【背(bei)景案例】
A公(gong)司(si)是一家(jia)大型(xing)服裝集(ji)團公(gong)司(si)，生產、研發各種童(tong)裝，員工有1000多人，發展迅速。
但是，最近不(bu)少(shao)核(he)心骨干(gan)員工紛紛離職，引(yin)起人(ren)力資源部的高度關注，了(le)解原因后，才得知這些骨干(gan)員工是覺(jue)得自己在回報方面(mian)沒有多大的激勵(li)性，干(gan)的好和干(gan)的壞都差不(bu)了(le)多少(shao)，因此感覺(jue)心里不(bu)平(ping)衡。
人才的(de)流失(shi)引起(qi)了(le)HR的(de)高度關注，并且反(fan)思公司的(de)績(ji)效管(guan)理是(shi)否出現了(le)嚴重的(de)問題。公司的(de)績(ji)效管(guan)理現狀是(shi)這樣的(de)：
A公司推(tui)行(xing)績(ji)(ji)效管理體系已(yi)經兩年多了，由于市場對(dui)童裝(zhuang)的需求持續增加，因此，各部門把關(guan)注點都放(fang)在了日常的工(gong)作中，而忽(hu)略了對(dui)績(ji)(ji)效管理的關(guan)注。
往往績效(xiao)考核(he)只(zhi)有(you)在(zai)月底的時候，各部(bu)門主管才填張分數表(biao)交到人(ren)力資源部(bu)，人(ren)力資源部(bu)再進(jin)行匯總統計(ji)，員工(gong)的績效(xiao)結果基本(ben)都(dou)在(zai)85—95這個(ge)段。
考(kao)評結束后，主管們(men)通常的(de)(de)做法是(shi)(shi)把分(fen)數發個(ge)郵件告訴一聲，員工對此也(ye)不(bu)是(shi)(shi)很關注(zhu)，因為他們(men)也(ye)都清(qing)楚，績效分(fen)數也(ye)就是(shi)(shi)走個(ge)形(xing)式，大家的(de)(de)分(fen)數都差不(bu)多。反正績效獎金(jin)拿的(de)(de)也(ye)都不(bu)會少。
問題：如果你是該公司的(de)HR，如何才(cai)能(neng)避免績效管理走(zou)形(xing)式？
【解析】
績效管(guan)理是企(qi)業實現戰(zhan)略目標的(de)一(yi)個工具和手段，同時它具有激勵出色員工，鞭策績劣員工的(de)功能。
在(zai)背景(jing)案(an)(an)例中(zhong)，A公司過于關(guan)注業務(wu)，而忽略了(le)(le)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理，實(shi)際是上是沒(mei)有(you)弄清楚績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理與(yu)戰略的(de)(de)關(guan)系(xi)。績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理工(gong)作做好了(le)(le)，部門的(de)(de)工(gong)作也(ye)能(neng)(neng)順(shun)利的(de)(de)完(wan)成(cheng)(cheng)，戰略目標(biao)也(ye)就輕松達成(cheng)(cheng)了(le)(le)。案(an)(an)例中(zhong)骨干(gan)員工(gong)之所(suo)以紛紛離(li)職，也(ye)是因(yin)為(wei)(wei)直(zhi)線(xian)管理者對績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理認識不(bu)清，使(shi)得績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)沒(mei)有(you)真(zhen)正體(ti)現(xian)員工(gong)的(de)(de)真(zhen)實(shi)業績(ji)(ji)表現(xian)，能(neng)(neng)力強(qiang)的(de)(de)員工(gong)被直(zhi)線(xian)管理者人為(wei)(wei)的(de)(de)“和諧化”了(le)(le)。當這些能(neng)(neng)力出(chu)眾的(de)(de)骨干(gan)員工(gong)拿到與(yu)普通(tong)員工(gong)相差(cha)無幾的(de)(de)薪酬時，自然一種不(bu)公平感油(you)然而生(sheng)。
要避免績效(xiao)管理(li)(li)陷入(ru)走形式的(de)(de)誤(wu)區，一(yi)(yi)(yi)方面(mian)是一(yi)(yi)(yi)個讓直(zhi)線管理(li)(li)者(zhe)認(ren)識績效(xiao)管理(li)(li)真(zhen)正目的(de)(de)的(de)(de)過程，另(ling)一(yi)(yi)(yi)方面(mian)是建(jian)立起相應的(de)(de)監督機制，監督直(zhi)線管理(li)(li)者(zhe)認(ren)真(zhen)對待績效(xiao)考核(he)。具(ju)體而言，需要抓(zhua)好(hao)以(yi)下幾(ji)個重點(dian)工作：
1.讓(rang)直(zhi)線(xian)(xian)部(bu)(bu)門(men)(men)參與(yu)(yu)(yu)戰(zhan)略目標(biao)(biao)的(de)分解。戰(zhan)略目標(biao)(biao)的(de)分解過(guo)程，實際上也是(shi)績效指(zhi)標(biao)(biao)分解的(de)過(guo)程。人力資源(yuan)部(bu)(bu)通過(guo)組織直(zhi)線(xian)(xian)部(bu)(bu)門(men)(men)參與(yu)(yu)(yu)戰(zhan)略目標(biao)(biao)分解，使直(zhi)線(xian)(xian)部(bu)(bu)門(men)(men)意(yi)識到(dao)績效管理的(de)重(zhong)要性(xing)，明確績效管理是(shi)與(yu)(yu)(yu)戰(zhan)略息(xi)息(xi)相關的(de)。由于部(bu)(bu)門(men)(men)指(zhi)標(biao)(biao)分解到(dao)部(bu)(bu)門(men)(men)的(de)每個(ge)員工(gong)頭上，因此，只要員工(gong)完(wan)成個(ge)人的(de)績效考核，那(nei)么整個(ge)部(bu)(bu)門(men)(men)的(de)績效也就會(hui)很出色。
2.建立相應(ying)的(de)績(ji)效考核監督機制。背景案例中直線部門給員工打(da)分都偏高，實際上是對績(ji)效結(jie)果的(de)一種敷衍(yan)，只(zhi)有(you)建立起相應(ying)的(de)監督機制，才可(ke)以約(yue)束直線部門，使(shi)他們按照(zhao)真實客觀(guan)的(de)事實與數據去打(da)分。
3.加(jia)強對績(ji)效(xiao)(xiao)結果的(de)運用(yong)。績(ji)效(xiao)(xiao)管理應(ying)該與薪(xin)酬(chou)、晉升、人(ren)才開發等(deng)掛鉤，這樣能使真正優(you)秀的(de)員(yuan)工在職業發展、薪(xin)酬(chou)方面(mian)都能得(de)到實惠，從而提升工作的(de)積(ji)極性，為公司做出更(geng)好(hao)的(de)業績(ji)。
績效結果的運用(yong)反(fan)過來也能促(cu)進(jin)直(zhi)線管理(li)者認(ren)真(zhen)進(jin)行績效評估(gu)。比如要(yao)提拔(ba)一個員工，以績效結果作為參(can)考，那么直(zhi)線管理(li)者必定會認(ren)真(zhen)的評估(gu)，確保真(zhen)正優秀的員工得到提升。
總之，讓直線管(guan)理(li)者認清績效管(guan)理(li)的(de)(de)(de)(de)真(zhen)正(zheng)目的(de)(de)(de)(de)，同(tong)時(shi)又建立相應的(de)(de)(de)(de)監督機制(zhi)對其進行督促和約(yue)束，能大大提(ti)升A公(gong)司的(de)(de)(de)(de)績效管(guan)理(li)體系運行的(de)(de)(de)(de)效果，從而避免陷入走(zou)形式的(de)(de)(de)(de)誤區(qu)。
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