)(hua)不(bu)僅包括企業的(de)(de)(de)培(pei)(pei)訓(xun)對(dui)象和培(pei)(pei)訓(xun)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，還包括培(pei)(pei)訓(xun)方式(shi)、內(nei)容(rong)、時間安排(pai)、資源要求等。另(ling)外，針對(dui)每一項培(pei)(pei)訓(xun)，要確(que)定評估(gu)培(pei)(pei)訓(xun)成(cheng)果和監督培(pei)(pei)訓(xun)過程的(de)(de)(de)標(biao)(biao)準，以確(que)保培(pei)(pei)訓(xun)目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)實現以及(ji)培(pei)(pei)訓(xun)信(xin)息(xi)的(de)(de)(de)及(ji)時反饋。
其次，全(quan)程監(jian)(jian)控培(pei)訓過程。對培(pei)訓全(quan)過程都要進行質量監(jian)(jian)控，防(fang)止(zhi)偏離培(pei)訓目標。監(jian)(jian)控是(shi)為了監(jian)(jian)督并不斷改進培(pei)訓。
最(zui)后(hou)(hou)，評(ping)價(jia)(jia)培訓效(xiao)果(guo)。評(ping)價(jia)(jia)是的延伸，既可促成(cheng)培訓目(mu)標(biao)的實現，又能為后(hou)(hou)續(xu)培訓提(ti)供支持和借鑒。對每一次培訓都要做全面的評(ping)價(jia)(jia)，在培訓評(ping)價(jia)(jia)中，應特別注重培訓信息的歸納和總結，以作為下一個培訓項目(mu)的參考。
03
建立有(you)效激(ji)勵體系，充(chong)分激(ji)發員工積極性
在沒法(fa)實現(xian)人員退出(chu)機制的(de)情況下，能(neng)(neng)否(fou)(fou)*化的(de)激(ji)(ji)發每(mei)個(ge)人的(de)積極性(xing)也(ye)是能(neng)(neng)否(fou)(fou)盤活人力資源的(de)一(yi)個(ge)重要問題。要激(ji)(ji)發每(mei)個(ge)人的(de)積極性(xing)，根(gen)本(ben)是要建(jian)立有效的(de)激(ji)(ji)勵(li)體系。激(ji)(ji)勵(li)體系建(jian)設一(yi)般包括物質激(ji)(ji)勵(li)和精神激(ji)(ji)勵(li)兩大方面。
（1）物質激勵
物質激(ji)(ji)勵(li)(li)對(dui)激(ji)(ji)發員工的(de)(de)積極性(xing)具有非常(chang)重要(yao)的(de)(de)作用。物質激(ji)(ji)勵(li)(li)方式多種多樣，必(bi)須根據(ju)每(mei)個(ge)崗位的(de)(de)不(bu)同特點采取(qu)相(xiang)應的(de)(de)方式，才能達(da)到最好的(de)(de)激(ji)(ji)勵(li)(li)效(xiao)(xiao)果。物質激(ji)(ji)勵(li)(li)沒有*高低(di)之分，更多的(de)(de)是一個(ge)相(xiang)對(dui)概(gai)念，在設計物質激(ji)(ji)勵(li)(li)的(de)(de)過程中最重要(yao)的(de)(de)是要(yao)體現(xian)“公平”原則，以公司發展戰略(lve)和經營計劃為導向，以每(mei)位員工創造的(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)大小為依(yi)據(ju)，制定(ding)基(ji)于績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)物質激(ji)(ji)勵(li)(li)體系，充分體現(xian)“多創造價值多得回(hui)報”的(de)(de)理(li)念。
（2）精神激勵
精(jing)神激(ji)(ji)勵(li)(li)是激(ji)(ji)發員工積極性的另(ling)一(yi)種方式(shi)。精(jing)神激(ji)(ji)勵(li)(li)的方式(shi)同樣有很多，企業要善于創(chuang)新精(jing)神激(ji)(ji)勵(li)(li)的方式(shi)，充分激(ji)(ji)勵(li)(li)每位員工的積極性。
企業(ye)為(wei)了達(da)到*化的(de)激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)效(xiao)(xiao)果，要善于把(ba)物質激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)和精(jing)神激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)有(you)效(xiao)(xiao)結合。如果只(zhi)采(cai)用其(qi)中一種激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)方式(shi)，永遠(yuan)無法(fa)達(da)到有(you)效(xiao)(xiao)激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)員工的(de)目(mu)的(de)。片面(mian)強調物質激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)，容易使員工產(chan)(chan)生拜(bai)金(jin)主義，增(zeng)加企業(ye)的(de)激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)成本。過度的(de)依靠精(jing)神激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)也不管用，精(jing)神激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)只(zhi)能在(zai)短期(qi)(qi)內(nei)調動員工的(de)積極性(xing)和創(chuang)造(zao)性(xing)，如果沒有(you)相應(ying)的(de)物質激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)作為(wei)保障，難以產(chan)(chan)生長期(qi)(qi)效(xiao)(xiao)果，改革開放(fang)前眾多國有(you)企業(ye)的(de)實踐就(jiu)證明了這一點。
04
小結
人(ren)員(yuan)(yuan)退出機制不是(shi)企(qi)業(ye)能否盤活(huo)人(ren)力資源的(de)(de)(de)最重要(yao)影響(xiang)因素。即(ji)使是(shi)世(shi)界500強的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)，也很(hen)少用退出機制的(de)(de)(de)方(fang)(fang)式來盤活(huo)人(ren)力資源。新勞(lao)動法的(de)(de)(de)出臺，也進(jin)一步規(gui)范了我國企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)用工(gong)(gong)(gong)要(yao)求，對(dui)企(qi)業(ye)在辭退員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)增(zeng)設了更(geng)多的(de)(de)(de)門檻(jian)。在此背景下(xia)，如何通過(guo)提(ti)高水平(ping)，實(shi)現充分(fen)盤活(huo)企(qi)業(ye)現有(you)(you)人(ren)力資源將會(hui)成為企(qi)業(ye)人(ren)力資源管理更(geng)重要(yao)的(de)(de)(de)一個方(fang)(fang)向(xiang)。在現實(shi)情況沒(mei)有(you)(you)人(ren)員(yuan)(yuan)退出機制的(de)(de)(de)情況下(xia)，優化員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)配置、提(ti)升(sheng)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)素質能力、更(geng)有(you)(you)效的(de)(de)(de)激(ji)勵員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)是(shi)盤活(huo)現有(you)(you)人(ren)力資源最重要(yao)的(de)(de)(de)三項工(gong)(gong)(gong)作。
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